.z**長虹機電設備**員工鼓勵問題研究面對知識經(jīng)濟全球化,競爭日益劇烈的今天,各企業(yè)立于不敗之地的重要因素之一是員工的鼓勵。美國哈佛大學的教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏鼓勵的環(huán)境中,人員的潛力只發(fā)揮出一小局部,即20%～30%,但在良好的鼓勵環(huán)境中,同樣的人員即可發(fā)揮出潛力的80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效鼓勵的結果。管理學家的研究說明,員工的工作績效是員工能力和受鼓勵程度的函數(shù),即績效=F(能力鼓勵)，如果把鼓勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)意愿的影響考慮進去的話,鼓勵對工作績效的影響就更大了，因此分析和研究企業(yè)員工鼓勵問題越來越突顯重要。隨著經(jīng)濟與社會的開展,在企業(yè)中人力資源的作用越來越明顯,人的主觀能動性越來越重要,僅靠外在強制來管理勞動顯然不行,必須善于把員工納入企業(yè)整體之中,使其具有工作的自覺性與主動性,于是鼓勵工作也越來越顯出了其特殊的作用,越來越受到重視?，F(xiàn)代企業(yè)管理中,鼓勵與制度并列,成為管理工作的兩條腿,沒有制度約束的鼓勵,是無秩序的鼓勵,沒有鼓勵配合的制度,是沒有活力的制度,二者缺一不可。一、鼓勵的含義與作用所謂鼓勵就是指影響人門的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。即組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行為規(guī)*和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為,以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。鼓勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要,即通過系統(tǒng)設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。通過鼓勵可以使員工理解和承受企業(yè)目標,認同和追求企業(yè)目標,使企業(yè)目標成為員工的信念,從而轉化為動機,推發(fā)開工為此而努力，以到達企興我榮,企衰我恥的共同意識；通過鼓勵可以使員工充分地發(fā)揮其技術和才能,變消極為積極,從而保持操作的有效性和高效率；通過鼓勵可以吸引人才,提高企業(yè)的凝聚力。鼓勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時,也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標,即到達組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。現(xiàn)有的鼓勵理論主要有麥克萊蘭的成就鼓勵理論、馬斯洛的需要層次理論、奧德費的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論?？v觀現(xiàn)有企業(yè),雖然近些年對鼓勵越來越重視,并嘗試著進展了鼓勵機制的改革,也取得了一些成效,但不管是在制度鼓勵還是在管理鼓勵方面都還存在著一些問題。二、**長虹機電設備**慨況**長虹機電設備**是以生產(chǎn)焊接、電焊機為主導產(chǎn)品的科技企業(yè)。公司位于奉賢經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)，創(chuàng)立于1993年，經(jīng)過十余年的不懈努力，已經(jīng)開展成為專業(yè)化開發(fā)、制造、銷售電焊機產(chǎn)品的重點企業(yè)。公司注冊資金1500萬元，總資產(chǎn)5000萬元，年實現(xiàn)銷售收入3600萬元。公司現(xiàn)有員工168人，擁有大專技術人員18人，工程師3人，企業(yè)建立了較完善的設計、生產(chǎn)和銷售體系，擁有先進水平的加工及檢測系統(tǒng)，在產(chǎn)品制造和市場營銷方面具有較強的實力。