創(chuàng)業(yè)公司如何做股權(quán)分配和股權(quán)激勵(lì)？【執(zhí)惠導(dǎo)讀】做股權(quán)激勵(lì)和合伙人的股權(quán)分配都是因人而異，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)激勵(lì)方案。從股權(quán)分配和激勵(lì)設(shè)置的原因，操作方法，以及風(fēng)險(xiǎn)，本文都有闡述和方法論的建議，值得借鑒。一、合伙人怎么做股權(quán)分配？首先分析兩個(gè)案例--真功夫和羅輯思維。潘宇海是真功夫的創(chuàng)始人，他建立了真功夫的一套所謂的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，后來(lái)他引進(jìn)了他的姐夫蔡達(dá)標(biāo)，在蔡達(dá)標(biāo)的運(yùn)營(yíng)下，真功夫從一家小店發(fā)展為全國(guó)知名的飲食連鎖店。最后各方在面對(duì)巨大利益誘惑時(shí)，誰(shuí)也不肯讓步。一開(kāi)始蔡達(dá)標(biāo)把潘宇海趕出了核心管理層，后來(lái)潘宇海反過(guò)來(lái)揭發(fā)蔡達(dá)標(biāo)挪用公款。幾番爭(zhēng)斗之后，蔡達(dá)標(biāo)鋃鐺入獄，潘宇海大權(quán)獨(dú)攬?？此苿儇?fù)已定，實(shí)則兩敗俱傷，真功夫發(fā)展降速，融資不暢，上市遇挫，估值縮水，痛失好局。第二個(gè)案例是羅輯思維。曾一度被外界看好的黃金搭檔羅振宇和申音，最終因?yàn)楣蓹?quán)分配問(wèn)題而分手。整個(gè)羅輯思維的品牌和運(yùn)營(yíng)上，羅振宇花了很多心思，但羅振宇在公司中只占股18%不到，而申音占股82%多，這樣的股權(quán)分配對(duì)創(chuàng)始合伙人來(lái)說(shuō)非常不合理。我先把這兩個(gè)案例拋出來(lái)，就是想告訴，對(duì)于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，一個(gè)好的股權(quán)分配是有多重要！為什么需要設(shè)置一個(gè)好的股權(quán)分配？1、能夠明晰合伙人的責(zé)權(quán)利親兄弟一定要明算帳，合伙人之間的分工與回報(bào)，在早期一定要明確分配。2、有助于創(chuàng)業(yè)公司的穩(wěn)定剛才講的兩個(gè)案例，就是因?yàn)闆](méi)有處理好股權(quán)分配機(jī)制問(wèn)題，創(chuàng)始人之間后面就會(huì)矛盾不斷。3、影響公司的控制權(quán)比如真功夫，一會(huì)兒是蔡達(dá)標(biāo)有公司控制權(quán)，一會(huì)兒是潘宇海有控制權(quán)。一個(gè)穩(wěn)定的公司不可能有那么多控制權(quán)，只能有一個(gè)老大。4、這是進(jìn)入資本市場(chǎng)的必要條件大家去融資時(shí)，必然會(huì)被問(wèn)到股權(quán)架構(gòu)分配問(wèn)題?，F(xiàn)在資本方不僅僅只看產(chǎn)品，也非常關(guān)注股權(quán)架構(gòu)。如果你的股權(quán)架構(gòu)是五五分，不會(huì)有資本方愿意進(jìn)來(lái)。好的股權(quán)架構(gòu)與差的股權(quán)架構(gòu)什么是差的股權(quán)架構(gòu)？再舉西少爺這個(gè)例子，在公司剛剛走上正軌時(shí)，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)分崩離析。三個(gè)創(chuàng)始人分別占股40%、30%、30%，這樣的股權(quán)架構(gòu)有什么問(wèn)題？--沒(méi)有一個(gè)人占51%以上，也即沒(méi)有一個(gè)人有公司的控制權(quán)。在我看來(lái)，創(chuàng)業(yè)初期主要?jiǎng)?chuàng)始人持股51%都還不夠，好的股權(quán)架構(gòu)是有一個(gè)老大持股三分之二。不合理的股權(quán)架構(gòu)下，只要出現(xiàn)問(wèn)題，一定是毀滅性的，一定有合伙人被踢出局。