物料管理現(xiàn)狀業(yè)務(wù)調(diào)研問卷文件名:FILENAMEERP-項(xiàng)目管理-MM-現(xiàn)狀業(yè)務(wù)調(diào)研問卷-V1.0-20100308.doc版本:1.0 ERP-項(xiàng)目管理-MM-現(xiàn)狀業(yè)務(wù)調(diào)研問卷-V1.0-20100308.doc文檔描述本文檔包括在項(xiàng)目初始準(zhǔn)備階段，實(shí)施顧問為了解青島四方現(xiàn)狀業(yè)務(wù)，而編制設(shè)計(jì)的調(diào)研提綱，以明確現(xiàn)狀業(yè)務(wù)調(diào)研范圍。版本信息修改日期版本描述作者20V1.1創(chuàng)建李小根目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1. 物料管理基礎(chǔ)內(nèi)容 41.1 物料范圍 42. 采購管理業(yè)務(wù) 52.1 采購管理組織職能 52.2 采購管理流程 52.3 現(xiàn)行系統(tǒng) 142.4 單據(jù)和報(bào)表（表單） 143. 庫存管理業(yè)務(wù) 143.1 庫存管理組織 143.2 庫存管理流程 153.3 現(xiàn)行系統(tǒng) 173.4 單據(jù)和報(bào)表（表單） 173.5 關(guān)于批次管理 173.6 關(guān)于分廠（車間）物料管理業(yè)務(wù) 18

說明：此調(diào)研問卷用于在SAP實(shí)施項(xiàng)目初期了解青島四方物料管理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的問題清單，調(diào)研過程中，按實(shí)際需要，調(diào)研問題可以不僅僅只限于此問卷內(nèi)容；調(diào)研過程以訪談會(huì)議方式進(jìn)行，必需有專人進(jìn)行翔實(shí)的訪談內(nèi)容記錄；所有調(diào)研問題基于現(xiàn)狀－問題－未來期望－現(xiàn)狀差異點(diǎn)四段式進(jìn)行；同時(shí)兼顧一般性和特殊性；所有調(diào)研內(nèi)容，最終將綜合納入到現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告相關(guān)文件中，作為后續(xù)業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。青島南車項(xiàng)目因項(xiàng)目實(shí)施范圍沒有包括所有范圍（僅動(dòng)車部分），但實(shí)施業(yè)務(wù)范圍主要是對(duì)生產(chǎn)直接相關(guān)的實(shí)施有直接影響。目前：勞保、NBOOK、動(dòng)力分廠等，進(jìn)入老物流系統(tǒng)；無庫存管理；新物流：姜總方面；物料管理基礎(chǔ)內(nèi)容物料范圍物流管理范圍內(nèi)的：產(chǎn)品外購件（包含三包配件含備品）備品原則上隨車走，但不絕對(duì)；車輛組成部分；三包件：按產(chǎn)品突發(fā)狀況或檢修服務(wù)、用戶要求，我方由庫房發(fā)貨；可能要補(bǔ)充采購；工作號(hào)不同；與檢修服務(wù)；納入現(xiàn)車庫存中進(jìn)行管理；可能調(diào)用現(xiàn)行項(xiàng)目物料；部分儲(chǔ)備：一種特殊形式項(xiàng)目；無儲(chǔ)備：轉(zhuǎn)項(xiàng)目發(fā)貨再采購項(xiàng)目補(bǔ)貨；儲(chǔ)備計(jì)劃：事業(yè)部提出；事業(yè)部協(xié)調(diào)區(qū)分是三包件、還是銷售配件。銷售配件：三包期外的部定保外配件購買；用戶采購合同：單獨(dú)采購合同；之外的是項(xiàng)目銷售合同內(nèi)；存儲(chǔ)庫房：一對(duì)一；外租庫：功能上：總體來說是庫位的擴(kuò)充；外租庫：配臺(tái)一體化，物流安排實(shí)際提前送貨；優(yōu)先補(bǔ)充內(nèi)庫庫房（原則上2~3列）；考慮到外租倉庫的工作時(shí)間協(xié)調(diào)；配貨優(yōu)先吃外租貨位庫存；配臺(tái)處理提前期間：配臺(tái)先打出庫單，庫存占用；目前系統(tǒng)是在車間簽收前扣庫存；發(fā)貨區(qū)目前免簽收。動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)：理貨員按分廠簽收結(jié)果，審核配臺(tái)出庫單，才扣帳；動(dòng)態(tài)物料的庫存反映時(shí)間差問題；外購原材料轉(zhuǎn)售存放：買進(jìn)賣出；不獨(dú)立管理；用途：外協(xié)加工；按項(xiàng)目；存在一批進(jìn)、分批處，買價(jià)、賣價(jià)對(duì)應(yīng)的問題；銷售的量不好掌控；外協(xié)加工方提需求較大量，但實(shí)際提貨量就結(jié)余在我方庫存中；多余料轉(zhuǎn)項(xiàng)目或報(bào)廢；轉(zhuǎn)售料無合同關(guān)系進(jìn)行約束。收料依據(jù)：無現(xiàn)車物料需求計(jì)劃；不允許直送；銷售配件業(yè)務(wù)擴(kuò)展：銷售給用戶；存在標(biāo)準(zhǔn)外協(xié)加工業(yè)務(wù)：當(dāng)初主要是質(zhì)量考慮；主要供應(yīng)商都有外檢，但不全面；客供物料：鐵道部、BST等，入庫到不同項(xiàng)目；有工藝需求計(jì)劃；其他無差異；可能是與我方自購料相同料號(hào)；分廠之間周轉(zhuǎn)件：棘洪灘和老四方共四大分廠件周轉(zhuǎn)，一定是自制件；現(xiàn)狀方式：分廠內(nèi)部由分廠自行處理；跨分廠由物流中心處理；未來可能方式：分廠-工段-班組:工段與廠房之間可能多對(duì)多關(guān)系，主要從工藝特點(diǎn)劃分，不是從生產(chǎn)廠房設(shè)施劃分；某些件無法經(jīng)過物流：如車體、轉(zhuǎn)向架，分廠之間之直接交接（分廠成品件）；整車：不經(jīng)過物流；是否經(jīng)過物流：后續(xù)要繼續(xù)討論；分裝和總裝關(guān)系；目前面臨賬面和實(shí)物目前部分實(shí)物不經(jīng)過物流、相應(yīng)的，物流也不管帳；分廠未交接到物流；分廠也有自己的庫管員；廠房之間兩個(gè)體系實(shí)際搬運(yùn);物流配臺(tái)不考慮在途（待收貨部分）；檢驗(yàn)周期：長期和及時(shí)；還有送外檢情況。