公司以**、**兩大經(jīng)濟中心城市為依托，在20個城市建立了專賣店和銷售效勞網(wǎng)點，產(chǎn)品銷往全國各地，并能及時快捷地為客戶提供完善的技術效勞。在產(chǎn)品市場競爭鼓勵的今天，**長虹機電設備**堅決地貫徹“以質(zhì)取勝于顧客、以誠效勞于顧客、以心滿足于顧客〞的質(zhì)量方針，以質(zhì)量為企業(yè)生命，以老實守信為立足之本，以用戶需求為追求目標，致力于焊接設備和技術的推廣應用，提升制造產(chǎn)品的效率和競爭力，不斷拓展產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)的未來開展空間，為企業(yè)的開展奮斗不息。同時企業(yè)重視人才的培養(yǎng)，認為人才是企業(yè)開展的根本，企業(yè)是人才開展的舞臺。在選才方面，公司有一套嚴格的招聘政策，不提倡人才高消費，提倡“適當?shù)娜俗鲞m當?shù)氖?，適當?shù)氖掠蛇m合的人來做〞；在育才方面，采取的是一層鋪一層的培訓模式，針對不同的職位，采取不同的培訓內(nèi)容，比方高層管理者，公司會采取送出去的形式，送他們到高校去進修深造，而基層的工人及營銷人員等，公司會針對他們的工作內(nèi)容，對他們進展一些實際操作上的培訓；在用才方面“能者上、庸者下〞是公司晉升機制的核心，就是說，對于有能力者，公司會對他們進展迅速的提拔，而對于能力低下者，公司也同樣會對他們作出及時的處理，絕對不允許有大鍋飯的現(xiàn)象出現(xiàn)。然而盡管公司非常重視人才培養(yǎng)與使用，可是公司里面仍存在一些有能力、有經(jīng)歷的管理者，包括企業(yè)中的技術、生產(chǎn)、業(yè)務骨干流失較嚴重，究其原因，歸根到底主要還是企業(yè)機制比較僵化，鼓勵措施不能適應開展的需要，致使大量專業(yè)人才的價值無法實現(xiàn)，工作積極性不高。而其他幾家新興的電焊機企業(yè)的特點正好是機制比較靈活但人才匱乏，于是紛紛利用該公司的弱點，大力實施人才戰(zhàn)略，以優(yōu)厚的條件猛挖電焊機專業(yè)的各類人才，使公司原有的珍貴人力資源流失，進而在市場競爭中失去主動。三、**長虹機電設備**存在的員工鼓勵問題及分析(一)缺乏科學的報酬系統(tǒng)**長虹機電設備**的薪酬機制模式僵化，不系統(tǒng)、不科學，企業(yè)薪酬矛盾越來越突出。具體表現(xiàn)在:(1)隨意延長員工的工作時間，而不給相應報酬;(2)工資、獎金發(fā)放不及時，克扣現(xiàn)象嚴重;(3)一些管理人員的獎金數(shù)額由老板欽定，不與工作績效掛鉤;(4)福利待遇差。如公司在產(chǎn)品生產(chǎn)旺季或產(chǎn)品訂單增多時，由于產(chǎn)品不能滿足市場需求，采取延長員工的工作時間，而不給相應報酬，因為員工工資是按日計算的。所有這些問題，在很大程度上影響了員工工作的積極性，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，員工工資也低于本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，從而導致技術骨干和局部管理人員流失。在過去的二年中，公司流失了專業(yè)技術骨干九人、工程師一人、中層管理人員八人、一線熟練工人四十七人。其結果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足公司運作需求，同時老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，造成企業(yè)人力資源的較大浪費。(二)員工參與管理的機制不健全公司無視對員工參與管理這一有效的鼓勵措施，主要表現(xiàn)在公司經(jīng)營者科學管理意識欠缺,把企業(yè)當成自己的私有物,強調(diào)個人權威的樹立,不愿意放權,始終擔憂員工參與管理后會對企業(yè)利益和自己權威產(chǎn)生消極影響,而沒有認識到員工參與管理對員工個人及企業(yè)開展的必要性，因而在實際中疏于提供參與管理的渠道,也沒有健全的保障鼓勵制度,對員工提出的建議毫無反響,導致員工參與管理的積極性低。(三)鼓勵就是獎勵管理者是率領一個團隊來完成工作的。