廈門大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育 2016-2017學(xué)年第一學(xué)期《國際企業(yè)管理》課程復(fù)習(xí)題一、單選題1．以下不是推動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)變革的基本經(jīng)濟(jì)要素是（）D、文化沖突對全球產(chǎn)業(yè)理解正確的是（）C、根據(jù)消費(fèi)者偏好生產(chǎn)產(chǎn)品跨國公司的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是（）A、利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、國別差異和范圍經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)全球效率、多國適應(yīng)和全球?qū)W習(xí)下面對全球公司、多國公司和國際公司的表述，其中錯(cuò)誤的是（）D、全球公司通過差別化戰(zhàn)略建立成本優(yōu)勢為實(shí)現(xiàn)保護(hù)已有優(yōu)勢和建立新的優(yōu)勢間的復(fù)雜平衡，公司需要遵循的原則是（A、集中至少與開發(fā)新資產(chǎn)和能力一樣多資源來保護(hù)和加強(qiáng)其已有資產(chǎn)和能力以下關(guān)于跨國公司的組織特征的認(rèn)識，不正確的是（）D、發(fā)展了一種強(qiáng)大而又靈活的內(nèi)部整合流程下列哪一項(xiàng)不屬于跨國公司存在的必要條件（）B、跨國公司必須具有足夠強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以下不是影響跨國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要因素的是（）D、管理制度某公司的研發(fā)與開發(fā)活動(dòng)在印度進(jìn)行，勞動(dòng)密集型的零部件在中國生產(chǎn)，該公司這種獲取競爭優(yōu)勢的方法屬于以下哪種（）1A、利用不同國家資源供應(yīng)和市場潛力的差異以下對區(qū)域性公司成長為全球范圍內(nèi)主要競爭者的實(shí)踐描述正確的是（）A、首先在市場上找到個(gè)立足點(diǎn)，重點(diǎn)開拓狹小空白市場，并建立強(qiáng)大的競爭地位以下關(guān)于協(xié)調(diào)聯(lián)合體情況下公司戰(zhàn)略能力的認(rèn)識，正確的是（）B、追求母國創(chuàng)新全球轉(zhuǎn)移下面對四種創(chuàng)新模式理解正確的是（）A、全球中心創(chuàng)新模式是通過母國感知新機(jī)遇，將資源和能力集中起來以創(chuàng)造新產(chǎn)品或工藝，子公司將創(chuàng)新引入當(dāng)?shù)厥袌?3.跨國公司是指（ ）D、其各個(gè)實(shí)體能夠?qū)鐕緝?nèi)其它實(shí)體的經(jīng)營活動(dòng)施加有效影響在全球競爭中立于不敗之地的公司是（）C、有效開發(fā)、擴(kuò)張和生產(chǎn)新產(chǎn)品與采用新工藝的公司跨國公司為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須發(fā)展梯級的競爭優(yōu)勢，下面哪個(gè)不屬于梯級競爭優(yōu)勢的構(gòu)成（）C、多元化經(jīng)營管理下面對全球戰(zhàn)略理解錯(cuò)誤的是（）D、對國別差異的反應(yīng)能力強(qiáng)下面對協(xié)調(diào)聯(lián)合體的特征認(rèn)識，不正確的是（）D、知識在每個(gè)單位開發(fā)并保留對“不離本行”認(rèn)識不正確的是（）C、戰(zhàn)略聯(lián)盟是建立三地競爭地位的唯一可行方法219.典型的美國公司傾向于采用下面哪種結(jié)構(gòu)（ b）B、分散聯(lián)合體被看作“社交風(fēng)尚”的社交網(wǎng)絡(luò)，正在發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)在組成部分。遍布全球的網(wǎng)民都在使用Facebook和MySpace等網(wǎng)站，滿足自身的交流需求。