待檢狀態(tài)不考慮。周轉(zhuǎn)件：量較少，工段安排交接提前期較長，均進(jìn)行配臺(tái)?；厥瘴镔Y：邊角料：加工車間鐵壆、邊角料等，直接提交到采購部門管理；對(duì)外銷售；物流中心：不銹鋼、鋁合金車體分廠邊角料、下腳料交付到車體庫，物流入賬，物流中心報(bào)數(shù)給采購部門，采購部門組織招拍銷售；拍賣交付保證金；出門前過磅（多部門）對(duì)外銷售，出門條由采購部開具，財(cái)務(wù)收款，到一定時(shí)機(jī)開發(fā)票。目前是手工帳，無料號(hào)。運(yùn)輸包裝物：各分廠、物流中心等交付包裝物到回收中心，采購部負(fù)責(zé)對(duì)外銷售；回收單位，采購部歸集到招標(biāo)辦；總包回收或分項(xiàng)拍賣銷售；回收包裝物：大型供應(yīng)商，可拆卸可回收包裝物，臨時(shí)存放在我方場(chǎng)所，攻防有維修點(diǎn)；供應(yīng)商自行周轉(zhuǎn)；無特別管理；項(xiàng)目多余物料：工藝BOM設(shè)計(jì)問題、退貨供應(yīng)商（最大比率）、退回供應(yīng)商；轉(zhuǎn)項(xiàng)目；賬面報(bào)廢，轉(zhuǎn)入回收物資處理；含寄售物料；繼續(xù)儲(chǔ)備（掛特殊項(xiàng)目）；試產(chǎn)定型；范圍外的：企劃部：資產(chǎn)和維修信息管理部：安全：勞保資產(chǎn)管理部：設(shè)備配件動(dòng)力：能源動(dòng)力設(shè)備配件自行采購目前項(xiàng)目成本計(jì)時(shí)點(diǎn)不一定完全與物流同步；有哪些大類的物料？大類的含義？其數(shù)量大約多少?各大類物料的內(nèi)、外部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)？(提供表格)各大類物料在總部-各基地的主要供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（物流管理節(jié)點(diǎn)）？(提供表格)各大類物料的次分類？保密物料的管控方式？目前主要按項(xiàng)目維度；最小單元：班組；分管貨位相對(duì)集中；作業(yè)班組對(duì)應(yīng)到物料范圍、理貨員（盡可能對(duì)應(yīng)）；收貨不分班組；統(tǒng)一對(duì)外發(fā)貨；配臺(tái)供應(yīng)商送貨碼/物對(duì)應(yīng)不絕對(duì)正確；供應(yīng)商事前不了解理貨員信息；一個(gè)看板需求：分拆到多個(gè)理貨員，分拆方式：1）系統(tǒng)自動(dòng)分拆：工藝計(jì)劃下達(dá)后，物流中心要對(duì)每一物料對(duì)應(yīng)理貨員和貨位。2）手工分拆；配臺(tái)：分別按班組/理貨員配臺(tái)，有犧牲效率。物流集中每個(gè)班組分別配送到分廠，出庫單和備貨單是一一對(duì)應(yīng)的，與看板是多對(duì)一關(guān)系；物料貨位：貨位相對(duì)固定，項(xiàng)目過程中是相對(duì)固定的；物料編碼規(guī)則？新增物料編碼的流程？廢止流程？收集已有的物料清單（至少含編碼、規(guī)格名稱、大分類信息）；采購管理業(yè)務(wù)采購管理組織職能有哪些部門可以對(duì)外實(shí)施采購？其采購物資/服務(wù)范圍分別是哪些（分哪些類型）？采購物資/服務(wù)供應(yīng)的范圍（為哪些部門采購或?yàn)楹文康牟少彛?？各采購部門分別有多少采購人員？相關(guān)人員分別從事哪些具體的采購業(yè)務(wù)？其分工依據(jù)是什么？各采購員之間工作可否互相替代？目前有無相關(guān)采購部門組織職能調(diào)整的計(jì)劃？如果有，調(diào)整的主要內(nèi)容是什么？采購部：生產(chǎn)材料、工具、化工產(chǎn)品燃料；車用配件；毛坯件（鍛造）采購及工序外協(xié)在生產(chǎn)部；氣體類、能源類在動(dòng)力分廠；場(chǎng)內(nèi)檢修也是在采購部；海外采購：由海外事業(yè)部采購；鐵道部直供物料：客供料；免結(jié)算；用戶提供材料；采購部執(zhí)行采購業(yè)務(wù)總體模式：采購管理流程因應(yīng)哪些業(yè)務(wù)需求，需要開發(fā)新供應(yīng)商？技術(shù)工程部、技術(shù)中心、采購部、事業(yè)部推薦供應(yīng)商；推薦依據(jù)：現(xiàn)行體系不能滿足生產(chǎn)需求；質(zhì)量原因、新產(chǎn)品；技術(shù)中心：采購件供應(yīng)商；外協(xié)件供應(yīng)商；提出推薦表、采購部基本情況調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)綜評(píng)：準(zhǔn)入與不準(zhǔn)入；采購部管理采購、外協(xié)準(zhǔn)入：簽訂技術(shù)協(xié)議、樣件試制、首件鑒定；提交報(bào)告到采購部，采購部結(jié)合綜評(píng)報(bào)告，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批，通過后成為合格供應(yīng)商；兩類：330家，不含海外。動(dòng)車組130家；城軌/地鐵/大鐵路：；工藝耗材：等；新供應(yīng)商開發(fā)的流程？哪些情況下將廢棄已有供應(yīng)商？供應(yīng)商考核相關(guān)流程中說明了哪些情況下需要廢棄、及處理程序。目前有多少家后勤供應(yīng)商？有無海外供應(yīng)商（非經(jīng)國內(nèi)代理交易的）？如果有，海外采購范圍包括哪些？目前如何管理供應(yīng)商檔案？供應(yīng)商編碼方式如何？有無分類管理？供應(yīng)商都單獨(dú)建檔。