本文格式為Word版，下載可任意編輯——2023年部門與部門之間溝通的意義(四篇)范文為教學中作為模范的文章，也往往用來指寫作的模板。往往用于文秘寫作的參考，也可以作為演講材料編寫前的參考。相信大量人會覺得范文很難寫？接下來我就給大家介紹一下優(yōu)秀的范文該怎么寫，我們一起來看一看吧。

部門與部門之間溝通的意義篇一

--明陽天下拓展培訓

兩個部門一起做一件事，往往吵架;業(yè)績好、能力強的部門經(jīng)常會被其他同事排擠;部門與部門之間的交錯地帶無人能管，也無人敢管??溝通不佳的企業(yè)，總是山頭林立，而究其原因，無不是在跨部門溝通上有所欠缺。

對于hr來說，假如不具備有效的跨部門溝通能力，那我們的工作，就注定會失敗。任何一家企業(yè)都會存在跨部門溝通的問題，但是如何有效做好跨部門溝通，的確也不是一件輕松的事情。部門與部門之間存在上下游關系的，在實際工作中更是矛盾較多，即使平行部門，業(yè)務沒有太多交錯的或者沒有那么明顯利益交集的部門，同樣也不是那么簡單。

因此，作為一家企業(yè)的部門，只是工作分工方面的不同，主要的目標還是要一致的，都是確保自己部門的工作在企業(yè)中發(fā)揮應有的作用和效果。

第一，首先要明確部門的職責和作用，樹立全體一盤棋思想。設立某一部門確定有其作用，不管是業(yè)務相關環(huán)節(jié)的部門，還是職能服務部門，也不管是直接創(chuàng)收的部門，還是不直接創(chuàng)收的部門，都是企業(yè)發(fā)展的需要，必需在企業(yè)大目標的前提下，有效協(xié)調(diào)運作各部門的工作，

就必需先將部門的職責明確，并設立好部門開展工作的業(yè)務流程，依照規(guī)定的制度和流程去辦事。

其次，有效的溝通渠道不可少，渠道的作用不僅僅是溝通，更是一個公開透明的管理方式。部門先匯報各自的工作計劃，其余部門提出需要協(xié)作的事件，匯報部門添加到部門計劃中，形成最終的月計劃，然后再層層分解成周計劃，日計劃。待月末進行月總結匯報時，對于計劃的執(zhí)行狀況一目了然，是否與部門協(xié)作也一清二楚。部門間扯皮的事幾乎沒有發(fā)生過。

第三，部門日常的溝通要常態(tài)化?？梢酝ㄟ^周例會或者月例會等制度，來對于工作中的問題和現(xiàn)象進行分析和交流。在分清責任的同時，要敢于承受責任，不能“推諉扯皮〞，將問題完全歸罪于其他部門，盡管日常工作中這樣的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，但是“攬功諉過〞的部門領導終究不能得到大家的信任和認可，因此，部門領導的作用發(fā)揮和擔當者都十分重要。

第四，不管領導還是員工，首先要將自我的定位和位置擺明確，對于自身承受的職責和任務要努力去踐行。企業(yè)多大都是由不同的部門組成，部門重要與否除了企業(yè)賦予的使命外，更多的還是與作用的發(fā)揮創(chuàng)造的實績有十分重要的關系。

但是“分工不分家〞應當是每一個人和每一個部門領導必需樹立的一種工作意識，都是企業(yè)整體鏈條中的一個環(huán)節(jié)和組成部門，缺一不可。當然有些作用發(fā)揮的好壞對于企業(yè)至關重要，而有些則不是那么明顯罷了。

第五，在眾多發(fā)展歷史較長的企業(yè)中，好多年齡較大的管理者管理方式仍停留在“人管人〞的階段，隨著新生代就業(yè)大軍參與職場，原有管理方式已經(jīng)不能適應新生代員工性格特點，這也是導致兩代員工相互排擠、部門之間相互指責的原因之一?；诖?，hr部門應積極組織對管理人員管理理念及管理技能的培訓，改正不正確管理方式。

基于以上各種原因，導致企業(yè)各部門、員工之間缺乏團隊意識、各自為戰(zhàn)，這對企業(yè)長期健康發(fā)展是不利的。hr部門應積極組織各部門開展團隊活動，通過活動讓員工參與團隊其中，了解團隊重要性與處事方式，打造積極向上、團結一致的團隊。

部門與部門之間溝通的意義篇二

尋常有大量事情，不是只有團隊本身做好就有好結果，它還需要其它部門的協(xié)同與支持，才可能完成。主管需要在部門中扮演兩個角色：一個是發(fā)言人的角色，一個是公關代表的角色。你要在管理好自己團隊的同時，還要帶領著團隊通過有效的溝通與協(xié)商，爭取自己的團隊與其它部門的支持、建立良好的合作，達成預定的工作目標，并且協(xié)助其它部門，建立與維持良好的關系。

作為部門主管，尋常會比自己的團隊成員更了解自己以及其它部門的運作模式。但你是否讓團隊成員也了解這些內(nèi)容了呢?是否明了本團隊與其它部門之間的權利義務關系呢?