這表明（d）D、不同產(chǎn)業(yè)之間可以融合為了能在當(dāng)前的國際經(jīng)營環(huán)境中獲勝，經(jīng)理人員必須（）D、以上都是根據(jù)微笑曲線，最不應(yīng)提倡的價(jià)值環(huán)節(jié)是（）B、價(jià)值鏈中游下列關(guān)于“一體化——響應(yīng)性框架”的分析，正確的是（）D、以上都正確下面對國別差異這一獲取競爭優(yōu)勢的方法理解正確的是（）A、收益來源于成本、工資和資本成本差異典型的歐洲公司傾向于采用下面哪種結(jié)構(gòu)（）B、分散聯(lián)合體在戰(zhàn)略因素多樣化而又易變的環(huán)境中經(jīng)營，跨國公司需要發(fā)展的能力是（）D、以上三種戰(zhàn)略聯(lián)盟中的成員企業(yè)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效益的方式有（）D、以上都是下列說法錯(cuò)誤的是（）3A、以民族為中心的做法可能會為了謀求當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展而犧牲全球的發(fā)展B、以民族為中心的做法可能會造成政治的社會反響，無法對當(dāng)?shù)刈兓鞒鲮`活反應(yīng)C、多中心的傾向重復(fù)性強(qiáng)，太浪費(fèi)D、多中心的傾向積極開發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?、銷售情況較好29.國際擴(kuò)張模型是由誰提出來的（ ）A、約翰遜 等人（Johanson）B、鄧寧（Dunning)C、梅耶（Mayer）D、薩隆夫（Sarnoff）為了獲得全球競爭優(yōu)勢，公司必須實(shí)現(xiàn)三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，下面哪一個(gè)不是（）A、必須建立全球?qū)W習(xí)能力，并在全球范圍內(nèi)利用所獲得的知識的能力B、必須在其所有活動(dòng)中建立全球規(guī)模效率C、必須對產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化D、必須發(fā)展多國適應(yīng)能力來處理不同國家的特殊風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇二、名詞解釋1．I-R分析框架（全球一體化——國家響應(yīng)性分析框架）2．產(chǎn)品生命周期理論3．規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)4．文化對管理有哪些影響？5．經(jīng)濟(jì)全球化的動(dòng)力是什么？46．“全球思考，地區(qū)行動(dòng)”的戰(zhàn)略含義與內(nèi)容是什么？7．中國國際管理者在從事跨文化談判中應(yīng)注意哪些問題？8．簡述文化差異性對心理契約設(shè)計(jì)的影響有哪些？9．結(jié)合實(shí)際，簡要說明中國企業(yè)在國際化進(jìn)程中存在哪些障礙？三、論述題1．請分析全球中心式（Center-for-Global）、地區(qū)-地區(qū)式（Local-for-Local）、地區(qū)杠桿式（Locallyleveraged）和全球紐帶式（Globallylinked）創(chuàng)新模式的差異和風(fēng)險(xiǎn)，以及促使跨國創(chuàng)新模式可行的管理要求。2．請比較分析下圖 1所列出的四種不同的跨國公司組織架構(gòu)在關(guān)鍵資產(chǎn)控制、母子公司關(guān)系和價(jià)值流控制方面的差異。圖1組織結(jié)構(gòu)模型（OrganizationalConfigurationModels）3．根據(jù)企業(yè)構(gòu)建全球競爭優(yōu)勢的目標(biāo)和方法，填寫下表 1中的A1-A9：表1世界范圍的競爭優(yōu)勢：目標(biāo)和方法（WorldwideAdvantage:GoalsandMeans）戰(zhàn)略目標(biāo)：競爭優(yōu)勢來源：SourcesofCompetitiveAdvantage（Means）StrategicObjectives（Goals）國別差異規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)NationalScaleEconomiesScopeDifferencesEconomies5從當(dāng)前業(yè)務(wù)中獲取全球效率AchievingglobalefficiencyinA1A2A3currentoperations通過多國靈活性管理風(fēng)險(xiǎn)ManagingrisksthroughA4A5A6multinationalflexibility實(shí)施全球創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和調(diào)整PerformingworldwideA7A8A9innovation,learning&adaptation請運(yùn)用價(jià)值觀取向文化模型論述中國和美國在文化上的差異？有人認(rèn)為，“在多元文化工作團(tuán)隊(duì)中，由于文化差異常常給其有效運(yùn)作帶來困難、沖突，誤解并影響工作績效，因此在工作中應(yīng)盡量采用同質(zhì)性的工作團(tuán)隊(duì)”。