每一家都有唯一編碼，取消后也不再使用；制造類、代理類、有ABC分類A（關(guān)鍵件）B（標(biāo)準(zhǔn)件、代理類）C類（非關(guān)鍵件）；流水號(hào)，4位；一次性交易供應(yīng)商也編碼；物流、財(cái)務(wù)部也使用相同；供應(yīng)商關(guān)閉處理：有無供應(yīng)商角色管理及應(yīng)用（例如訂貨方、送貨方和收款方不一致）？基本沒有。目前有無完整的對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估方式？（如果有）評(píng)估指標(biāo)體系及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分別是什么？工藝、質(zhì)量、采購綜合評(píng)分；有相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；外協(xié)件、代理類ABC類評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同；評(píng)分、分級(jí)；后續(xù)提供資料；降級(jí)處理、乃至資格調(diào)整；動(dòng)態(tài)管理：物流、生產(chǎn)、質(zhì)量、售后等：共同監(jiān)督；發(fā)生重大質(zhì)量問題：取消供應(yīng)資格；制造過程中發(fā)生質(zhì)量問題：3個(gè)月整改期，暫停供貨；配額分配控制：一般單一項(xiàng)目的單一件，一家供貨；新增供應(yīng)商：一年內(nèi)不許擴(kuò)大供應(yīng)范圍；價(jià)格信息管理系統(tǒng)：物流系統(tǒng)：兩個(gè)系統(tǒng)獨(dú)立；消耗用料：低值易耗等：不分項(xiàng)目；費(fèi)用管控；國鐵/大鐵路：傳統(tǒng)火車；檢修項(xiàng)目：采購部：組織、最終定價(jià)：事業(yè)部定；部分：財(cái)務(wù)部定；采購部：組織招投標(biāo)；收集報(bào)價(jià)書；提供的是報(bào)價(jià)資料；因應(yīng)哪些業(yè)務(wù)需求，需要進(jìn)行詢報(bào)價(jià)業(yè)務(wù)處理？新項(xiàng)目均重新報(bào)價(jià)（無論是否通用件）；分時(shí)間段報(bào)價(jià)：有效期間價(jià)格；基本都是基于單件的不含稅價(jià)格；一般為到廠價(jià)；詢報(bào)價(jià)業(yè)務(wù)處理的一般流程？從供應(yīng)商名錄中挑選供應(yīng)商，發(fā)出詢價(jià)資料；作為詢報(bào)價(jià)的最終結(jié)果，主要明確哪些采購條件（如價(jià)格、運(yùn)雜費(fèi)、包裝要求、運(yùn)送要求及有效期質(zhì)量等）？目前均是一般包裝規(guī)范；按月份的詢報(bào)價(jià)處理業(yè)務(wù)量？按項(xiàng)目；某些物料的項(xiàng)目周期較長，則會(huì)有周期性詢報(bào)價(jià)業(yè)務(wù)，視外部市場(chǎng)狀況。不同項(xiàng)目同一采購件、同一供應(yīng)商，價(jià)格一樣；事業(yè)部控制價(jià)格；價(jià)格資料庫；事業(yè)部負(fù)責(zé)成本控制；有無暫估價(jià)格采購？如果有，產(chǎn)生的原因及如何處理及控制采購及采購結(jié)算？暫估價(jià)格：已到貨、未定價(jià)；發(fā)票未開、結(jié)算要求；倉庫臨時(shí)發(fā)貨結(jié)算;與供應(yīng)商月度開票結(jié)算；財(cái)務(wù)要求對(duì)當(dāng)月要求開票結(jié)算；但供方無法開票順延至下期開票；原材料、進(jìn)口件：收貨結(jié)算；其余大部分寄售方式。有無獨(dú)家供應(yīng)的物料？如何控制后續(xù)的采購業(yè)務(wù)都是按要求指定的供應(yīng)商范圍之內(nèi)的？供應(yīng)商供貨范圍：基于供應(yīng)商合格名錄進(jìn)行管理；按范圍人為控制；供應(yīng)商供應(yīng)資格擴(kuò)充；物料如果有多家供應(yīng)商，則有無使用配額？具體使用形式如何？通過招投標(biāo)方式、定期評(píng)價(jià)、采購成本綜合考慮；可能選定一家或多家，無固定配額分配模式；目前沒有這方面需求。物料新增供應(yīng)商如何對(duì)現(xiàn)行配額數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整？配額管理之執(zhí)行結(jié)果，差異如何？為何產(chǎn)生差異？配額分配條件是否包含在對(duì)供方的采購前提條件中？配額執(zhí)行差異對(duì)供方采購有哪些不利影響？：采購計(jì)劃及采購申請(qǐng)管理采購計(jì)劃與銷售計(jì)劃及生產(chǎn)計(jì)劃如何銜接？銷售計(jì)劃：項(xiàng)目訂單、項(xiàng)目管理制；采購部門：執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃；物流系統(tǒng)的交貨的參考：采購部門按事業(yè)部下達(dá)項(xiàng)目計(jì)劃；目前沒有采購系統(tǒng)；生產(chǎn)計(jì)劃部傳遞到采購部；不考慮現(xiàn)有庫存情況；簽訂項(xiàng)目合同（明確交付計(jì)劃）、指定項(xiàng)目計(jì)劃、生產(chǎn)部按項(xiàng)目計(jì)劃安排主生產(chǎn)計(jì)劃：交替計(jì)劃和月度計(jì)劃；交貨期的確認(rèn)：項(xiàng)目生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)；采購部門按交替計(jì)劃訂貨、按月度計(jì)劃訂貨；按生產(chǎn)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)要求，安排交期；適當(dāng)考慮供貨批量；采購部下達(dá)給供應(yīng)商；；有無年度、季度和月度采購計(jì)劃？其計(jì)劃依據(jù)是什么（考慮哪些要素）？