畢竟問題何在?

對于主管來說，跨部門溝通確實是一件重要的工作，但也是一件令人頭痛的麻煩事。盡管提防再提防，不斷聯(lián)系、再確認，但各種大大小小的問題卻是一波未平、一波又起，讓人疲于奔命。溝通不良的原因畢竟出在哪里?原因：沒有共同的認知

由于部門不同，大家在認知上難免有差異。假如再加上溝通的信息不對等、不能及時反饋等因素，就會導致目的或結果預期的不同。

譬如：你希望市場部針對新產(chǎn)品量身訂做特別的營銷方案，想要借此吸引白領族。市場部雖然也認同這個想法，但“吸引自領〞的標準是什么?怎樣才算達成目標了呢?

生產(chǎn)部可能認為消費比例達到一定程度，才算成功;但市場部可能認為媒體曝光率高、市場影響度高了就算成功。一個部門是看重銷售量，另一個則是看重品牌價值，這就是認知不同。

因此，作為跨部門溝通，一定要明確你要的結果是什么?你的目的是什么?這是前提。

如何做好跨部門溝通?

永遠不厭其煩

跨部門溝通的一個重要原則就是永遠不要嫌麻煩。不要以為開完會就沒事了，事后應當隨時保持聯(lián)系，主動了解其它部門的工作進度，把握最新的狀況。不要被動等對方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動而持續(xù)地溝通，預防問題的發(fā)生。

好多人往往埋怨：“事情怎么會這樣，為什么不早說?〞好多人都有過這樣的經(jīng)驗，對方事前都沒有主動聯(lián)系，任由問題擴大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導致的憤怒也是情有可原，但是假如別人不告訴你，為何你不主動去問對方?

而且，主管所表現(xiàn)出的積極態(tài)度，更可以讓其它部門感受到你對這件事情的重視，間接地帶給他們壓力，讓他們明了知道必需要盡力完成工作、達到目標。

不過，也不要忘了照顧自己部門員工的狀況，或許他們在與其它部門溝通時遇到了某些困難，你可以主動詢問員工，是否需要你出面聯(lián)系，解決問題。

堅持六倍溝通原則

我們都知道，一個習慣的養(yǎng)成因人而異，最少也需要幾周的時間。那么對于一個團隊來說，主管要經(jīng)常培訓他們?nèi)绾慰绮块T溝通，這就需要很長的過程，并最終形成一種習慣。

譬如：勉勵部門的員工與相關部門的員工建立朋友關系，采用“人盯人〞的戰(zhàn)術，道別以前那種只是“半熟臉〞、沒事不說話的現(xiàn)象;在有可能的狀況下，請需要協(xié)同的部門主管來加入本部門的業(yè)務會，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的協(xié)同，而且還可以聽取他的建議，以便在實施過程可以更順利地協(xié)同;而且其它部門主管可能也會吸取這個經(jīng)驗而請你“回訪〞;可以定期與其它部門搞一些聯(lián)誼活動，譬如：一起利用周末打球、登山等，方法還有好多。

不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，由于那生怕一年也沒有兩次?？绮块T溝通不應拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進交流和默契的合作，達到整個事業(yè)的提升，可以通過各種正式溝通和非正式溝通方式實現(xiàn)。

放寬部門員工的視野

各個部門都有自己要做的工作，每一位成員手中都同時有好幾項工作要完成，因此不可能將所有的精力集中到你部門的項目上。但是，假如這個項目又是你部門重要的年度計劃內(nèi)容，你是否應當直接向他們提出要求呢?提出要求當然是正確的做法，但是由誰提出，效果就大不一樣了。專家認為：“工作協(xié)調(diào)的問題是主管的責任，而非員工。〞本部門主管應當與其它部門的主管相互協(xié)調(diào)，彼此達成共識，確定應當如何適當?shù)胤峙扇肆唾Y源，才能真正解決問題。

主管應當盡可能使自己的成員多了解團隊之外的重要信息，幫助他們擴大視野。學習以組織整體的觀點去思考問題，不要將眼光局限于自己的團隊之內(nèi)。這樣，在與人合作時自然不會過于本位主義，能有效減少部門之間的沖突。

先理順部門內(nèi)溝通

有時候一些問題看似跨部門溝通不良，其實是自己團隊內(nèi)部溝通先出了問題。

有時部門主管之間約定的事情，下屬卻完全不知情?；蛟S你與其它部門的主管早已對于原本爭執(zhí)不休的問題，妥協(xié)出解決的方法。但是屬下完全不知道有這么一回事，彼此還在為該如何解決問題而僵持不下、反復來回的溝通，徒然浪費大量時間。

有時則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了。主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。

所以，除了要建立部門之間的溝通機制之外，更要協(xié)調(diào)自己團隊內(nèi)部的溝通機制，確認你與屬下之間的信息是完全流通的。

如何把握好溝通細節(jié)?