那什么是好的股權(quán)架構(gòu)？1、簡(jiǎn)單明晰創(chuàng)業(yè)早期，我們建議采用簡(jiǎn)單的股權(quán)架構(gòu)，一般三個(gè)股東，最多不能超過(guò)五個(gè)，其他人可以用代持。2、一定要有帶頭大哥創(chuàng)業(yè)公司一定要有一個(gè)人來(lái)拍板，尤其是在早期，肯定要快速?zèng)Q策，到關(guān)鍵點(diǎn)一定要有人帶頭來(lái)做，這個(gè)人就是帶頭大哥。3、資源互補(bǔ)怎么挑選合伙人？怎么做分配？我的建議是資源一定要互補(bǔ)，有人做產(chǎn)品，有人做運(yùn)營(yíng)，有人做技術(shù)。如果找一樣的，根本就沒(méi)法創(chuàng)業(yè)，那樣肯定做不大。4、股東之間一定要相互信任找合伙人一定要找身邊的熟人或者是真正知道對(duì)方本性的人。我不贊成合伙人只認(rèn)識(shí)一兩天，吃一頓飯，喝一杯酒，就說(shuō)一起去創(chuàng)業(yè)，這種成功的幾率會(huì)很小。所以我在做投資人看項(xiàng)目時(shí)，都會(huì)問(wèn)創(chuàng)業(yè)者，你們創(chuàng)始合伙人之間認(rèn)識(shí)了多長(zhǎng)時(shí)間？很多人說(shuō)是同學(xué)、發(fā)小、閨密，這種成功的幾率會(huì)相對(duì)高一點(diǎn)，因?yàn)楸舜酥g是互相信任的。那股權(quán)究竟怎么分配呢？有幾種方式：1、看出資如果大家都有錢(qián)，那就幾個(gè)人合伙出，比如公司注冊(cè)資本一百萬(wàn)，我出六十萬(wàn)，你出四十萬(wàn)。這是最簡(jiǎn)單最直接的方式，但已經(jīng)很少有人用了。2、帶頭大哥要有比較大的股權(quán)發(fā)起人一定是犧牲最大的，他的股權(quán)在早期也一定是最大的。3、合伙人在公司角色的重要性一定要知道在這個(gè)公司的發(fā)展中（尤其是后期）最重要的人是誰(shuí)，這個(gè)人的股權(quán)一定相對(duì)會(huì)多一點(diǎn)。比如你的公司是產(chǎn)品為導(dǎo)向，重點(diǎn)在產(chǎn)品上，那產(chǎn)品合伙人一定要比技術(shù)合伙人占股比例大?；蛘吣愕墓臼且约夹g(shù)為特點(diǎn)的，那技術(shù)合伙人的占股比例就更重要一些。也有做O2O、做電商的，可能更重要的是運(yùn)營(yíng)，那可能運(yùn)營(yíng)合伙人的股權(quán)就應(yīng)該最大。4、要有一個(gè)明顯的股權(quán)架構(gòu)梯次最好的方式就是剛才提到的，創(chuàng)始人持股51%以上甚至是2/3，聯(lián)合創(chuàng)始人在20~30%，再預(yù)留10~15%的期權(quán)池。這是相對(duì)合理的分配方法，有區(qū)間梯次，創(chuàng)始人肯定是老大，聯(lián)合創(chuàng)始人有一定的話語(yǔ)權(quán)，期權(quán)池給員工做激勵(lì)。5、預(yù)留合伙人期權(quán)池就像真功夫這個(gè)案例，潘宇海是創(chuàng)始人，但后期把它實(shí)際做大的是蔡達(dá)標(biāo)。潘宇海只是在前期搭了個(gè)臺(tái)子而已，后期蔡達(dá)標(biāo)的功勞越來(lái)越大，這時(shí)怎么辦？不能說(shuō)一開(kāi)始蔡達(dá)標(biāo)拿到多少股份，后面就永遠(yuǎn)只是這么多。如果有合理的期權(quán)池，就可以很好的解決這個(gè)問(wèn)題。比如說(shuō)羅輯思維是18和82分配，申音可以預(yù)留20~30%的期權(quán)池給羅振宇，雙方達(dá)成共識(shí)，未來(lái)做到一定的高度，這20%可以無(wú)償轉(zhuǎn)給羅。這樣就可以讓羅做的更有動(dòng)力，也更長(zhǎng)久，而不能永遠(yuǎn)只是給他18%，最后公司做的很大，我貢獻(xiàn)了主要功勞，股權(quán)還被稀釋不到10%，憑什么？二、創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)激勵(lì)方法說(shuō)完剛才的合伙人之間的一些股權(quán)分配規(guī)則，我再?gòu)?qiáng)調(diào)一下創(chuàng)業(yè)公司的高管股權(quán)激勵(lì)怎么做。