具體計(jì)劃的主要特點(diǎn)是什么？大概流程？年度、季度和月度采購計(jì)劃如何考慮及處理總部與基地的集中控制-分散執(zhí)行的業(yè)務(wù)關(guān)系？如何監(jiān)控年度、季度和月度采購計(jì)劃的執(zhí)行？月度計(jì)劃會(huì)議是由生產(chǎn)計(jì)劃部門主導(dǎo)，采購部門配合；月底之間完成平衡會(huì)義，月底下達(dá)分廠車間作業(yè)計(jì)劃；計(jì)劃變更、推遲交貨情況：供應(yīng)商補(bǔ)償方面：進(jìn)成本；南車集團(tuán)：集中采購要求；明確集采物資范圍（目前范圍有限）、四方向集團(tuán)提交采購需求，集團(tuán)代下單向四方供貨；四方與集團(tuán)結(jié)算；還沒有明確四方對(duì)接部門。采購業(yè)務(wù)不再是寄售。日常采購業(yè)務(wù)中采購申請(qǐng)?zhí)幚砹鞒?？目前業(yè)務(wù)無采購申請(qǐng)類。補(bǔ)料的、材損的，提出采購申請(qǐng)；其他有提申請(qǐng)：費(fèi)用類、日常業(yè)務(wù)中緊急采購業(yè)務(wù)處理流程？分廠有制造損失管理模塊；質(zhì)量分析報(bào)告、技術(shù)通知、制造損失通知，審批完成后，通知采購部門，采購部門執(zhí)行采購；透過看板系統(tǒng)提交；內(nèi)部審批單據(jù)過程中將知會(huì)采購部門；采購申請(qǐng)是否需要審批？流程為何（明確權(quán)責(zé)）？維修項(xiàng)目采購是否相同流程？緊急需求如何處理？總包采購：按項(xiàng)目分包給供應(yīng)商；甚至是多家分包情況（中間有轉(zhuǎn)包情況）；品種、量均設(shè)定相對(duì)范圍，不法精確；物流管理：部分需要區(qū)分明細(xì)管理；物流部門按定額收貨；定額之外多余件退回給供應(yīng)商；有明確的編碼；超定額消耗部分如何處理：配臺(tái)號(hào)：采購部與財(cái)務(wù)部計(jì)算用的，人為給定的結(jié)算編號(hào)；是采購總包、物流分開；一套圖紙。采購下單有明細(xì)（對(duì)應(yīng)到設(shè)計(jì)圖紙）；采購訂單均無價(jià)格；結(jié)算時(shí)，無法核價(jià)，參照其他項(xiàng)目同型車核價(jià)，核價(jià)目的是為了得到總包價(jià)格。供應(yīng)商報(bào)價(jià)按明細(xì)，我方參照核價(jià)。如頂板等；地鐵和大鐵路情況：廠家包工包料包施工，從定額開始即是即打包。物流層面過賬結(jié)算，給一個(gè)配臺(tái)號(hào)；哪些情況下使用采購協(xié)議（開口合同）？采購協(xié)議中有哪些內(nèi)容？哪些情況下使用采購訂單（閉口合同）？采購訂單中有哪些內(nèi)容;采購協(xié)議審批流程為何？采購訂單審批流程為何？采購提前期一般在多少天范圍內(nèi)？有哪些物料因較長或特長采購交貨期，而需要在訂貨策略上進(jìn)行特殊處理？進(jìn)行哪些特殊處理？哪些物料可以當(dāng)天交貨，其比率是多少？一般3個(gè)月、最長13個(gè)月；輪墩，跨項(xiàng)目調(diào)用，或者改造；否則延遲項(xiàng)目交付計(jì)劃；品種少、高單價(jià)，備庫采購則占用資金較大。有可以及時(shí)交貨的（供應(yīng)商備庫）；開口合同執(zhí)行約束力如何？合同執(zhí)行考核。合同滯后等原因，交期作形式；提前簽訂的合同，盡管有交期，關(guān)鍵件明確要求嚴(yán)格執(zhí)行；供方送貨按采購訂單；合同取消或減量：雙方協(xié)商解決，退貨或取消訂貨；重新走審批流程；新的需求：補(bǔ)簽合同;合同存在延期到結(jié)算前才簽訂以明確價(jià)格的情況。采購員->采購主管->采購部長->制造本部采購總經(jīng)理；動(dòng)車組：采購員制作、主管審核、部長審批、按權(quán)限總經(jīng)理審批（按合同價(jià)值：制造本部總經(jīng)理或公司副總）、到總經(jīng)辦、到審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)部；在價(jià)格信息系統(tǒng)中走流程；電子簽核審批完后打印出帶簽字審批信息的紙質(zhì)合同，和OA系統(tǒng)是集成的。價(jià)格方面是單獨(dú)審批；事先制作價(jià)格審批表；無財(cái)務(wù)部相關(guān)；國鐵城軌：走價(jià)格審批表；事業(yè)部首先提交價(jià)格，提交價(jià)格合同；首先提交給核價(jià)部門（歸口事業(yè)部：國鐵、海外-國外運(yùn)行的產(chǎn)品，等等四個(gè)事業(yè)部），主管->。。。等；財(cái)務(wù)核費(fèi)用類，事業(yè)部產(chǎn)品類；系統(tǒng)也是一樣的。采購業(yè)務(wù)文件（詢價(jià)單、采購協(xié)議、采購合同）是如何發(fā)送給供應(yīng)商？傳真形式；除上述主要采購文件外，還有哪些采購文件也發(fā)送給供應(yīng)商？以何方式發(fā)送？圖紙、技術(shù)協(xié)議等；技術(shù)協(xié)議作為合同附件；我方生產(chǎn)的圖紙；某些零件供方還要深化設(shè)計(jì)；對(duì)供應(yīng)商送貨管理要求有哪些（時(shí)間、地點(diǎn)要求、運(yùn)輸要求？）如果一個(gè)工作日內(nèi)要求供應(yīng)商多次送貨，則如何安排具體的送貨時(shí)間及安排送貨批量？進(jìn)口件：按實(shí)物收貨；一般批量生產(chǎn)過程中有進(jìn)口件收貨；可能在項(xiàng)目啟動(dòng)前收貨（生產(chǎn)制造還未啟動(dòng)）？一般不存在項(xiàng)目還未立項(xiàng)時(shí)進(jìn)口件到貨的情況。但是貨物時(shí)提前訂貨；長線件：采購周期長，生產(chǎn)未啟動(dòng)時(shí)即訂貨；國內(nèi)采購：外地件：還是接收，同時(shí)要求供應(yīng)商后續(xù)批量延遲送貨；當(dāng)?shù)丶和ǔＪ蔷苁?。