安排好不同的部門間溝通的順序十分重要，雜亂的溝通次序往往會讓員工不知所措。在溝通的時候還要保持溝通的一致性，以保證每個員工對企業(yè)的信任。員工更樂意相信結果，而不僅僅是語言，因此假如主管要承諾，則需要以行動來證明。在溝通過程中，雙方的相互理解和換位思考十分重要，而不能僅僅是告知對方。在溝通中，傾聽比表達更重要，在了解了員工對此事的認識和需求后，再進行交流溝通。主管不能隱瞞壞消息，正所謂要讓員工明了企業(yè)的狀況。假如員工是從媒體上知道了企業(yè)的內(nèi)幕，而且假如是不實的報道，這無疑會讓員工產(chǎn)生更大的擔心定感，將嚴重地打擊對企業(yè)的信任感。當企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生埋怨肘，這其實也是發(fā)現(xiàn)問題的開始，因此埋怨不是壞事。但是，對于埋怨不僅要懇切接受，而且還要及時解決。

現(xiàn)在眾多企業(yè)都趨于扁平化，使得跨部門之間的溝通更加頻繁。部門之間地位平等，不存在上下級關系，按說溝通應當對比簡單。但現(xiàn)實的狀況是，部門之間協(xié)調(diào)的成本相當振奮，這種溝通成本不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著中小型公司。

大量事情，其實并不繁雜，而是相互之間的溝通不暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來協(xié)調(diào)。繞了大大的圈子，走了長長的彎路，耽擱了你我他的寶貴時間。俗話說，浪費時間就是浪費金錢，這其實就是振奮的溝通成本。有句話說得很直接，搬出上司來協(xié)調(diào)，就是你我他的溝通無能。有效的溝通，能儉約大家的時間，避免占用上司的時間。

那么，造成跨部門溝通如此振奮的成本原因何在呢?原因可能有三：

一、職能部門未能將各自的目標有效地整合在組織目標之下——盡管各自制定的目標貌似都無懈可擊，但都各自為政。如a部門在某件事情上做出讓步，對b部門有利、對組織整體也有利，但對a部門不利，則跨部門溝通就不好協(xié)調(diào)了。

二、由于部門不同，大家在認知上難免有差異。假如再加上溝通的信息不對等、不能及時反饋等因素，就會導致目的或結果預期的不同。

三、組織所倡導和形成的文化氣氛及員工的互動方式，決定了溝通效率的區(qū)別。

在公司里，員工和中級主管花在內(nèi)部溝通的時間大約占其工作時間的40%～50%，而對于高層主管，這個比率會更高。如何提高公司內(nèi)部跨部門溝通的運營效率呢?

一、有效整合部門目標

有部門就必然存在部門利益、小團體利益，這是不爭的事實。盡管大家理論上都知道要摒棄小團體利益，要從公司整體來考慮問題;但一旦公司利益侵擾到部門利益時，這個部門一般都會自覺不自覺地維護部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經(jīng)理不想這么做，但迫于部門基層員工的壓力也不得不這么做。這個問題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說是兩者的目標是不一致的。

為此，我們應當整合那種各自為政的部門目標，使部門的各個目標與組織的總目標同心。如好多大企業(yè)給部門設定預算目標時，都采取企業(yè)內(nèi)部的計算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計算依據(jù)是不面向市場的，也就是說部門的預算目標不是面向市場，而企業(yè)是面向市場的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設置的指揮棒方向性不一致，直接導致部門和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀〞，故而溝通難以為繼。

二、換位思考

在溝通過程中，雙方的相互理解和換位思考十分重要。對于一個部門經(jīng)理來說，換位思考也即應當多了解其他部門的業(yè)務運作狀況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。當其它部門不協(xié)同你的工作時，你應當檢討自己，站在對方的角度去看問題，而不能一味地埋怨、埋怨。

那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項目小組進行工作。不過，最常做的也是最有效的一招就是實行崗位輪換或者是相互兼職!80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內(nèi)部溝通的“關鍵少數(shù)〞。所以，應當勉勵崗位輪換，請業(yè)務背景的人員擔當支持部門的主管，請業(yè)務鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學習到多種知識，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個職位角度思考問題，使團隊協(xié)作精神得以發(fā)揮。

三、重視非正式溝通

企業(yè)內(nèi)部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門溝通時經(jīng)常被運用，如會議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會議前私下解決，迫不得已需要在會議上探討的，也應當先通氣。此外在會上的溝通探討，要盡量以解決問題為主，而不能相互指責、相互挖墻腳。

部門經(jīng)理們應當?！按T〞，要多與溝通對象面談?，F(xiàn)在好多企業(yè)的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經(jīng)理們很少“互訪〞，用得最多的溝通就是電話溝通。對于面談，好多人會說“我正事都忙不過來，哪有空去串門閑聊?〞孰不知，面對面的溝通借助豐富的表情，表達更加確切，可以大幅減少信息失真，還可以增進部門間的感情和理解。

