淺淡人力資源成本控制[摘要]對于現(xiàn)代企業(yè)來說，會計工作是一項重要的管理工作，它必然要為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。從而降低成本、確保資金的良性運(yùn)作、進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也是會計工作不可推卸的責(zé)任。鑒于企業(yè)管理的核心是人，現(xiàn)代企業(yè)把人力資源看作是重要“資本”和寶貴“資源”。而人力資源必然會在使用過程中產(chǎn)生一定的成本，即人力成本。為此本文以人力資源會計為基礎(chǔ)和底蘊(yùn)，以人力資源管理和企業(yè)文化管理為進(jìn)一步的拓展和延伸，對人力資源成本的產(chǎn)生、構(gòu)成、計價、和如何進(jìn)行有效控制等幾方面，進(jìn)行了初步的探討和總結(jié)。以期為企業(yè)管理服務(wù)，從而達(dá)到提高企業(yè)競爭力的目的。[關(guān)鍵詞]人力資源成本控制[引言]隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)由以生產(chǎn)型為主向科技服務(wù)型為主的轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為一種趨勢。這一轉(zhuǎn)變使得人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所起的作用變得更為關(guān)鍵。加之國際競爭的日漸激烈使得人們對人力資源更加重視起來。人力資源是指在一定區(qū)域內(nèi)的人口總體所具有的勞動能力的總和，是存在于人的自然生命機(jī)體中的一種國民經(jīng)濟(jì)資源。人力資源是一種稀缺性資源，取得、開發(fā)和使用人力資源都需要付出很大的代價，特別是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，技術(shù)和管理的進(jìn)步，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)集中在人才的競爭上，誰擁有優(yōu)秀的人才誰就能夠在競爭中獲勝。而企業(yè)為獲得人力資源和優(yōu)秀的人才，就需要很多的投資，這種投資在企業(yè)中就體現(xiàn)為人力資源成本。隨著現(xiàn)在企業(yè)制度的建立，合理的界定人力資源成本范圍，規(guī)范企業(yè)人力資源成本列支制度，企業(yè)人力資源成本的管理進(jìn)入新的階段。我國的一些行業(yè)和企業(yè)已經(jīng)開展對人力資源成本的統(tǒng)計工作，但許多企業(yè)對人力資源成本仍沒有完整的概念，未對人力資源成本進(jìn)行總量控制和核算，更缺乏對人力資源成本的分析和控制。在這種情況下，企業(yè)對人力資源成本進(jìn)行合理的控制就顯得尤為重要。本文試從以下幾個方面淺議企業(yè)應(yīng)該如何控制人力資源成本從而制定正確的人力資本投資策略。一、人力資源成本的產(chǎn)生企業(yè)管理的目標(biāo)是賺取利潤，管理的核心是人，企業(yè)最應(yīng)努力挖掘的潛力是人力投入與產(chǎn)出的潛力。在當(dāng)今日益激烈競爭的形勢下，決策者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究。我們國內(nèi)許多企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)也越來越認(rèn)識到知識員工與傳統(tǒng)體力工人相區(qū)別，不再是傳統(tǒng)的“被管理者”，不應(yīng)再被視為簡單的成本，而是和資金一樣被看作企業(yè)的重要“資本”和寶貴“資源”。但是，人力資本作為一種可以創(chuàng)造價值的資本，必然會在使用過程中產(chǎn)生一定的成本---即人力資源成本。人力資源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟(jì)價值。即一個企業(yè)組織為了實(shí)現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費(fèi)用的綜合源成本控制策略。人力資源成本依據(jù)人力資源成本與員工的相關(guān)性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，如招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)關(guān)的問題。如前所述，使用成本可看作企業(yè)購買人力資源的服務(wù)而支付的價款。根據(jù)價值規(guī)律，在一個正常、成熟的人才市場中，人力資源的價格應(yīng)由其價值和市場供求關(guān)系所決定。人力資源的價值指人力資源為組織提供的有效的能力。