你贊同這種觀念嗎？為什么？請運(yùn)用文化權(quán)變理論論述在跨國公司實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)過程中，民主領(lǐng)導(dǎo)方式是否一定優(yōu)于專制領(lǐng)導(dǎo)方式，參與制是否必勝于家長制？7.試論述價(jià)值觀取向文化模型與霍夫斯蒂德（Hofstede）國家文化模型的異同點(diǎn)？四、案例分析1、美國在線與時(shí)代華納合并引發(fā)的文化沖突？2000年1月，美國在線與時(shí)代華納宣布合并組建成世界最大的跨媒體集團(tuán)。有人說，美國在線為時(shí)代華納安上了騰飛的翅膀，時(shí)代華納則成為美國在線飛躍的發(fā)動(dòng)機(jī)。但事實(shí)上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引發(fā)企業(yè)文化沖突是一個(gè)重要的因素。美國在線是現(xiàn)代媒體的代表，時(shí)代華納是傳統(tǒng)媒體的老將，兩家企業(yè)的經(jīng)營6方式與企業(yè)文化存在較大差異。再加上集團(tuán)管理層缺乏跨行業(yè)管理及整合的經(jīng)驗(yàn)，雙方一直存在著隔閡與沖突。合并之初，美國在線的股東持有新集團(tuán)55%的股份，其管理人員在新集團(tuán)中占據(jù)了主要領(lǐng)導(dǎo)位置，就好像美國在線吞并了時(shí)代華納。時(shí)代華納的員工痛恨美國在線的同事，美國在線的人開始時(shí)還能反唇相譏，但隨著美國在線虧損越來越大，他們也越來越抬不起頭來。此外，美國在線時(shí)代華納的管理層一直不穩(wěn)定。特別是前首席運(yùn)營官、美國在線首席官皮特曼辭職后，集團(tuán)調(diào)整為媒體傳播和娛樂廣播兩部分。美國在線事實(shí)上成為集團(tuán)下屬的媒體傳播分部下的一家子公司。在這種情況下，許多皮特曼的老部下紛紛離任，美國在線的很多中高層管理人員也因?yàn)橛X得沒前途而辭職。內(nèi)部矛盾對合并效果造成極大的消極影響。美國在線時(shí)代華納本來把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當(dāng)作“搖錢樹”，但其實(shí)他們最大的廣告客戶就是自己，美國在線只是充當(dāng)了時(shí)代華納各種產(chǎn)品的在線市場的推廣機(jī)器。而對外部客戶，各個(gè)媒體各自的廣告部門卻根本不能從大局出發(fā)而合作，只知道為本部門的利益而爭斗，結(jié)果效率低下，廣告效果也不好，客戶在合同到期時(shí)自然不愿續(xù)約，或者只和各部門單獨(dú)簽訂合同，或者大幅度縮減合同金額。另外，美國在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)與內(nèi)容服務(wù)未能有機(jī)結(jié)合，盈利模式單一。網(wǎng)絡(luò)公司需要通過開展多樣化的業(yè)務(wù)，收取多種服務(wù)費(fèi)用。然而，美國在線的收入來源仍以網(wǎng)絡(luò)介入為主。雖然旗下有網(wǎng)景、即時(shí)信息系統(tǒng)等知名的軟件，但這些軟件大都是免費(fèi)發(fā)放的。統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，美國在線銳減的同時(shí)，時(shí)代華納的業(yè)績卻不斷改善。這表明，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)正日漸隱于幕后，而內(nèi)容服務(wù)則突出于前臺成為主角。但是受到網(wǎng)絡(luò)寬帶、傳輸?shù)燃夹g(shù)方面的限制，美國在線即使有了像時(shí)代華納這樣強(qiáng)大的內(nèi)容資源也難以將其轉(zhuǎn)化為高額的收入。問題：1.分析美國在線與時(shí)代華納合并并不成功的原因？72.購并之前應(yīng)該如何考察雙方的文化兼容性？3.購并之后應(yīng)該如何進(jìn)行文化整合以縮短磨合期？2、一個(gè)文化翻譯的故事在西方人與日本人的合資公司中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些引起溝通問題，這些有時(shí)會導(dǎo)致嚴(yán)重的情感化的爭執(zhí)，這主要是由于文化的原因造成的。岡納·比斯（GunnarBeeth）是一家在日本經(jīng)營的日本和美國的合資公司國際業(yè)務(wù)部的經(jīng)理。他認(rèn)為，他的公司之所以解決了這些問題，還應(yīng)當(dāng)感謝當(dāng)時(shí)的雇員們。