送的量問題：主要考慮庫容問題，實(shí)物到貨的接收，要求供方后續(xù)交貨準(zhǔn)時(shí)。還有外租倉庫，委托第三方物流代管，通知調(diào)貨。供方聯(lián)系理貨員確認(rèn)、記賬；直送到車間：物流人員在車間交接；某些料需要再入基地庫，再配臺(tái)；某些需要調(diào)貨補(bǔ)貨到基地庫；實(shí)務(wù)上保持基地倉庫有兩列車的儲(chǔ)備量，以更好地及時(shí)滿足生產(chǎn)需要。對(duì)供方送貨在數(shù)量、時(shí)間上控制要求？對(duì)采購物料的運(yùn)輸包裝要求？技術(shù)協(xié)議中要明確的。有無成套件采購業(yè)務(wù)？具體如何管理？例如：一輛車要用50套完整的風(fēng)道零件，儲(chǔ)運(yùn)一體化；采購下單時(shí)分項(xiàng)下，分項(xiàng)定價(jià)；物流按質(zhì)檢前移，數(shù)量確認(rèn)前移；以免收貨時(shí)拆包（生產(chǎn)時(shí)才拆包）；增加配臺(tái)效率，節(jié)約貨位；包裝箱上注明工位要求，進(jìn)行相應(yīng)的分別包裝；多個(gè)包裝一起整體送貨。目前物流實(shí)物層面是一套，系統(tǒng)操作還是分散的、明細(xì)的；所有現(xiàn)車物料：含附件都納入到SAP管理；希望納入到制造BOM中；或者納入到工藝中；不涉及費(fèi)用；如果采購物流中運(yùn)輸安排由我方執(zhí)行，則如何安排？有無線邊收貨業(yè)務(wù)（即指定供應(yīng)商送貨到特定的生產(chǎn)線旁）？物流在線邊收貨。對(duì)于大型零部件或易損件；關(guān)于異地收貨情況：存在直接送貨到路局情況；結(jié)算困難，做虛擬出入庫；沒有質(zhì)檢；客戶方代收；當(dāng)?shù)厥酆笕藛T簽收；物流按代收單簽收；但仍然無質(zhì)檢確認(rèn)；運(yùn)務(wù)管理：車站、碼頭、機(jī)場(chǎng)收貨的情況：一般及時(shí)安排運(yùn)回廠內(nèi)；廠內(nèi)有專線；破損情況存在，分責(zé)任，涉及到索賠；有無按產(chǎn)品下線后倒算材料消耗量，并據(jù)此與供應(yīng)商結(jié)算的業(yè)務(wù)？如何控制采購批量？即訂貨數(shù)量是否要按整批要求進(jìn)行調(diào)整？如何處理采購?fù)素?？外協(xié)加工業(yè)務(wù)外協(xié)加工采購方式中，存在哪些模式：完全甲供料、部分甲供料、完全乙供料？有甲供料的外協(xié)加工采購中，甲供料的供應(yīng)流程（由誰供應(yīng)，如何供應(yīng)等）？部分甲供料的外協(xié)加工采購方式中，如何與外協(xié)加工采購廠商結(jié)算非甲供料？如何控制甲供料的合理使用？外協(xié)加工業(yè)務(wù)中，采購合同價(jià)格條件為何（除加工費(fèi)外，還包括哪些）？有無多層次分包業(yè)務(wù)？如果有，處理流程為何？如果發(fā)現(xiàn)外協(xié)廠商不合理使用甲供料，目前處理方式如何？外協(xié)采購部件交付、我方外協(xié)加工采購收貨流程？有無工序委托加工業(yè)務(wù)（提供給乙方的甲供料及回收的加工件不經(jīng)過倉庫收發(fā)記賬的工序委外業(yè)務(wù)）？對(duì)加工產(chǎn)品是常規(guī)性的還是臨時(shí)性的？如何核定加工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，后續(xù)如何結(jié)算？寄售采購業(yè)務(wù)其流程為何？此部分內(nèi)容須貫穿到所有采購業(yè)務(wù)調(diào)研內(nèi)容中；項(xiàng)目采購業(yè)務(wù)其流程為何？此部分內(nèi)容須貫穿到所有采購業(yè)務(wù)調(diào)研內(nèi)容中；有無項(xiàng)目物資以寄售方式進(jìn)行采購的業(yè)務(wù)？其流程為何？現(xiàn)狀如何處理在項(xiàng)目之下再區(qū)分寄售供應(yīng)商（在各相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)）？固定資產(chǎn)采購流程為何(可能包含服務(wù))？費(fèi)用采購流程為何(可能包含服務(wù))？備品備件采購流程為何(可能包含服務(wù))？項(xiàng)目采購流程為何（可包含服務(wù)采購和物資采購）？：新品開發(fā)之新物料樣品采購相關(guān)流程送樣流程？樣品的收貨處理？有無需付費(fèi)的樣品？如果需要付費(fèi)，則如何進(jìn)行合同處理？：發(fā)票管理（采購結(jié)算）供應(yīng)商出具發(fā)票及我方接收發(fā)票記賬的完整流程？一般的付款期限？有無明確的臨時(shí)凍結(jié)付款的條件控制？質(zhì)量原因?qū)е碌牟少弮r(jià)格折扣，如何處理（之前了解的內(nèi)容是要求供應(yīng)商按折價(jià)后的價(jià)格開票-是否完全統(tǒng)一）？如何處理運(yùn)雜費(fèi)（陸路運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)等等，海外進(jìn)口部分包括海運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等）？有無索賠業(yè)務(wù)？哪些情況下將向供應(yīng)商索賠？如何處理索賠？有沒有先做發(fā)票處理，后收貨的情況？哪些情況下如此處理？索賠業(yè)務(wù)：現(xiàn)行系統(tǒng)目前正在使用的系統(tǒng)有哪些？分別用于處理哪些業(yè)務(wù)？單據(jù)和報(bào)表（表單）表單：采購業(yè)務(wù)中必需使用的常規(guī)表單清單及樣單；報(bào)表：采購業(yè)務(wù)中使用的常規(guī)報(bào)表清單及樣表；庫存管理業(yè)務(wù)庫存管理組織倉庫布局清單？有無車間倉庫（后續(xù)有具體車間庫存業(yè)務(wù)調(diào)研問題）？參見上表；庫存狀態(tài)管理：管理哪些庫存狀態(tài)？