人力資源的價值無疑產(chǎn)生于過去以及現(xiàn)在對人力資源所進(jìn)行的各項投資，故我們可以把這一價值看作是由生產(chǎn)、發(fā)展、維護(hù)、延續(xù)勞動力所必須的生活資料的價值所決定，即一個人的經(jīng)濟(jì)價值由形成其目前的身體狀況和知識、技能水平所投入的各種生活資料的價格、健康保健投資、教育培訓(xùn)以及放棄其他工作的機(jī)會成本等決定。明確人力資源的價值后，企業(yè)應(yīng)建立起由人力資源價值決定其工資的機(jī)制，即員工的基本工資收入應(yīng)由構(gòu)成其價值各項目分別按一定的回收期進(jìn)行簡單折算后綜合來決定。所謂招聘，是指企業(yè)吸引各種所需的人才前來應(yīng)聘，并加以選擇的過程。人才是比產(chǎn)品因素、價格因素更為重要的東西。但是，在所有的部門中，涉及與人打交道的工作最難做，因?yàn)槿说男睦硎敲恢床坏降臇|西。所以，招聘工作帶有一定的冒險性，怎樣用有效的資金招聘到和企業(yè)相匹配的員工就是我們下面要涉及的內(nèi)容。（一）確定招聘需求確定招聘需求是招聘的第一步。通常人力資源部在接企業(yè)內(nèi)部招聘需求時需要進(jìn)行工作空缺的識別，以確定是否真的存在一個空缺的職位。一般情況下，工作空缺可以分為以下兩種情形：一種是不招人就可彌補(bǔ)的空缺；另一種是需要招人來彌補(bǔ)的空缺。對于第一種情形，可以通過加班，工作再設(shè)計等方法來解決問題。第二種需要進(jìn)行招聘，在此，又可根據(jù)空缺職位的不同分為兩種情況：a、應(yīng)急職位可以考慮聘用臨時工或者工作外包，這些方法可以迅速的解決問題，又可以節(jié)約大量經(jīng)費(fèi)，因?yàn)椴挥弥Ц度魏胃＠馁M(fèi)用從而可以節(jié)省成本，當(dāng)這個職位不需要時，很快就可以撤消；B、核心職位可以采用內(nèi)部招聘和外部招聘，當(dāng)空缺出現(xiàn)時，應(yīng)提前讓內(nèi)部員工知道，使其能夠擁有優(yōu)先應(yīng)聘的機(jī)會，體現(xiàn)“以人為本”的原則，因?yàn)橄炔捎猛獠空衅傅姆绞?，傳遞給公司內(nèi)部員工的信息相當(dāng)于晉升無望，會造成人員流失率的提高。所以，建議先把空缺職位在內(nèi)部公開，采取內(nèi)部招聘的方式，讓合適的人員來應(yīng)聘，這樣可省去外招的一些費(fèi)用，實(shí)在沒有合適的人選，再采用外部招聘。（二）選用適當(dāng)?shù)恼衅阜绞接捎谡衅纲M(fèi)用是計算在提出招聘需求的部門的預(yù)算內(nèi)的，要想做到人招得又快又好又省錢并不容易，為此，我們可以事先做好招聘成本控制表，把所需職務(wù)，空缺職位數(shù)，擬采取招聘方式，預(yù)算費(fèi)用等均列入表內(nèi)，在控制招聘成本的眾多方案中，有最節(jié)省招聘成本的“員工推薦”的方法，有既能招攬人才又能為公司做宣傳的招聘會形式，還有網(wǎng)上招聘，以及花錢最多的方法用“獵頭”，各種招聘方式的選擇要和企業(yè)的招聘成本，招聘時間，招聘對象，招聘人員自身素質(zhì)和工作安排想匹配，不能一味追求低成本或一擲千金。第四章用人成本控制一、人才職業(yè)生涯規(guī)劃——企業(yè)發(fā)展的長青樹如果某個職位的任務(wù)是爬樹，最好直接招一個松鼠，而不要招一只火雞，然后重新訓(xùn)練它爬樹。這就是反復(fù)強(qiáng)調(diào)的用人真諦：適才適崗。所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)該包含兩個方面的內(nèi)容：1確保個人在組織中能得到提升，如果員工的工作表現(xiàn)和潛力符合組織的需要，就能夠有機(jī)會一步步地得到提升2要確保組織中有合格的經(jīng)理人才，使組織能正常地運(yùn)作。職業(yè)生涯的規(guī)劃是一項程序性極強(qiáng)的工作，涉及多方面的因素。所以，需要進(jìn)行戰(zhàn)略性的規(guī)劃，而絕對不能僅僅為了圖謀眼前利益。每個部門經(jīng)理在做職位規(guī)劃時要給自己找好兩個接班人，按自進(jìn)行培養(yǎng)，一旦自己得到提升，或有其他變故，就可以在這二者中挑一個作為接班人，從而使得部門能不間斷的保持正常的運(yùn)作。這就是所謂的梯隊規(guī)劃。案例：在北京現(xiàn)代城和中國第一商城的銷售經(jīng)理爭奪戰(zhàn)中，中國第一商城把現(xiàn)代城的六名銷售經(jīng)理，連帶副總裁一夜之間都挖走了。而次日早晨，正是現(xiàn)代城的soho商住樓開盤的日子，但是六名經(jīng)理一夜之間全跑光了。這是怎么辦？公司有可能正常運(yùn)作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來，soho的旺銷場面證明了他們的人才梯隊計劃是正確而有效的。這取決于什么呢？取決于跑掉的六名經(jīng)理后面已有備份。二、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)一個公司最大的不幸就在于：有才不知，知而不任，任而不用。所以，用人的最高境界是：授權(quán)給優(yōu)秀的人才，讓他充分施展出自己的才華，為自己所做的事負(fù)責(zé)任。