要避免告狀式溝通。發(fā)現(xiàn)了相關部門的問題，最好與這個問題的相關部門責任人協(xié)調(diào)解決，而不能簡單直接地把問題端給部門經(jīng)理，更不能直接端給部門經(jīng)理的上司。否則，這樣做，對于這個責任人而言，就是“告狀〞;

即使這個問題由上司出面干擾解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。

四、堅持跟進

跨部門溝通的一個重要原則就是永遠不要嫌麻煩。不要以為開完會、發(fā)個文件、寫個報告就沒事了，事后應當隨時保持聯(lián)系，主動了解其它部門的工作進度，把握最新的狀況。不要被動等對方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動而持續(xù)地溝通，預防問題的發(fā)生。

好多人往往埋怨：“事情怎么會這樣，為什么不早說?〞好多人都有過這樣的經(jīng)驗，對方事前都沒有主動聯(lián)系，任由問題擴大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導致的憤怒也是情有可原，但是假如別人不告訴你，為何你不主動去問對方?

不過，除了要跟進其它部門的執(zhí)行之外，還需照顧自己的部門狀況。首先要確保與屬下之間的信息是完全流通的。要避免這樣的事情發(fā)生，如有時部門主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋;有時則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了，主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。其次，要跟進屬下在與其它部門溝通時是否遇到了某些困難，你可以主動詢問員工，是否需要你出面聯(lián)系，以便盡早發(fā)現(xiàn)問題、盡早解決問題。

五、倡導溝通文化

跨部門溝通還有一個最為明顯的障礙是企業(yè)缺乏一種氣氛。好多企業(yè)的企業(yè)文化沒有勉勵溝通的內(nèi)容。因此，企業(yè)的老板假如想打造一個優(yōu)秀的團隊，各部門之間不會由于溝通不暢而內(nèi)耗的話，就應努力在企業(yè)中營造一個良好的溝通氣氛。

譬如好多員工在企業(yè)內(nèi)部不樂意去溝通，這有可能是他曾經(jīng)由于主動溝通而遭遇過打擊。因此，企業(yè)的負責人應當為員工營造一個交流的平臺，能寬容各種不同看法，不要隨便打擊下屬的積極性。有些企業(yè)采取“頭腦風暴法〞，把問題拿出來，每個人都可以說，什么看法都能講，逐漸地再把它總結出來。方法好多，關鍵一點還是能寬容不同的看法，企業(yè)要逐漸營造這種氣氛。

企業(yè)應當勉勵部門的員工與相關部門的員工建立朋友關系，采用“人盯人〞的戰(zhàn)術，道別以前那種只是“半熟臉〞、沒事不說話的現(xiàn)象;在有可能的狀況下，請需要協(xié)同的部門主管來加入本部門的業(yè)務會，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的協(xié)同，而且還可以聽取他的建議，以便在實施過程可以更順利地協(xié)同;而且其它部門主管可能也會吸取這個經(jīng)驗而請你“回訪〞。同時，不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，由于那生怕一年也沒有兩次?？绮块T溝通不應拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進交流和默契的合作，達到整個事業(yè)的提升。

溝通的有效性與企業(yè)文化直接相關，其關鍵在于企業(yè)如何去引導和執(zhí)行。

六、調(diào)整組織機構

假如部門間需要頻繁的溝通，則有必要考慮調(diào)整組織機構，使跨部門溝通變成部門內(nèi)部溝通，這有助于改善溝通。假如信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真，則有必要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。

總之，有溝通才能把握全局、了解真?zhèn)?，拓寬領導者視野;有溝通才能凝成合力、構成頑強團隊;也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業(yè)興旺!

部門與部門之間溝通的意義篇三

跨部門溝通心得

跨部門溝通心得一：跨部門溝通心得

作為公司員工，我明白一個團結的集體對公司的重要性。只有通過各個部門加強溝通，然后融合各自的專業(yè)知識結合起來才能為公司帶來更大的效益。只有每個人發(fā)揮自己的特長，形成與團隊其它成員優(yōu)勢互補的局面，才能顯示出整個團隊的綜合競爭力，更好地促進事業(yè)的發(fā)展。

在培訓的過程中，老師從多個角度、多個方面闡述了如何進行有效的溝通，并通過詳盡的案例加以證明。為什么要進行溝通?如何進行溝通?如何突破溝通的障礙?這些問題老師都用笑話的形式呈現(xiàn)出來。讓我對課題增加了趣味性。在這些問題都一一被解答的同時，我們明白了如何進行有效溝通。溝通其實并不難，關鍵是要把握溝通的技巧。我們平日在工作的溝通的過程當中，少了理解，多了辯論。這樣不僅浪費了時間，同時也沒有提高工作效率。所以有條理的表達自己的意思還是十分重要的，我們要使自己講的明白，對方聽得明了，達到有效溝通。在溝通中，“多給他人一些關心、理解、稱贊、開心的話語〞，感覺稱贊這一點也是極其重要的，這也是人際交往過程中的潤滑劑。在平日的工作生活中，大家不乏外界來的批評、指責、埋怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個人的內(nèi)心深處，都渴望來自外界的認可、確定、勉勵、稱贊、關心，這些是我們不斷勇往直前的動力器，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。