非限制使用庫存–UU庫存質(zhì)檢庫存–Q庫存待處理庫存–凍結(jié)庫存質(zhì)量有問題；指定使用供應(yīng)商物料；限制使用：有質(zhì)量問題限制用途，跟蹤處理；量較少；指定使用庫存：只能使用特定供應(yīng)商庫存；設(shè)計(jì)部門在技術(shù)通知管理系統(tǒng)中下達(dá)指令；物流中心人員必須主動(dòng)查看系統(tǒng)；有無實(shí)施ABC分類管理？有ABC分類；后續(xù)提供標(biāo)準(zhǔn)；單價(jià)；有無最大、最小庫存水平控制？有無安全庫存控制？安全庫存讓供應(yīng)商控制？按項(xiàng)目的庫存水平控制；單一項(xiàng)目；計(jì)量方式：采購收貨環(huán)節(jié)、生產(chǎn)發(fā)料環(huán)節(jié)、生產(chǎn)入庫環(huán)節(jié)對(duì)物料的數(shù)量不可計(jì)數(shù)、僅可計(jì)量，如何計(jì)量？如何控制和處理可能的計(jì)量誤差？離散件：點(diǎn)數(shù)；計(jì)量的：鋼材、鋁材：型材按個(gè)數(shù)買，化工原料均按包裝購買等；最小包裝單位與定額不一致；原則上不允許分廠有材料庫存；兩個(gè)項(xiàng)目合并采購；地鐵項(xiàng)目分別入庫；后續(xù)轉(zhuǎn)項(xiàng)目處理；定額單位和采購合同單位不一致；庫存管理流程生產(chǎn)發(fā)料流程？如果控制材料消耗定額？如何處理超消耗物料？先接板：看板形式，需求單位提出；產(chǎn)品生產(chǎn)由制造分廠提供；銷售配件由銷售單位等提出；在系統(tǒng)提交；一個(gè)看板包含若干物料；提板的依據(jù)是工藝計(jì)劃工藝BOM，一定是單獨(dú)項(xiàng)目；接板過程：對(duì)應(yīng)到一個(gè)或多個(gè)理貨員，拆板；對(duì)應(yīng)物料查找?guī)齑?；配貨出庫單；配料；到揀貨區(qū)；配貨時(shí)間與看板提出時(shí)間不一定一致（到小時(shí)），實(shí)務(wù)當(dāng)中以實(shí)際需要為準(zhǔn)，電話聯(lián)絡(luò)或現(xiàn)場(chǎng)處理；車間在物流倉庫中完成實(shí)物確認(rèn)、簽收；送貨到分廠工位；理貨員系統(tǒng)審核；領(lǐng)料配送制：到倉庫點(diǎn)收簽認(rèn)；后續(xù)再配送到臺(tái)位；分廠配領(lǐng)料員；而不是采取發(fā)貨配送制；目前嘗試不簽收配送，直接送貨到車間；但無法解決數(shù)量短缺、貨損的確認(rèn)；數(shù)量差異的責(zé)任歸屬：生產(chǎn)物料配送業(yè)務(wù)：發(fā)貨配送制：無人簽收、現(xiàn)場(chǎng)大量余料；電子看板要料時(shí)間問題：另行溝通方式；嘗試通過另外的要料時(shí)間看板實(shí)現(xiàn)？1）打包物料：目前系統(tǒng)都是零散的，實(shí)物是一體的；2）總包物料：采購/財(cái)務(wù)結(jié)算是一體的，物流層面是離散的；配送實(shí)物數(shù)量方面：不完全和實(shí)物需求數(shù)量一直，不可分割物料；看板計(jì)劃;備貨單；備貨出庫單；物流中心接近80個(gè)理貨員，要求提前2天（實(shí)際1天）提看板需求；加工車間：可能有三班；調(diào)試：24小時(shí)；較多是一班制，適量加班；產(chǎn)品生產(chǎn)入庫流程？分廠之間周轉(zhuǎn)件：實(shí)物及帳都入到物流中心；實(shí)物入庫到物流中心對(duì)應(yīng)庫房，同時(shí)提交工序交接單（有質(zhì)檢簽字的）（也可能是到貨明細(xì)單蓋章）（否則不會(huì)接收），原件加工、表面處理廠（外協(xié)單位），外協(xié)單位（表面處理廠）交物流中心轉(zhuǎn)向架庫；目前是外單位質(zhì)檢確認(rèn)；庫檢和工序檢：既是周轉(zhuǎn)件，又是外協(xié)加工件；工藝性委外：能力委外：公司委外申請(qǐng)：人員在生產(chǎn)部；分廠送，分廠收；跨分廠情況下，周轉(zhuǎn)件；到貨明細(xì)單/入庫單；產(chǎn)品發(fā)貨揀配流程？需求部門（事業(yè)部、檢修部門）在系統(tǒng)中提看板需求；（國鐵售后服務(wù)在檢修事業(yè)部下售后服務(wù)部，城軌事業(yè)部自身有檢修-售后）；出口海外售后三包件：手工帳；包裝發(fā)運(yùn)，需求單位提出包裝發(fā)運(yùn)需求。委托包裝，包工包料，和運(yùn)費(fèi)打包結(jié)算（第三方物流）；單據(jù)同樣是：配貨出庫單；財(cái)務(wù)看發(fā)貨明細(xì)，定期匯總開票；我方送貨上門，支付運(yùn)費(fèi)；庫存盤點(diǎn)流程？時(shí)機(jī)、頻率、差異處理方式？生產(chǎn)返工發(fā)料流程？車間退料流程：原因：送錯(cuò)貨、質(zhì)量原因（制損、材損、物流原因）、生產(chǎn)計(jì)劃變更、多余料；質(zhì)量部門判定責(zé)任歸屬；分廠責(zé)任：總體上實(shí)物不退(例如型材，現(xiàn)場(chǎng)簽訂，現(xiàn)場(chǎng)報(bào)廢)-質(zhì)量損失指標(biāo)-有考核制度；對(duì)于部分物料，實(shí)物退回物流；否則退回物流；我方不存在降級(jí)使用情況的。不合格品收貨不帶工作號(hào)，發(fā)貨有工作號(hào)，質(zhì)量成本工作號(hào)；工作號(hào)：納入到看板計(jì)劃中；損失部分不進(jìn)項(xiàng)目，進(jìn)損失部分總額控制：質(zhì)量損失工作號(hào)附屬于項(xiàng)目的；事后統(tǒng)計(jì)額度；年度考核使用；非分廠責(zé)任：退到物流中心必須明確處置方式，否則不予辦理。管理層面問題；連續(xù)型物料問題：1）如果是供應(yīng)商責(zé)任：處置方式：報(bào)廢，則無需報(bào)廢，車間處置后沖減項(xiàng)目成本；不合格品：供方責(zé)任，辦退貨，不能執(zhí)行，仍用特殊工作號(hào)（田總）；合格多余料：如退回物流，則沖減成本；生產(chǎn)自行在項(xiàng)目間調(diào)節(jié)，或者直接銷售（有余料范圍控制）；如果是項(xiàng)目結(jié)尾，就可能不沖減成本：退回部分作為無價(jià)值物資；項(xiàng)目訂單結(jié)尾：處理；生產(chǎn)退料流程？