使以犧牲成本為代價得到的人力資本真正運(yùn)做起來。在授權(quán)過程中，并不是求經(jīng)理隨意將權(quán)利進(jìn)行下放，而是應(yīng)該遵循以下原則：a授權(quán)要完整；b授權(quán)要有層次；c職責(zé)和權(quán)利要相符；d給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助；e讓被授權(quán)者直接參與管理；f避免逆授權(quán)；g授權(quán)后不能失去控制。在授權(quán)工作中，容易出現(xiàn)以下誤區(qū)：1、挑選困難的工作授權(quán)給下級2、授權(quán)后使其有責(zé)無權(quán)3、授權(quán)后控制力度把握不當(dāng)4、授權(quán)速度太快5、喜歡用自己的觀點(diǎn)去引導(dǎo)被授權(quán)人6、事必躬親，別人已完成的任務(wù)還要重新進(jìn)行一遍才罷休7、當(dāng)著下級或下屬的面對授權(quán)人進(jìn)行批評8、任務(wù)完成后，被授權(quán)人得不到贊賞。要避免授權(quán)后出現(xiàn)失誤，就需要對授權(quán)進(jìn)行預(yù)防性管理，可以把授權(quán)的程度按從低到高的順序進(jìn)行排列，可以分為六種情況：1、告訴領(lǐng)導(dǎo)情況，由領(lǐng)導(dǎo)親自來決策2、向領(lǐng)導(dǎo)提幾個建議，供其選擇3、告訴領(lǐng)導(dǎo)自己希望如何做，同意后再執(zhí)行4、告訴領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備如何去做，在反對前，可以繼續(xù)5、可以去做，但事后要讓領(lǐng)導(dǎo)知道實(shí)施的過程6、可以放心去做，不需要與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系注意：在授權(quán)時最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，一定要根據(jù)被授權(quán)的對象選擇相適應(yīng)的授權(quán)程度。第五章如何降低離職成本就管理效率來看，企業(yè)內(nèi)適度的人員流動可以促進(jìn)員工間的競爭，提高整個組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，對增強(qiáng)企業(yè)活力有較大好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻給企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來消極影響，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失，即包括商業(yè)機(jī)密、客戶關(guān)系方面的損失，也有通過人力資源投資而形成的人力資源方面的損失。以下通過對一假設(shè)情景中企業(yè)部門主管的價值構(gòu)成簡單會計計算來看看人員離職究竟會給企業(yè)的人力資源帶來多大的損失。假設(shè)某公司為獲得一名合適的部門主管發(fā)生以下的成本：取得成本=15萬元，培訓(xùn)費(fèi)5萬元，該部門主管的初始價值為100萬元，預(yù)計其任期為5年，年薪=10萬元，則在培訓(xùn)完成后，該部門主管開始為企業(yè)服務(wù)時的基年價值為100+15+5=120萬元。而取得成本和開發(fā)成本，作為人力資源的投資，則在進(jìn)行會計核算時是需按資產(chǎn)的使用期限進(jìn)行攤銷，此處采用直線攤銷法，則任期內(nèi)每年攤銷4萬元，年薪作為使用成本計入有關(guān)費(fèi)用。則該部門主管以后各年價值=基年價值+年薪累計—取得成本和培訓(xùn)成本攤銷，即：第一年價值：=120+10-4=126萬元；第二年價值：=120+20-4=136萬元；第三年價值：=120+30-4=146萬元；第四年價值：=120+40-4=156萬元；第五年價值：=120+50-4=166萬元。若該部門主管在任職一年后離職，那么它將直接給公司的人力資源造成126萬元的損失；并且還將造成空職成本，即由于人員離職，任務(wù)沒有完成而造成的間接損失。若主管是主動辭職，組織可以要求他做出必要賠償，但這種賠償并不足以彌補(bǔ)組織人力資源方面的損失，更毋論其行為對在職員工的不良影響；若該主管是被解雇，相應(yīng)的企業(yè)還要支付離職金，這樣，損失將進(jìn)一步擴(kuò)大。故從企業(yè)的效益方面考慮，要盡量避免企業(yè)內(nèi)的不必要的人員流動。那么，該如何降低企業(yè)內(nèi)的離職流動率呢？我們從以下方面分析：一、激勵機(jī)制留人才所謂激勵，是指利用各種必要得手段最大限度地激發(fā)員工的工作動機(jī)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種心理過程。而員工激勵是人力資源管理工作中最重要的一個組成部分，只有對員工實(shí)行了充分的激勵措施，才能留住所需的人才。