只有關心下屬，贏得下屬的忠誠，你才能真正建立自己的影響力。從完整意義上說，鼓勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統(tǒng)一的。鼓勵并不全是鼓勵，它包括許多負鼓勵措施，如罰款、降職、淘汰鼓勵等。但具體操作時往往會走入誤區(qū)。**長虹機電設備**的各級主管中不少人簡單地認為鼓勵就是獎勵，因此在設計部門鼓勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有時雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結果難以到達預期目的。(四)注重短期鼓勵，無視中長期鼓勵**長虹機電設備**對員工鼓勵只著重于眼前的利益和滿足最根本的眼前需要，而采取一些短期的鼓勵方法，如:加薪、發(fā)放獎金等，這些鼓勵方法雖然能使企業(yè)實現(xiàn)短期內(nèi)的目標，但一般不能起到持久的鼓勵作用，而且還容易導致被鼓勵者因過度關心企業(yè)的短期利益，而放棄長遠利益。這既不利于企業(yè)的持久開展，也不能為企業(yè)留住人才。這種注重短期鼓勵的鼓勵方式，使得員工與公司間的雇傭關系短期化，許多員工等到年底發(fā)完獎金，就離開企業(yè)，另謀高就。(五)鼓勵方式單一、僵化**長虹機電設備**對員工的鼓勵僅僅采用獎金的形式，而且對不同的員工采用同樣的鼓勵方式。但從需要層次理論中我們知道，已滿足的需要不再具有鼓勵作用，只有未滿足的需要才具有鼓勵作用；另一方面，不同的人有不同層次的需要，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要。**長虹機電設備**長期使用這種單一的鼓勵方式，即便開場時收效甚廣，但隨著時間的增加，所起到的鼓勵作用就會變得越來越少,不僅會挫傷優(yōu)秀人材的積極性，最終必然形成“逆向選擇〞，即優(yōu)秀人才離開，而留在公司的多是非優(yōu)秀人才。(六)關心就是鼓勵**長虹機電設備**把關心員工等同于小恩小惠。這一現(xiàn)象在公司各部門的管理者中相當普遍。一些科長們覺得，既然自己對員工加薪、晉升等沒有“生殺大權〞，因此只能在自己的職責*圍內(nèi)靠小恩小惠來說明自己在關心員工。小恩小惠只能博得員工一時的歡心，而更多的員工關注的是員工自身的職業(yè)開展和綜合能力的提高。一旦你滿足不了員工稍高一點的需求，員工就覺得你不是真正關心他們。況且小恩小惠往往是以犧牲部門甚至公司整體利益為代價的，一旦曝光，對科長等管理者自己也很不利。**長虹機電設備**把關心員工的業(yè)務混淆于關心員工。關心部門內(nèi)員工的工作狀況，各級管理者都很重視，畢竟這關系到自己和部門業(yè)績的好壞。但過于關心業(yè)務，反而會使員工反感，覺得你對他不放心，疑心他的工作能力。而且員工是一個活生生的人，有著多種需求，如果你只關心業(yè)務情況，沒準兒會落個“冷血動物〞的謔稱。再者公司管理者關心員工的“動機不純〞。不少管理者關心員工的功利色彩過于明顯，讓員工覺得你并不是真正地關心、幫助他，而是在為自己的業(yè)績評估或職位晉升拉選票，這樣的關心不會有好的效果。關心員工必須真正為下屬著想，而不是“另有企圖〞，否則就會弄巧成拙。(七)對企業(yè)經(jīng)營者的鼓勵缺乏**長虹機電設備**只有對一般員工的獎勵措施，而對于企業(yè)的高層管理人員——企業(yè)經(jīng)營者來說，則沒有建立健全經(jīng)營者的鼓勵機制。其實作為企業(yè)的經(jīng)營者，他們不但是一個企業(yè)的重要骨干，而且其自身的人格和行為對員工有著很大的影響。假設經(jīng)營者能處處做到以身作則，言行一致，廉潔勤政，必能作為典范去影響員工，激發(fā)他們的工作熱情。相反，假設經(jīng)營者自身不學無術，以權謀私，公款私用，則會使員工對企業(yè)未來的開展喪失信心。所以公司對經(jīng)營者的鼓勵缺乏，會對員工產(chǎn)生負面的鼓勵作用，使整個企業(yè)都喪失了生氣。四、解決**長虹機電設備**存在的員工鼓勵問題的方法(一)建立科學、公平的鼓勵機制建立科學系統(tǒng)的績效評估標準，首先鼓勵必須與職務相對應。建立一整套評估標準，對每個崗位的職責、義務、獎懲做出明確的規(guī)定。在制定時要廣泛征求員工意見，盡量對崗位職責、權限、任務、工作標準進展具體描述并公布出來，出臺大多數(shù)人認可的評估考核標準。