銷售退貨入庫流程？采購?fù)素浟鞒蹋繋齑嫖镔Y調(diào)撥業(yè)務(wù)？庫存物資報(bào)廢原因？處理流程？庫存物資銷售其他領(lǐng)料流程:除生產(chǎn)部門由庫存領(lǐng)用物資之外，還有哪些部門可以由倉庫領(lǐng)料？相應(yīng)的，領(lǐng)料流程為何？在途物資：有無在途物資管理？在途庫存有哪些來源？如何進(jìn)行管理？如果有差異，如何清理？有無客供料（客戶提供的材料）庫存？如果有，其收、發(fā)貨業(yè)務(wù)流程是什么？現(xiàn)行系統(tǒng)單據(jù)和報(bào)表（表單）庫存管理相關(guān)單據(jù)清單及樣單；庫存管理相關(guān)報(bào)表及樣表；關(guān)于批次管理哪些物料實(shí)施批次管控？使用批次管理的目的和必要性為何？批次號(hào)是集團(tuán)內(nèi)按物料號(hào)唯一還是在基地范圍內(nèi)按物料號(hào)唯一？關(guān)于分廠（車間）物料管理業(yè)務(wù)有無分廠/車間倉庫？如果有，存放的物資類別、供應(yīng)范圍分別是什么？分廠/車間倉庫的庫存收發(fā)業(yè)務(wù)類型分別有哪些？其業(yè)務(wù)處理流程及使用單據(jù)分別是什么？分廠(車間)生產(chǎn)領(lǐng)料流程（領(lǐng)料依據(jù)、時(shí)機(jī)、實(shí)物交接方式、使用單據(jù)、領(lǐng)料原因區(qū)分、正常領(lǐng)料非正常領(lǐng)料是否區(qū)分、如何控制合理領(lǐng)用、領(lǐng)用后有無進(jìn)一步的現(xiàn)場(chǎng)庫存管理等等）；分廠(車間)在生產(chǎn)線上加工的工藝件，如何在工位之間、車間之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移、交接？具體流程及使用單據(jù)有哪些?如果有異常，如何（返回）處理？分廠(車間)在生產(chǎn)線上加工的工藝件，有無報(bào)廢處理？分廠之間是否存在工藝件交接的業(yè)務(wù)？其處理流程及相關(guān)單據(jù)有哪些？分廠有無不經(jīng)物流部門直接與外部業(yè)務(wù)伙伴（供應(yīng)商）之間直接進(jìn)行物料交接的業(yè)務(wù)？如果有，具體是那些業(yè)務(wù)?如何管理控制這些業(yè)務(wù)？2010/3/12生產(chǎn)部采購業(yè)務(wù)采購業(yè)務(wù)：毛坯件，采購進(jìn)來收貨到分廠需要進(jìn)行再加工的；廠家必須在合格供應(yīng)商名錄中（廠家不足時(shí)，提出申請(qǐng)，下發(fā)資質(zhì)）；此部分業(yè)務(wù)不會(huì)納入到集采；價(jià)格：毛坯價(jià)格由事業(yè)部審核；采購申請(qǐng)：根據(jù)事業(yè)部項(xiàng)目組的項(xiàng)目訂單，按技術(shù)中心通知，根據(jù)公司的生產(chǎn)計(jì)劃或節(jié)拍最長：30天；最短：7天；可能涉及到新件模具；每個(gè)件僅負(fù)擔(dān)首次模具費(fèi)用;傳真件方式下達(dá)訂單；毛坯件采購收貨：物流部門對(duì)應(yīng)倉庫收貨，質(zhì)檢，后續(xù)物流部門納入外購件統(tǒng)一管理；寄售方式：依據(jù)物流中心的出庫記錄，按月結(jié)；新件可能延后確定價(jià)格，但一般能夠在出庫前確定；生產(chǎn)部采購員通知供應(yīng)商開票：我方給供方提供耗用清單；質(zhì)量問題：毛坯件：現(xiàn)場(chǎng)處理：如果不能修復(fù)；再退回供應(yīng)商；已結(jié)算的件可能在加工過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題，必須有換貨情況；

質(zhì)量開：廢品通知單加工工時(shí)：供方確認(rèn)；提交給物流；退料后看板重新提料；廢品實(shí)物可能沒有退回到物流；但單據(jù)會(huì)走到物流以平帳；1）供方可能跳過物流直接在分廠換貨：有合同條款中有明確：工時(shí)定額員核定工時(shí)損失索賠；質(zhì)量部開單，給財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)核定金額；主管單位通知財(cái)務(wù)開發(fā)票；我方給供方開票；不直接扣款方式；外協(xié)業(yè)務(wù)：分廠能力不足，臨時(shí)委外：通常說的工序委外。發(fā)出分廠直接領(lǐng)料：接收：分廠接收，質(zhì)量部檢驗(yàn)；分廠核定控制甲供料的使用（日常作業(yè)）。廢品會(huì)回收，補(bǔ)發(fā)料；廢品損失也是開票索賠；財(cái)務(wù)確定價(jià)格，分廠確定數(shù)量；主管單位；公司設(shè)備能力不足，工藝路線有設(shè)計(jì)；也可能從分廠領(lǐng)料，也可能從物流領(lǐng)料（原材料轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)）；入庫時(shí)：可能入物流，或者入分廠；->工藝指導(dǎo)：技術(shù)工程部（劃分工藝路線的，工藝設(shè)計(jì)的，還分公司級(jí)和分廠級(jí)；而技術(shù)中心是產(chǎn)品設(shè)計(jì)）；供應(yīng)商也是來自于合格名錄；價(jià)格：由財(cái)務(wù)審核；A)材料是物流中心多級(jí)分包業(yè)務(wù)的分層處理：廠內(nèi)的質(zhì)量檢驗(yàn)。