經(jīng)過這次學習讓我懂得了要想做為一名優(yōu)秀的員工就應當調(diào)整自己的工作心態(tài)，做到在開心中工作，應當以高度的敬業(yè)精神，悄悄地奉獻;應當抱著務實認真的工作態(tài)度，敬業(yè)愛崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為公司營業(yè)部的一員，應當積極改善工作中的不足，不斷地呈現(xiàn)自己的熱心和聰慧，為公司和自己創(chuàng)造一個更加幽美的工作環(huán)境。

跨部門溝通心得二：跨部門溝通學習心得(1244字)

一個成功的企業(yè)，其部門之間團結協(xié)作的重要性是不言而喻的。只有通過各個部門加強溝通，然后融合各自的專業(yè)知識結合起來才能為企業(yè)帶來更大的效益。只有每個人發(fā)揮自己的特長，形成與團隊其它成員優(yōu)勢互補的局面，才能顯示出整個團隊的綜合競爭力，更好地促進事業(yè)的發(fā)展。在本次跨部門溝通培訓的過程中，陳老師從多個角度、多個方面闡述了如何進行有效的溝通，并通過詳盡的案例加以證明。通過本次學習，我在以下幾個方面獲得了啟示：

一、在跨部門溝通過程中，首先要加強自我團隊的建設。一個成功的團隊，必然是業(yè)務處理能力強、內(nèi)部人員團結且具有合作精神的團隊。加強自我團隊的建設，提升自我團隊的業(yè)務能力、凝結力與影響力，其他部門才有興趣、有意愿與本部門合作。

二、要樹立“業(yè)務溝通是管理最重要的工作〞的理念國內(nèi)外知名企業(yè)的經(jīng)驗均說明，管理最重要的工作就是業(yè)務溝通。只有加強業(yè)務溝通，才能避免本部門工作中存在的“形象損失〞“錯誤無效〞“自信降低〞、“人員滾動率高〞等負面狀況，才能在企業(yè)發(fā)展中做到高效率、無障礙、無沖突地完成部門乃至全行的工作。

三、加強溝通能力刻不容緩

為什么要進行溝通?如何進行溝通?如何突破溝通的障礙?這些問題陳老師都用案例的形式呈現(xiàn)出來。在這些問題都一一被解答的同時，我明白了如何進行有效溝通。溝通其實并不難，關鍵是要把握溝通的技巧。平日在工作的溝通的過程當中，少了理解，多了辯論。這樣不僅浪費了時間，同時也沒有提高工作效率。所以有條理的表達自己的意思還是十分重要的，我們要使自己講的明白，對方聽得明了，達到有效溝通。

四、加強自己在跨部門溝通中的角色意識

通過學習，我認識到部門經(jīng)理需要在部門中扮演兩個角色：一個是發(fā)言人的角色，一個是公關代表的角色。你要在管理好自己團隊的同時，還要帶領著團隊通過有效的團隊與協(xié)商，爭取自己團隊的權益與其它部門的支持、建立良好的合作，達成預定的工作目標，并且協(xié)助其它部門，建立與維持良好的關系。作為部門經(jīng)理，尋常會比自己的團隊成員更了解自己以及其它部門的運作模式，明了地了解本團隊與其它部門之間的權利義務關系，加強自己在跨部門溝通中的角色意識，擔負起自己應盡的義務，是今后工作中努力的方向之一。

五、溝通的技巧是工作中必不可少的潤滑劑

在溝通中，“多給他人一些關心、理解、稱贊、開心的話語〞，感覺稱贊這一點也是極其重要的，這也是人際交往過程中的潤滑劑。在平日的工作生活中，大家不乏外界來的批評、指責、埋怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個人的內(nèi)心深處，都渴望來自外界的認可、確定、勉勵、稱贊、關心，這些是我們不斷勇往直前的動力器，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。

經(jīng)過這次學習讓我懂得了要想做為一名優(yōu)秀的管理者就應當調(diào)整自己的工作心態(tài)，做到在開心中工作，應當以高度的敬業(yè)精神，悄悄地奉獻;應當抱著務實認真的工作態(tài)度，敬業(yè)愛崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為省分行營業(yè)部的一員，應當積極改善工作中的不足，不斷地呈現(xiàn)自己的熱心和聰慧，為我行和自己創(chuàng)造一個更加幽美的工作環(huán)境。

跨部門溝通心得三：跨部門溝通心得(1783字)

一、擁有積極的心態(tài)

跨部門之中我們要想來解決的，也是一個自己的心態(tài)，我們?yōu)槭裁凑f同樣的部門之間，有一些問題會發(fā)生?其實源于——心關是很重要的，就是自己先過了自己這一關，假如自己都沒有想通去那樣處理，有可能會造成一定的麻煩。那這里我也想檢驗一下我們所有的管理者你們的心態(tài)：現(xiàn)在假如客戶投訴了咱們這個部門，您怎么看?問題對比尖銳。