岡納·比斯將喬治·施賴伯（GeorgeBchreiber）稱為美國總部與在日本的合資公司之間的“文化翻譯”。在總公司，喬治是一位設(shè)備工程師，負(fù)責(zé)公司的各種設(shè)備的安裝。公司需要派遣一個(gè)人對日本的新雇員進(jìn)行特殊技術(shù)的培訓(xùn)，于是，喬治與總公司簽署了兩年的作為臨時(shí)翻譯的合同，到日本去工作。他到日本后，首先被送去參加一些強(qiáng)化課程的培訓(xùn)。喬治并不是美國公司的管理群體中的一員，但他精通技術(shù)產(chǎn)品的特征、安裝及使用過程，所以，對培訓(xùn)日本的工程師來說，他具有充分的資格。他是所有日本雇員都能接受的人物。日本管理者感到，喬治·施賴伯對他們的管理職位沒有威脅，盡管他是美國老板的代表。所以，他們毫不猶豫地向喬治詢問一些事情，希望得到他的忠告，盡管有些問題超出了喬治的知識范圍，但他都能向日本管理者提供一些基本的常識。整個(gè)公司的工程師們都非常高興喬治常能給予他們一些幫助，當(dāng)他們有問題的時(shí)候，就去向喬治討教，這已經(jīng)成了一種習(xí)慣。在喬治的第一個(gè)兩年的合同結(jié)束的時(shí)候，他學(xué)到了許多日本的習(xí)慣，他的日語已經(jīng)非常流利，總是喝日本的綠茶，吃米飯，喜歡睡日本的榻榻米，他甚至成了一個(gè)榻榻米迷。這時(shí)，美國的公司總部與喬治又簽了兩年繼續(xù)在日本工作的合同。日本的合資公司發(fā)展得非?？?，雇傭了100多名日本的雇員，而且工程師的數(shù)量也在增加。由于機(jī)器設(shè)備的更新速度很快，而且新的設(shè)備越來越精密，喬治已經(jīng)沒有什么可以教給日本工程師的了，那么，喬治在這個(gè)合資公司中還能做什8么呢？他成了一個(gè)“文化翻譯”。當(dāng)來自美國總部的信息使非常有能力的合資公司的日籍總裁感到不快時(shí)，這位日本的總裁就會帶著自己的不滿到喬治的小辦公室，將這些信息告訴喬治，并且當(dāng)著喬治發(fā)泄自己的不滿。喬治會先讀這些信息，然后以心平氣和的方式對這些信息進(jìn)行解釋。從溝通的角度來看，日本秘書的英語寫作水平還是可以的，但是，有時(shí)所需要的并不是好的英語，而是好的解釋。在這種情況下，這些秘書人員就會要求喬治幫助他們起草英文文件。他會將文件修改成美國人更能接受的表達(dá)形式，雖然這并不是一件容易做到的事情。有時(shí)，喬治也不能夠做到使這些文件更符合美國文化所能夠接受的方式，這時(shí)他就會在文件上簽署自己的名字，并且在文件中寫上這樣一段話：“這在美國人聽起來的愚蠢的，但無論如何你必須接受它，因?yàn)椤碑?dāng)西方的管理者來到日本的時(shí)候，喬治會陪伴著他們，以便保證不做任何從日本人觀點(diǎn)來看是愚蠢的事情。如果有時(shí)他們這種做了，喬治就會馬上糾正他們。由此，他避免了許多導(dǎo)致沖突的事情，并且在這些沖突中成為嚴(yán)重的情感性、具有代價(jià)的沖突之前，將這引起沖突化解。對國際業(yè)務(wù)的動(dòng)作來說，特別是在日本、中國、印度這些國家和阿拉伯地我進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)的時(shí)候，西方國家的公司對文化翻譯者的需要，更甚至于對語言翻譯者的需要。案例分析問題：（1）日本人和美國人在溝通風(fēng)格上具有什么樣的差異性？請?jiān)敿?xì)地羅列出這些不同點(diǎn)，并根據(jù)高情景文化與低情景文化的理論分析模式，說明這些不同點(diǎn)產(chǎn)生的文化原因。（2）為了與日本人進(jìn)行不效的溝通，喬治·施賴伯試圖在哪些方面改善自己的溝通能力和技巧？請至少列出三個(gè)方面的內(nèi)容。（3）在跨文化的溝通過程中，如何理解“對文化翻譯者的需要，更基于對語言翻譯者的需要”？并請舉例說明。3、福特的Focus福特公司目前已經(jīng)建立了新世紀(jì)的全球化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，9福特汽車公司推向市場的第一個(gè)產(chǎn)品是福特的 Focus，這是一款四缸節(jié)油型中型房車。福特公司開發(fā) Focus是為了取代已具有 30年歷史并銷售了 2000萬輛的Escort。福特Fous的目標(biāo)是在世界市場上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者。正像以前希望Contour和Mondeo成為全球世界的汽車一樣，福特公司希望Focus也成為世界性的汽車。目前，F(xiàn)ocus在歐洲和世界的其他地方的銷售非常理想。事實(shí)上。在2000年，福特在全球大約銷售了100萬輛Focus。由這種銷售量所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)使福特公司可以以非常低的價(jià)格銷售福特Fo