同時，對于評估標準中不盡合理的局部，職工還可以提出改進意見，通過人力資源部備案，定期評價，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應的政策，使之盡可能符合公司實際。其次，評估標準要和考核制度結合起來，從而激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮員工的潛能，從而使員工們工作更有效率，也更出色。鼓勵制度一定要表達公平的原則。員工眼中的公平是對自己所得報酬與自己的奉獻進展比較，如認為這兩者的比率大致相等，就會感到滿意，工作勁頭便足。而如果比率不相等，尤其是低于別人的比率，則會認為不公平，因此**長虹機電設備**的管理者在制定鼓勵制度時，應嚴格遵循公平原則，做到一視**，獎罰有據(jù)、清楚。要抑制有親有疏的人情風，要在廣泛征求員工意見的根底上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在鼓勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持。(二)由注重物質(zhì)鼓勵到注重精神鼓勵前面已論及，人的需要是多樣的，不同的人有不同的需要，同一個人在不同的時期也有不同的需要，因此，公司在注重物質(zhì)鼓勵的同時，還應當注重精神鼓勵。精神鼓勵可以從以下幾方面來實現(xiàn)：1、向員工描繪遠景。公司領導者應讓員工了解工作方案的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標，對公司的向心力就愈高，也更愿意充實自己，以配合公司的開展需要。公司不斷提供給員工與工作有關的公司重大信息，使員工不必浪費時間、精力去聽小道消息，從而專心投入工作。2、授予員工的權力。公司領導者在向員工委派工作時，應授予他們一定的自主權，，消除被授權者心理障礙，讓員工們覺得自己是在"獨挑大梁"，肩負著一項完整的職責，并在授權之后，就不再干預。3、聽員工訴苦。公司領導者聽員工匯報工作時應做到，不打斷員工的匯報、不急于下結論、不隨便診斷，除非對方需要，否則不隨便提供建議，以免流于“瞎指揮〞。4、提供必要的培訓。公司領導者支持員工參加職業(yè)培訓，如參加學習班，或公司付費的各種研討會等，不但可提高員工的思想覺悟和業(yè)務技能、提高員工的創(chuàng)造力，也可讓員工覺得自己在這里會學到更多的東西，有利于自身的開展。(三)對員工分層次進展鼓勵**長虹機電設備**應根據(jù)實際情況把鼓勵的對象分為多個層次，比方普通員工、高層次的技術人員和管理人員。普通員工更多的應該是根本的生理需要，所以對普通員工鼓勵采取以獎金等物質(zhì)獎勵的方式為主。對高層次的技術人員和管理人員，生理需要可能已不再是他們的優(yōu)勢需要，而對于內(nèi)在精神方面的需要和自我實現(xiàn)的需要更多些，同時他們又是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除采取盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神鼓勵和工作鼓勵相結合，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。以充分調(diào)發(fā)開工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。(四)加強溝通及時的溝通是管理者了解下屬需要的重要途徑，也是管理者制定有效鼓勵機制的必要根據(jù)，所以**長虹機電設備**應從下面幾方面來加強與員工的溝通：1、每周一次公司*圍內(nèi)的溝通。讓員工知道公司這一周的銷售情況、重要交易、經(jīng)營業(yè)績和重大事項，使員工及時了解公司的情況，尤其是那些振奮人心的合同、業(yè)績，能夠在很大程度上鼓勵和刺激員工，激發(fā)大家的榮譽感和歸屬感。2、每周一次的上下級溝通。每周一次的溝通不僅可以及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，而且可以增進雙方的感情和關系。一方面部門主管的循循善誘，能讓員工翻開心扉，暢談工作中和思想上的問題和建議，另一方面，也能使員工開誠布公，暢所欲言。