假如今天你的心態(tài)在跨部門溝通中，假如你自己沒有調(diào)好，恰恰問題就來了，極可能要么沖突，要么發(fā)火，要么做錯誤的決策。所以要說解決跨部門溝通的話，一定要先從自己入手，這個是一定的，是從自己-從自己的風格、從自己的心態(tài)、從自己的溝通的各個方面，包括存在問題的解決的思路和角度上。

二、提升自己的能力

1.處關系的能力

第一，處關系的能力。讓所有我們在跨部門溝通中首先跟其他的部門經(jīng)理的關系，首先要有處關系的能力，這個是永遠的真理，假如這塊處不好，很難做。

2.洞察力

其次，洞察力。我們經(jīng)常會遇到到其他部門溝通，或者說在會上溝通的狀況。但是你看由于你說錯了話、得罪了人。由于你得罪了人，問題就留在人家心里，后面一系列的問題惡性循環(huán)。但是這個事情一定要練到什么呢?就你要有一種洞察力。你的眼角，你的第六只眼神一定知道你這句話是否人家心里怎么想的，人家滿意還是不滿意，人家對你這個事情怎么看?假如今天你做不到這一點你連這個都瞄不到的話，得罪人還不知道，后面怪不得你到人家其他部門給人家打電話的時候，人家很冷淡。要么就是對你這個事情大家很抵觸，他一定有這樣的方式，所以這個洞察力是給自己的。所以好多的優(yōu)秀的主管，你看他一般他坐的位置一般選的都是這種可以觀到全角每一個人的，特別是斜對于總經(jīng)理的。這個位置的位我們說一般在開會里，也算一個最正確位的。假如這個人直接到這里能坐到這里，那這個人當管理應當有好多年。雖然是個小的細節(jié)，但是洞察力依舊很關鍵。

3.影響力

第三，要想提升跨部門的溝通能力。首先要有這三個字就是十分關鍵的三個字，這三個字是所有我們做跨部門溝通經(jīng)理必需有的，而且你的能力越強，你就越厲害。

什么叫影響力?但是據(jù)觀測每一個企業(yè)都有一個這樣的核心，在今天這個主題上他一定有一個核心的人物，那他是怎么做到的，他其實是有影響力的，這個影響力就是假如到最終這個人不表態(tài)不說話，一般這個事不好定?？绮块T之中假如他說了一句話這個問題給你增加很大的難度，這個影響力也是依舊我們所有的管理者，今天你要提的，我們好多別看同樣做部門的，為什么會產(chǎn)生影響力?后來分析了一下，源于首先他的能力或者他的履歷或者他獨到的見解，或者就他敢說、敢想、敢做等等都會促成他的影響力。譬如說我們經(jīng)常在一些跨部門研討的時候那有一個總經(jīng)理在這邊做完決策以后，就有一個人是這樣說的：總經(jīng)理既然我們這樣做，我們都完全依照他的想法去做，這個人說這句話的時候你看假如這個人說了這句話的話，看其他部門經(jīng)理點不點頭，那你就判斷這個人在這個公司具有絕對的影響力。所以我們要的也要這個功夫，，由于這種影響力，是在跨部門里，當你有了它以后有好多的問題，它是來幫你化解的或者你自己可以來化解的。

4.變通能力

我們要提升這種自己的影響力，有一種變通的能力，我們所有跨部門的管理者，你們一定會遇到一個變通的能力。這個變通的能力，我相信我們都遇到過。來看一下，我們今天做部門的所有負責人，今天在跨部門溝通中的時候也需要有一種變通的能力。同樣一件事，這個事情都是內(nèi)部的，看一下假如今天這是一個品質(zhì)的問題，假如是品質(zhì)的問題你就直接實話實說，我們放在上邊，看一下后面的結果，假如在企業(yè)里的結果是這樣的話，那你要反推回來，前邊你做的這個方式是不是最好的，當然這一塊，我想我們實實在在的說，既然做部門經(jīng)理你就必需考慮這些方式。假如這些我們沒有方法去適當?shù)淖兺ǖ脑挘淳褪歉邔影l(fā)一次火，要么有可能，就是我們中層的關系越做越緊張。

5.抗壓能力

那么抗壓能力，我覺得給我們自己也是十分關鍵的，我們今天所有的管理者們特別是部門經(jīng)理這個層面，我覺得確實是最難做的。這個層面更多的是什么?我們理解，由于今天太多的所謂的問題，你來承受，就是這個壓力。壓得自己有的時候感覺到，我要去減壓了，我要解一解了等等，這你都可能自己提出來，但是今天的這個方式就是一定要增加自己這方面的能力才可以，這里邊也依舊會共享：既然說提升溝通的能力——如何提升溝通中的一個問題。

部門與部門之間溝通的意義篇四

尋常有大量事情，不是只有團隊本身做好就有好結果，它還需要其它部門的協(xié)同與支持，才可能完成。主管需要在部門中扮演兩個角色：一個是發(fā)言人的角色，一個是公關代表的角色。你要在管理好自己團隊的同時，還要帶領著團隊通過有效的溝通與協(xié)商，爭取自己的團隊與其它部門的支持、建立良好的合作，達成預定的工作目標，并且協(xié)助其它部門，建立與維持良好的關系。

作為部門主管，尋常會比自己的團隊成員更了解自己以及其它部門的運作模式。但你是否讓團隊成員也了解這些內(nèi)容了呢?是否明了本團隊與其它部門之間的權利義務關系呢?