所以，是否實(shí)施激勵行為是決定企業(yè)能否留住員工的一個關(guān)鍵。實(shí)施激勵機(jī)制有以下可供參考的理論依據(jù)：1.馬斯洛的“需求層次理論”主要討論了人的五種不同層次的需求，包括生理需求，安全需求，歸屬需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。對中國企業(yè)而言，想留住優(yōu)秀的人才就要做到：優(yōu)先滿足員工層次需求的兩端——生理需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求，并同時對其余三個層次需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)目紤]和安排。2.成就需要理論，麥戈萊倫的“成就需要理論”主要討論了人的三種不同的需要類型，成就需要，權(quán)利需要和友情需要。并且其中總會有一種需要占主導(dǎo)地位。3.期望理論，弗隆的“期望理論”是指員工通過自己的努力工作，使個人需要的回報與組織期望的要求趨向一致時，能夠產(chǎn)生激勵效應(yīng)，且目標(biāo)激勵作用M的大小取決于兩個因素：期望E和效價V，二者之間的關(guān)系為：M=EV4.公平理論，亞當(dāng)斯的“社會公平理論”其主要思想是員工不僅會關(guān)心自己得到的實(shí)際報酬量，而且還會關(guān)心相對報酬量。利用以上的理論依據(jù)可以綜合使用新，舊金字塔激勵機(jī)制，示意圖如下：圖1舊金字塔式激勵機(jī)制示意圖在舊金字塔式激勵機(jī)制中（參見圖1），以工資、獎金激勵的方式為基礎(chǔ)，其次是企業(yè)思想政治工作激勵、干部任用制激勵和勞動競賽活動激勵?？梢?，其重點(diǎn)是放在了物質(zhì)的基礎(chǔ)上。隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，公司制度和結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，這種激勵機(jī)制已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的需要。因此，誕生了新的金字塔式激勵機(jī)制。圖2新金字塔式激勵機(jī)制示意圖在新金字塔式激勵機(jī)制中（參見圖2），雖然工資和獎金仍然是重要的激勵機(jī)制因素之一，但是產(chǎn)權(quán)也加入其中，成為另一個重要組成部分。其次分別為：危機(jī)激勵、考核激勵、企業(yè)文化激勵?？梢姡c舊金字塔式激勵機(jī)制相比，新的模型中更多的關(guān)注于激發(fā)員工的主動性、參與性，使他們由過去的“工具”變成了現(xiàn)在的“工人”，實(shí)現(xiàn)了由“被動的工作”向“主動的工作”的轉(zhuǎn)變。二、情感機(jī)制留人才所謂情感機(jī)制留人，意在用企業(yè)文化留人，關(guān)鍵在于要求企業(yè)為員工帶來一個家一樣的感覺，使員工忠誠于企業(yè)，并自愿主動的把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。使員工擁有共同的價值觀，以企業(yè)的目標(biāo)為自己的最高目標(biāo)，把自己融于企業(yè)。用文化、用感情留人才是最根本的手段。被譽(yù)為全球第一CEO的前通用電器公司總裁杰克、韋爾奇先生在GE2000年度報告時曾經(jīng)把GE的員工分為三類：第一類是既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標(biāo)準(zhǔn)的人。對于這樣的員工，要提拔重用。第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標(biāo)準(zhǔn)的人。對于這樣的員工，要對其進(jìn)行培訓(xùn)，為其創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會。第三類是能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標(biāo)準(zhǔn)。對于他們，開除掉。這位全球第一CEO的話并非危言聳聽，只有同心同德、眾志成城，事業(yè)才能夠發(fā)展，否則那些持“異議”者遲早成為事業(yè)發(fā)展的破壞力量。一個人只能做事情，一批人才能干事業(yè)。因此，對人員的團(tuán)隊精神和價值觀不能忽視?！拔镆灶惥郏艘匀悍帧?，文化與價值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是人才與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。如果員工與企業(yè)的文化價值標(biāo)準(zhǔn)背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才，就是人才淘汰企業(yè)。你也許給了人才很優(yōu)厚的待遇，或?yàn)榕?/p>