什么叫股權(quán)激勵(lì)？1、機(jī)制決定統(tǒng)治股權(quán)激勵(lì)首先是"機(jī)制"，任何公司都要有好的機(jī)制，機(jī)制就是統(tǒng)治。2、格局決定結(jié)局股權(quán)激勵(lì)就是考驗(yàn)這個(gè)創(chuàng)始人的格局，他有沒(méi)有共享精神？他把員工只是當(dāng)成員工而已，還是當(dāng)成伙伴？這是創(chuàng)始人的格局。有大的格局才會(huì)有好的結(jié)局，如果把員工只是當(dāng)員工使用的話，這個(gè)公司也只能是普通公司而已。3、籌碼決定忠誠(chéng)我的經(jīng)驗(yàn)里，不要跟員工一直只談兄弟情，談忠誠(chéng)，一定要有好的籌碼。有了好的籌碼才會(huì)有忠誠(chéng)，每個(gè)人都會(huì)有自己的現(xiàn)實(shí)需求。只給股權(quán)不給工資有用嗎？說(shuō)實(shí)話，早期股權(quán)就是一個(gè)餅。每個(gè)人都會(huì)有自己的價(jià)碼。你花一百萬(wàn)來(lái)挖一個(gè)牛人，對(duì)方可能很難被打動(dòng)，因?yàn)樗X(jué)得自己也可以做；如果給他一千萬(wàn)，他可能得掂量下了；但給他一個(gè)億的時(shí)候，他肯定要來(lái)了。每個(gè)人都有價(jià)碼，只不過(guò)價(jià)碼有大有小而已，有的人一百萬(wàn)，有的人一千萬(wàn)，有的人要一個(gè)億。這里談一個(gè)案例，一個(gè)"夫妻店"公司上市的時(shí)候，夫妻之間為了1%的股權(quán)鬧得不可開(kāi)交，為什么？因?yàn)檫@1%的股權(quán)就值幾十個(gè)億，兄弟之間也是一樣。所以，大家一定要切記，不要一直只談感情，我不相信創(chuàng)業(yè)中有夫妻情、兄弟情，一定要有籌碼，這真的很現(xiàn)實(shí)！一定要給籌碼。為什么要做股權(quán)激勵(lì)？按我的理解，股權(quán)激勵(lì)其實(shí)就是建立一種拉進(jìn)來(lái)提升公司效益是整個(gè)公司的事情，而不是大股東個(gè)人的事情，不能讓大股東每次都出讓自己的股份，而是讓每個(gè)原始股東、創(chuàng)始合伙人都參與進(jìn)來(lái)，貢獻(xiàn)自己的股份，去做稀釋，做股權(quán)激勵(lì)。我們定了做加法，那么用多少數(shù)量來(lái)做股權(quán)激勵(lì)呢？1、確保股份的稀缺性目前用得比較多的是15~20%的期權(quán)池。但不要一下子就把股份全分出去了，一定要確保稀缺性，如果每個(gè)人都可以拿到股權(quán)激勵(lì)，那就沒(méi)有激勵(lì)價(jià)值了。2、要有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力如果有人給他的股權(quán)價(jià)值100萬(wàn)，而你給的股權(quán)激勵(lì)只值50萬(wàn)，那就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力了。所以你在做股權(quán)激勵(lì)之前，要調(diào)查一下行業(yè)價(jià)值，如果給了股權(quán)激勵(lì)但沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的話，也沒(méi)有用，給了他也會(huì)跳槽。3、實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)體的激勵(lì)性股權(quán)激勵(lì)不能是給一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一定是給到個(gè)人，有了好的個(gè)人才能組織一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。4、保證群體的公平性不能說(shuō)你跟我好就給你更多。5、投資具有的經(jīng)濟(jì)性要有經(jīng)濟(jì)性，就是說(shuō)股權(quán)是有價(jià)值的。