畢竟問題何在?

對于主管來說，跨部門溝通確實是一件重要的工作，但也是一件令人頭痛的麻煩事。盡管提防再提防，不斷聯(lián)系、再確認，但各種大大小小的問題卻是一波未平、一波又起，讓人疲于奔命。溝通不良的原因畢竟出在哪里?原因：沒有共同的認知

由于部門不同，大家在認知上難免有差異。假如再加上溝通的信息不對等、不能及時反饋等因素，就會導致目的或結果預期的不同。

譬如：你希望市場部針對新產(chǎn)品量身訂做特別的營銷方案，想要借此吸引白領族。市場部雖然也認同這個想法，但“吸引自領〞的標準是什么?怎樣才算達成目標了呢?

生產(chǎn)部可能認為消費比例達到一定程度，才算成功;但市場部可能認為媒體曝光率高、市場影響度高了就算成功。一個部門是看重銷售量，另一個則是看重品牌價值，這就是認知不同。

因此，作為跨部門溝通，一定要明確你要的結果是什么?你的目的是什么?這是前提。

如何做好跨部門溝通?

永遠不厭其煩

跨部門溝通的一個重要原則就是永遠不要嫌麻煩。不要以為開完會就沒事了，事后應當隨時保持聯(lián)系，主動了解其它部門的工作進度，把握最新的狀況。不要被動等對方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動而持續(xù)地溝通，預防問題的發(fā)生。

好多人往往埋怨：“事情怎么會這樣，為什么不早說?〞好多人都有過這樣的經(jīng)驗，對方事前都沒有主動聯(lián)系，任由問題擴大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導致的憤怒也是情有可原，但是假如別人不告訴你，為何你不主動去問對方?

而且，主管所表現(xiàn)出的積極態(tài)度，更可以讓其它部門感受到你對這件事情的重視，間接地帶給他們壓力，讓他們明了知道必需要盡力完成工作、達到目標。

不過，也不要忘了照顧自己部門員工的狀況，或許他們在與其它部門溝通時遇到了某些困難，你可以主動詢問員工，是否需要你出面聯(lián)系，解決問題。

堅持六倍溝通原則

我們都知道，一個習慣的養(yǎng)成因人而異，最少也需要幾周的時間。那么對于一個團隊來說，主管要經(jīng)常培訓他們?nèi)绾慰绮块T溝通，這就需要很長的過程，并最終形成一種習慣。

譬如：勉勵部門的員工與相關部門的員工建立朋友關系，采用“人盯人〞的戰(zhàn)術，道別以前那種只是“半熟臉〞、沒事不說話的現(xiàn)象;在有可能的狀況下，請需要協(xié)同的部門主管來加入本部門的業(yè)務會，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的協(xié)同，而且還可以聽取他的建議，以便在實施過程可以更順利地協(xié)同;而且其它部門主管可能也會吸取這個經(jīng)驗而請你“回訪〞;可以定期與其它部門搞一些聯(lián)誼活動，譬如：一起利用周末打球、登山等，方法還有好多。

不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，由于那生怕一年也沒有兩次?？绮块T溝通不應拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進交流和默契的合作，達到整個事業(yè)的提升，可以通過各種正式溝通和非正式溝通方式實現(xiàn)。

放寬部門員工的視野

各個部門都有自己要做的工作，每一位成員手中都同時有好幾項工作要完成，因此不可能將所有的精力集中到你部門的項目上。但是，假如這個項目又是你部門重要的年度計劃內(nèi)容，你是否應當直接向他們提出要求呢?提出要求當然是正確的做法，但是由誰提出，效果就大不一樣了。專家認為：“工作協(xié)調(diào)的問題是主管的責任，而非員工。〞本部門主管應當與其它部門的主管相互協(xié)調(diào)，彼此達成共識，確定應當如何適當?shù)胤峙扇肆唾Y源，才能真正解決問題。

主管應當盡可能使自己的成員多了解團隊之外的重要信息，幫助他們擴大視野。學習以組織整體的觀點去思考問題，不要將眼光局限于自己的團隊之內(nèi)。這樣，在與人合作時自然不會過于本位主義，能有效減少部門之間的沖突。

先理順部門內(nèi)溝通

有時候一些問題看似跨部門溝通不良，其實是自己團隊內(nèi)部溝通先出了問題。

有時部門主管之間約定的事情，下屬卻完全不知情?；蛟S你與其它部門的主管早已對于原本爭執(zhí)不休的問題，妥協(xié)出解決的方法。但是屬下完全不知道有這么一回事，彼此還在為該如何解決問題而僵持不下、反復來回的溝通，徒然浪費大量時間。

有時則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了。主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。

所以，除了要建立部門之間的溝通機制之外，更要協(xié)調(diào)自己團隊內(nèi)部的溝通機制，確認你與屬下之間的信息是完全流通的。

如何把握好溝通細節(jié)?

