平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略管理的工具《財(cái)富》雜志在1999年曾刊登過一篇影響力頗為深遠(yuǎn)的文章：《總裁失敗的原因》，文章中指出，大約70％的總裁失敗的原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。《財(cái)富》雜志在1999年曾刊登過一篇影響力頗為深遠(yuǎn)的文章：《總裁失敗的原因》，文章中指出，大約70％的總裁失敗的原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。聽到這句話的中國總裁們可能會(huì)有兩種反應(yīng)。一種是沒反應(yīng)，因?yàn)樵谒麄兊墓纠?，首要的問題就是在市場(chǎng)上生存下去，所以目前并沒有戰(zhàn)略可言。而另一種則是深有感悟：對(duì)啊，為什么我公司的市場(chǎng)部和銷售部總不能在戰(zhàn)略上達(dá)成一致？為什么我的下屬在執(zhí)行我的指示時(shí)會(huì)與我的初衷有那么大的偏差？為什么我的公司各部門總是在做些互相矛盾的事情？我們有沒有一些較好的工具或思維模式來幫助解決這些問題呢？被譽(yù)為“75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”的平衡計(jì)分卡是應(yīng)對(duì)這些問題的答案。解決之道平衡計(jì)分卡是由羅伯特·卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi)·諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）對(duì)在績效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后，發(fā)明的一種績效管理模式，后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。目前，平衡計(jì)分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據(jù)美國ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的調(diào)查，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡最早進(jìn)入中國約在1996年，當(dāng)時(shí)實(shí)施的也只是少數(shù)一些在中國有業(yè)務(wù)的跨國公司。在最近的一年中，平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具的理念和方法真正開始在中國受到重視和運(yùn)用。最早在中國實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目、博意門咨詢公司的創(chuàng)始人之一與總裁的孫永玲博士說：“現(xiàn)在對(duì)平衡計(jì)分卡最感興趣的不再是外資企業(yè)，而是中國的民營企業(yè)?！焙芏喑晒Φ拿駹I企業(yè)，最初是靠著創(chuàng)業(yè)者的干勁、魅力、才智發(fā)展起來的。但是發(fā)展到一定規(guī)模，比如資產(chǎn)達(dá)到幾億到幾十億的時(shí)候，它就需要跳脫個(gè)人的管理而創(chuàng)建一個(gè)良好的管理系統(tǒng)。“平衡計(jì)分卡的好處就在于，不是老板一個(gè)人說了算，而是通過整個(gè)團(tuán)體的參與達(dá)到公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。”孫永玲說。那么，對(duì)于那些現(xiàn)在還在市場(chǎng)上求生存的企業(yè)，平衡計(jì)分卡能起什么作用呢？孫永玲說：“其實(shí)它可以幫助很多從前比較短視的公司。通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，整個(gè)公司的管理、思維方法要完全不一樣，從短期的生存行為轉(zhuǎn)變到長期的戰(zhàn)略思考，這的確要經(jīng)過一次脫胎換骨的轉(zhuǎn)變?！逼胶庥?jì)分卡是什么說個(gè)形象的比喻，平衡計(jì)分卡就像是一棵大樹的樹干，縱向、橫向支撐著整個(gè)企業(yè)的管理。也可以說，平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的框架。平衡計(jì)分卡之所以叫“平衡”，是因?yàn)樗鼜乃膫€(gè)角度：財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)／成長來幫助管理層對(duì)所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考。可用于確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，但目前在中國，關(guān)于平衡計(jì)分卡的介紹大多出現(xiàn)在一些人力資源方面的雜志或網(wǎng)站上。孫王玲對(duì)此有她的看法：“其實(shí)這不是對(duì)平衡計(jì)分卡的正確理解。的確，它的創(chuàng)始人卡普蘭教授和大衛(wèi)·諾頓在創(chuàng)立這套系統(tǒng)的最初是把它當(dāng)作為一個(gè)衡量的系統(tǒng)。但后來在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)，如果他們要在這四個(gè)方面設(shè)定目標(biāo)的話，就要和戰(zhàn)略有關(guān)?！薄氨热缯f，一家快速成長的公司，更注重的是收入的增加，而不是成本；而一家成熟的公司，可能更注重的是成本和利潤。公司的戰(zhàn)略不一樣的話，分解出來的目標(biāo)就不一樣。所以，平衡計(jì)分卡是個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行框架。公司把戰(zhàn)略定完后，這樣公司就有個(gè)整體的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解到各部門、個(gè)人，與浮動(dòng)薪酬掛鉤。最后，當(dāng)這些目標(biāo)都明確后，可以引進(jìn)其他的管理工具，如流程改造等，來幫助達(dá)到這些目標(biāo)?！痹鯓舆\(yùn)用？成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡需要哪些條件呢？孫永玲認(rèn)為，最重要的是高層管理人員的支持和推動(dòng)。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡是公司戰(zhàn)略管理的工具，沒有高層的支持根本不可能成功。在具體實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，一般經(jīng)過從財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)／成長四個(gè)角度明確企業(yè)戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略目標(biāo)量化后分解到部門、個(gè)人并考核的七個(gè)步驟。德意達(dá)的總經(jīng)理劉其峰對(duì)這個(gè)過程的體會(huì)就是，在這個(gè)過程中，實(shí)際上就是對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀作出了深刻地分析，無論最后有沒有實(shí)施，對(duì)企業(yè)都是很有好處的。他對(duì)平衡計(jì)分卡的理解就是，這是種思考問題的方法，這套方法運(yùn)用到個(gè)人上，都是可以的。位于浙江玉環(huán)的蘇泊爾炊具有限公司可能是民營企業(yè)中運(yùn)用平衡計(jì)分卡取得成效的例子之一。蘇泊爾公司的總裁助理、兼平衡計(jì)分卡項(xiàng)目負(fù)責(zé)人王豐禾向記者說：“平衡計(jì)分卡給我們的經(jīng)理層帶來了