創(chuàng)業(yè)初期的股權(quán)就是一個(gè)餅。到了A輪或者PreA的時(shí)候，公司已經(jīng)被市場(chǎng)足夠認(rèn)可，做這個(gè)價(jià)值非常方便。前面也說(shuō)到，每個(gè)人都有自己的底線、底價(jià)，他會(huì)算有沒(méi)有價(jià)值。6、結(jié)合企業(yè)的安全性不要為了挽留一些人而做股權(quán)激勵(lì)，什么都給別人，最后自己什么都沒(méi)有了，這個(gè)也是不太好的，一定要確保自己的控制權(quán)。可以給一些股份，但一定要保證公司決策的安全，比如投票權(quán)、決策權(quán)。比如AB股架構(gòu)，就是同股不同權(quán)。在什么條件下可以拿到股權(quán)？我認(rèn)為有兩個(gè)緯度：第一是時(shí)間緯度；第二是績(jī)效緯度。工作時(shí)間長(zhǎng)是一方面，但工作的效果和績(jī)效則是另一方面，如果是銷售就制定銷售額績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，比如說(shuō)銷售額要達(dá)到一千萬(wàn)，600萬(wàn)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，完成了六百萬(wàn)給60%，完成七百萬(wàn)給70%，一千萬(wàn)的時(shí)候才可以拿到所有的期權(quán)。通過(guò)兩種緯度對(duì)他進(jìn)行限制，如果沒(méi)有達(dá)到六百萬(wàn)就不給了，因?yàn)闆](méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。還有就是確定股東的退出機(jī)制。比如說(shuō)某個(gè)高管已經(jīng)拿到股份了，但又要離職了，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，如果他持有公司的期權(quán)，又是股東的話，我要跟他提前有一個(gè)約定，把股權(quán)回購(gòu)回來(lái)，畢竟他已經(jīng)離職了，對(duì)公司已經(jīng)沒(méi)有任何作用了，我建議還是把股權(quán)收回來(lái)，這樣更安全，公司會(huì)發(fā)展更大。股權(quán)激勵(lì)是把雙刃劍股權(quán)激勵(lì)并不都是好的，它也有很多風(fēng)險(xiǎn)：1、用錯(cuò)了股權(quán)激勵(lì)的方法在不同的階段用錯(cuò)了股權(quán)激勵(lì)的方法，這是不好的，比如說(shuō)創(chuàng)業(yè)初期用了虛擬股票或者期權(quán)，其實(shí)效果不好，還不如不用；2、公平性和保密性如果股權(quán)激勵(lì)不公平，又是公開(kāi)的，這會(huì)導(dǎo)致另外一個(gè)問(wèn)題，人都有比較心理，給了你股權(quán)，為什么不給其他人股權(quán)？如果保密性做得不好的話，雖然綁定住了一個(gè)員工，但會(huì)讓團(tuán)隊(duì)自身有矛盾。所以，做股權(quán)激勵(lì)保密性非常重要，針對(duì)個(gè)人就是個(gè)人，不要讓其他人知道。3、一定要有約束機(jī)制就是我剛才提到的，給了他期權(quán)，一定要限制期權(quán)是多少時(shí)間內(nèi)去行使，包括剛才的績(jī)效緯度，要給他一個(gè)目標(biāo)。最后強(qiáng)調(diào)一下股權(quán)激勵(lì)和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的區(qū)別。股權(quán)激勵(lì)一定是讓這個(gè)員工去創(chuàng)造公司未來(lái)的價(jià)值，而股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)有點(diǎn)像提成或者年終獎(jiǎng)一樣，針對(duì)過(guò)往的業(yè)績(jī)?nèi)プ霆?jiǎng)勵(lì)。所以我一直強(qiáng)調(diào)要通過(guò)多少年，要達(dá)到什么績(jī)效，