企劃部:空調(diào)、機(jī)床等；需求：年度投資計(jì)劃（企劃部組織所有相關(guān)部門共同制訂下一年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃—各單位內(nèi)部審批-部門審批-股東大會(huì)討論-總經(jīng)理辦公會(huì)審批-南車集團(tuán)審批年度董事會(huì)匯報(bào)）；每年4/5月份下達(dá)；投資計(jì)劃是大項(xiàng)目；年度投資計(jì)劃的進(jìn)一步細(xì)化的實(shí)施方案（技術(shù)部門設(shè)計(jì)）設(shè)計(jì)投資實(shí)施方案，具體項(xiàng)目評(píng)估；與生產(chǎn)工藝方案有關(guān)，是工藝方案整體的一部分；年度投資計(jì)劃的大部分預(yù)算金額，與工藝方案有關(guān)；部分方案可能還有預(yù)算超標(biāo)；后續(xù)編制設(shè)備資產(chǎn)采購技術(shù)規(guī)格條件；企劃部編制商務(wù)條件條款；100萬以上委托外部機(jī)構(gòu)公開招標(biāo)；向中標(biāo)方發(fā)出中標(biāo)通知書；技術(shù)部門簽訂技術(shù)協(xié)議；企劃部與供應(yīng)商簽訂商務(wù)合同；海外采購部分：與海外事業(yè)部簽訂委托采購協(xié)議；企劃部采購供應(yīng)商：大多交易是一次性的采購，非長期合作供應(yīng)商，所以與采購件合格供應(yīng)商名錄獨(dú)立。簽訂合同方追蹤合同的執(zhí)行；招標(biāo)實(shí)施方式：社會(huì)專家?guī)欤S機(jī)抽選）；內(nèi)部專家?guī)欤辉u(píng)標(biāo)專家委員會(huì)；商務(wù)合同：監(jiān)察、財(cái)務(wù)、審計(jì)、法律；設(shè)備的牽手：交鑰匙工程；我方技術(shù)工程部、企劃部、技術(shù)中心到供方預(yù)驗(yàn)收，確認(rèn)可以交付；供方負(fù)責(zé)設(shè)備運(yùn)輸、現(xiàn)場(chǎng)安裝、試運(yùn)行等；達(dá)到驗(yàn)收條件，核對(duì)技術(shù)協(xié)議，由企劃部組織跨部門的資產(chǎn)移交。部分部門：備品備件；資料分發(fā)、備檔；進(jìn)口設(shè)備：按貿(mào)易條件的不同，我方可能負(fù)責(zé)到港后運(yùn)費(fèi)、或者負(fù)責(zé)離港后運(yùn)費(fèi)；企劃部委托海外事業(yè)部處理；裝箱單；按合同約定，海外供方也需要負(fù)責(zé)安裝調(diào)試；發(fā)票：一般是在驗(yàn)收交付后開具提交；有預(yù)付、進(jìn)度款、質(zhì)保金；海外：信用證；供方開保函；最后驗(yàn)收轉(zhuǎn)固；(3、6、1)關(guān)于備品備件：易損易耗件：使用單位簽收；維修備件:交給維修組；總裝分廠：陳春明分廠：主要管理輔料方面；原材料和半成品方面：看板在材料班貼，由MMC系統(tǒng)管理，對(duì)應(yīng)材料班；存放在物流；車間提看板需求、物流；分廠內(nèi)部各個(gè)廠房之間：管材線材在各廠房之間周轉(zhuǎn)；有自己的存放區(qū)域；材料班：提看板需求：原則上時(shí)班組提，但沒有電腦系統(tǒng)，所以委托材料班提；目前各生產(chǎn)班組有嘗試用移動(dòng)終端提材料需求；提看板需求：依據(jù)分廠三日計(jì)劃（生產(chǎn)）的需求，提前一天在物流系統(tǒng)提看板需求。看板需求：項(xiàng)目號(hào)、物料編碼、數(shù)量、工序、班組、要料日期和時(shí)間；要料時(shí)間：系統(tǒng)自動(dòng)設(shè)置，只能提到日期；看板需求劃分：配料直送到臺(tái)位；一個(gè)臺(tái)位好多工序；看板需求細(xì)化到工序班組；提需求時(shí)是到工序、班組；不到臺(tái)位；實(shí)物配送到最小作業(yè)單元（即到班組）；簽收：班組材料工；領(lǐng)料工目前標(biāo)準(zhǔn)件是補(bǔ)齊線邊容器；總裝分廠是多班制生產(chǎn)，多數(shù)是白天領(lǐng)齊，其他班補(bǔ)充；部分工段按臨時(shí)性需要，才組織多班制生產(chǎn)；分廠內(nèi)部材料、部件周轉(zhuǎn)；帳不走物流；輔料工具：車間提需求，采購部采購、分別入到分廠材料組倉庫、或工具室；帳不走物流；緊固件/標(biāo)準(zhǔn)件（編碼由技術(shù)中心編制，數(shù)量級(jí)千計(jì)）：采購部按物料計(jì)劃采購，實(shí)物由材料組接收，物流人員在現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)收，物流在賬面做一收一發(fā)，目前稱為直供業(yè)務(wù)件；材料組有緊固件庫；分廠內(nèi)部也是看板模式；總裝分廠特殊：對(duì)于車體和轉(zhuǎn)向架廠，是視同一般采購件；實(shí)物配送就不到工位；對(duì)材料組配送，材料組配送到工位;輔料由技術(shù)工程部編碼；工具由采購部編碼；目前這兩類均為費(fèi)用化采購；海外銷售配件個(gè)別也由采購部編碼；車間接收：大部分不簽收。以前：分廠在系統(tǒng)確認(rèn)配送到貨，目前沒有做，由系統(tǒng)默認(rèn)；物流做確認(rèn)；如油漆：有調(diào)配間，需要掌握余量；往來帳：與實(shí)際耗用班組；與物流是按包裝的系統(tǒng)帳；連續(xù)型物料：還有跨列領(lǐng)料情況；提看板需求，可能垮列；材料組處理；一般時(shí)間跨度不會(huì)太長；出庫單和電子看板對(duì)應(yīng)，出庫單明細(xì)嚴(yán)格按定額；由理貨員自行統(tǒng)計(jì)總計(jì)定額明細(xì)；尾數(shù)差異部分是手工帳；計(jì)劃變更、定額變更：提需求、未配送：雙方協(xié)調(diào)，調(diào)整；提需求、已配送：可以退回物流中心；透過物流中心處理周轉(zhuǎn)件：除了路線不同，其來源是來自其他分廠；路線體現(xiàn)在通知有，物料計(jì)劃僅到分廠工序班組(如果需要，一個(gè)班組可以多班制生產(chǎn))，其中包含定額；在物流系統(tǒng)中；通知件：臨時(shí)通知的情況（事先物料計(jì)劃不包含，包括工程設(shè)計(jì)變更）；臨時(shí)措施也可能不包括在物料計(jì)劃中；總裝分廠內(nèi)部：多工段之間自制件：手工管理，按三日計(jì)劃，有成品件存放區(qū)，管件和線材；使用班組直接取用，不辦交接手續(xù)；不用看板提需求；管件和線材