能解決工作中許多現(xiàn)存的和潛在的問題，更能激發(fā)員工的工作熱情，形成和諧的團隊。3、建立員工興趣小組。由公司組建各種興趣小組或俱樂部，比方書畫小組、棋牌小組、文藝小組等等，并組織大家定期舉行活動，公司給予一定的經(jīng)費支持，這樣的興趣小組能很好的增進各部門之間員工的交流，提高組織的和諧度和凝聚力。(五)鼓勵員工要掌握適時性原則古人云：機不可失，時不我待。敏銳地覺察和巧妙地運用“時機〞果斷行事，可以收到事半功倍之效。美國克菜斯勒公司總裁艾柯卡認為：提升*人的時候，就是增加其責任的時候，下屬如果心情好，經(jīng)理人員要肯定他的成績，同時，又要鼓勵他百尺竿頭，更進一步。當下屬快樂的時候，就讓他多做點事。當下屬心恢意懶時，則不要讓他太難堪。如果一個下屬因失敗而悶悶不樂，這時候經(jīng)理人員如果落井下石，就會有嚴重傷害他的危險，他也就不想再上進了。**長虹機電設備**領導注意把握正確的鼓勵時機，當員工在工作中表現(xiàn)出良好的行為或取得一定進步后，盡早一些、盡快一點給予鼓勵，以提高鼓勵效益?！擦持贫ň哂懈偁幜Φ墓べY標準及與績效掛鉤的獎金制度通過工資調(diào)查，調(diào)整工資水平和工資構造，制定相對較高的工資水平以吸引人才、留住人才。建立與績效掛鉤的工資制度，采取根本工資十績效工資的工資制度，防止干多干少一個樣引起員工不滿。同時為了鼓勵員工努力工作，激發(fā)他們的工作熱情，建立與績效掛鉤的獎金制度。如技術骨干獎金可根據(jù)其技術改造、技術創(chuàng)新給公司帶來的利潤多少來抽成;而業(yè)務骨干選擇銷售額、市場占有率作為參考因素;管理人才用利潤指標考核。公司根據(jù)實際情況設立各種獎金，如創(chuàng)造創(chuàng)造獎、超時獎、節(jié)約獎等。獎金要及時兌現(xiàn)，不能隨意克扣。〔七〕建立健全員工參與管理鼓勵制度公司重視員工參與企業(yè)管理，就公司開展問題向員工征求富有建立性的意見，讓員工參與影響整個公司命運的決策,員工提出的建議及時反響,引導員工積極參與管理。總之，管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術，企業(yè)要開展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此**長虹機電設備**一定要重視對員工的鼓勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種鼓勵機制，把鼓勵手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的鼓勵體系，使企業(yè)在劇烈的市場競爭中立于不敗之地。參考文獻：[1]侯曉慧，企業(yè)員工鼓勵誤區(qū)，**科技與經(jīng)濟，2006年第七期[2]*燦、王艦，對企業(yè)員工鼓勵問題的研究與探討，經(jīng)濟與管理，2003年第七期[3]*德，人力資源開發(fā)與管理[M]，:清華大學，1996年畢業(yè)設計〔論文、作業(yè)〕冊〔?？茖I(yè)使用〕畢業(yè)設計〔論文、作業(yè)〕題目：**長虹機電設備**員工鼓勵問題研究分?！舱?、點〕：奉賢分校**：趙洪章**：047091044年級：04秋專業(yè)：工商管理指導教師：梁益智職稱：助教日期：2006年11月8日目錄前言………………………1一、鼓勵的含義與作用………………1二、**長虹機電設備**慨況………………1三、**長虹機電設備**存在的員工鼓勵問題及分析………2(一)缺乏科學的報酬系統(tǒng)………………2(二)員工參與管理的機制不健全………2(三)鼓勵就是獎勵………3(四)注重短期鼓勵，無視中長期鼓勵…………………3(五)鼓勵方式單一、僵化………………3(六)關心就是鼓勵………3(七)對企業(yè)經(jīng)營者的鼓勵缺乏…………4四、解決**長虹機電設備**存在的員工鼓勵問題的方法…4(一)建立科學、公平的鼓勵機制………4(二)由注重物質(zhì)鼓勵到注重精神鼓勵…………………4(三)對員工分層次進展鼓勵……………5(四)加強溝通……………5(五)鼓勵員工要掌握適時性原則………6(六)制定具有竟爭力的工資標準及與績效掛鉤的獎金制度…………6(七)建立健全員工參與管理鼓勵制度…………………6結論……………