安排好不同的部門間溝通的順序十分重要，雜亂的溝通次序往往會讓員工不知所措。在溝通的時候還要保持溝通的一致性，以保證每個員工對企業(yè)的信任。員工更樂意相信結果，而不僅僅是語言，因此假如主管要承諾，則需要以行動來證明。在溝通過程中，雙方的相互理解和換位思考十分重要，而不能僅僅是告知對方。在溝通中，傾聽比表達更重要，在了解了員工對此事的認識和需求后，再進行交流溝通。主管不能隱瞞壞消息，正所謂要讓員工明了企業(yè)的狀況。假如員工是從媒體上知道了企業(yè)的內(nèi)幕，而且假如是不實的報道，這無疑會讓員工產(chǎn)生更大的擔心定感，將嚴重地打擊對企業(yè)的信任感。當企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生埋怨肘，這其實也是發(fā)現(xiàn)問題的開始，因此埋怨不是壞事。但是，對于埋怨不僅要懇切接受，而且還要及時解決。

現(xiàn)在眾多企業(yè)都趨于扁平化，使得跨部門之間的溝通更加頻繁。部門之間地位平等，不存在上下級關系，按說溝通應當對比簡單。但現(xiàn)實的狀況是，部門之間協(xié)調(diào)的成本相當振奮，這種溝通成本不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著中小型公司。

大量事情，其實并不繁雜，而是相互之間的溝通不暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來協(xié)調(diào)。繞了大大的圈子，走了長長的彎路，耽擱了你我他的寶貴時間。俗話說，浪費時間就是浪費金錢，這其實就是振奮的溝通成本。有句話說得很直接，搬出上司來協(xié)調(diào)，就是你我他的溝通無能。有效的溝通，能儉約大家的時間，避免占用上司的時間。

那么，造成跨部門溝通如此振奮的成本原因何在呢?原因可能有三：

一、職能部門未能將各自的目標有效地整合在組織目標之下——盡管各自制定的目標貌似都無懈可擊，但都各自為政。如a部門在某件事情上做出讓步，對b部門有利、對組織整體也有利，但對a部門不利，則跨部門溝通就不好協(xié)調(diào)了。

二、由于部門不同，大家在認知上難免有差異。假如再加上溝通的信息不對等、不能及時反饋等因素，就會導致目的或結果預期的不同。

三、組織所倡導和形成的文化氣氛及員工的互動方式，決定了溝通效率的區(qū)別。

在公司里，員工和中級主管花在內(nèi)部溝通的時間大約占其工作時間的40%～50%，而對于高層主管，這個比率會更高。如何提高公司內(nèi)部跨部門溝通的運營效率呢?

一、有效整合部門目標

有部門就必然存在部門利益、小團體利益，這是不爭的事實。盡管大家理論上都知道要摒棄小團體利益，要從公司整體來考慮問題;但一旦公司利益侵擾到部門利益時，這個部門一般都會自覺不自覺地維護部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經(jīng)理不想這么做，但迫于部門基層員工的壓力也不得不這么做。這個問題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說是兩者的目標是不一致的。

為此，我們應當整合那種各自為政的部門目標，使部門的各個目標與組織的總目標同心。如好多大企業(yè)給部門設定預算目標時，都采取企業(yè)內(nèi)部的計算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計算依據(jù)是不面向市場的，也就是說部門的預算目標不是面向市場，而企業(yè)是面向市場的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設置的指揮棒方向性不一致，直接導致部門和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀〞，故而溝通難以為繼。

二、換位思考

在溝通過程中，雙方的相互理解和換位思考十分重要。對于一個部門經(jīng)理來說，換位思考也即應當多了解其他部門的業(yè)務運作狀況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。當其它部門不協(xié)同你的工作時，你應當檢討自己，站在對方的角度去看問題，而不能一味地埋怨、埋怨。

那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項目小組進行工作。不過，最常做的也是最有效的一招就是實行崗位輪換或者是相互兼職!80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內(nèi)部溝通的“關鍵少數(shù)〞。所以，應當勉勵崗位輪換，請業(yè)務背景的人員擔當支持部門的主管，請業(yè)務鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學習到多種知識，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個職位角度思考問題，使團隊協(xié)作精神得以發(fā)揮。

三、重視非正式溝通

企業(yè)內(nèi)部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門溝通時經(jīng)常被運用，如會議溝通。