第一篇：2018現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)重點2017~2018現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)重點簡述題與論述題1、 為什么管理對組織的成功起著重要作用？（P5）盡管管理在各行各業(yè)、各種組織中都有其專業(yè)的特點，但任何組織都有其目標(biāo)，都有一定的人力、物力、財力等資源，都力求以盡可能少的消耗來正確地完成組織目標(biāo)，充分利用其資源，都要運(yùn)用管理，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、決策、激勵與創(chuàng)新這些管理職能來進(jìn)行。這些管理的基本活動組織都有著普遍性。同時，管理是保證作業(yè)活動實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，任何組織，小至家庭大至國家都需要管理。管理的重要性伴隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和作業(yè)活動的復(fù)雜化而愈益明顯。就像沒有先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，作業(yè)活動乃至管理活動無法有效地開展一樣，沒有高水平的管理相配合，任何先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)都難以充分地發(fā)揮作用，而且，科學(xué)技術(shù)愈是先進(jìn)，對管理的要求也就愈高。2、 有效率的組織一定有效果嗎？為什么？（P4）不一定。效率和效果回答的是“做什么”和“怎么做”的問題。效率是指系統(tǒng)輸入與輸出的關(guān)系，意味著“正確的做事”。對于給定的輸入，如何能夠獲得更多的輸出，就提高了效率；對于較少的輸入，能獲得同樣的輸出，同樣也提高了效率。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動的效果。當(dāng)管理者實現(xiàn)了組織的目標(biāo)時，就是有效果。效率涉及的是活動的方式，效果涉及的是活動的結(jié)果。效率和效果是相互聯(lián)系的。組織可能是有效率的，但卻是無效果，那種要把錯事干好的組織就是如此；管理活動既要追求效果，也要追求效率，即要努力以盡可能低的成本實現(xiàn)組織目標(biāo)。德魯克認(rèn)為，效果實際上是組織成功的關(guān)鍵。在我們將注意力集中在有效率的做事之前，首先必須確認(rèn)自己所做的事是正確的。3、 法約爾對組織管理理論的貢獻(xiàn)包括哪幾個方面？ （P30）法約爾被公認(rèn)為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家。他的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。法約爾指出，任何企業(yè)都存在著6種基本活動：1）技術(shù)活動，指生產(chǎn)制造和加工；2）商業(yè)活動，只采購銷售和交換；3）財務(wù)活動，指資金籌措運(yùn)用和控制；4）安全活動，指設(shè)備維護(hù)和人員的保護(hù)；5）會計活動，指貨物盤點成本統(tǒng)計和核算；6）管理活動。五種職能：計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制。為管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架。法約爾還提出一般管理的14條原則：1）分工，在技術(shù)工作和管理工作中進(jìn)行專業(yè)化分工可以提高效率；2）權(quán)力與責(zé)任，在行使權(quán)力的同時必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；3）紀(jì)律，組織內(nèi)所有成員都要通過各方達(dá)成的協(xié)議對自己在組織內(nèi)的行為進(jìn)行控制；4）統(tǒng)一指揮,組織內(nèi)每一個人只能服從一個上級并接受他的命令；5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目標(biāo)相同的活動，只能有一個領(lǐng)導(dǎo)，一個計劃；6） 個人利益服從集體利益，當(dāng)個人和小集體的利益和組織的利益產(chǎn)生矛盾時，要以集體利益為重；7） 報酬合理，報酬制度應(yīng)該公平，對工作成績和工作效率優(yōu)良者給予獎勵，但獎勵應(yīng)該有個度；8） 集權(quán)與分權(quán)，提高下屬的重要性的做法是分權(quán)，降低這種重要性的做法是集權(quán)；9）等級鏈與跳板，等級鏈?zhǔn)侵笍淖顔J的權(quán)威者到最底層的管理人員的等級系列，表明權(quán)利等級的順序和信息傳遞途徑，但有時按照這條等級鏈傳遞信息可能會延誤信息，跳板就是為此而設(shè)計的，同等級之間的溝通模式；10）秩序，是指有職位安排每個人，而每個人都安排在應(yīng)該安排的職位上；11）公平，在管理上必須善意與公道結(jié)合；12）人員穩(wěn)定，管理人員經(jīng)常變動對企業(yè)很不利；13）首創(chuàng)精神，首創(chuàng)精神是創(chuàng)立和推行一項計劃的能力；14）集體精神，在組織內(nèi)部要形成團(tuán)結(jié)，和諧和協(xié)作的氣氛。另外，法約爾特別強(qiáng)調(diào)管理教育的重要性，他認(rèn)為可以通過教育使人們學(xué)會管理，并提高管理水平。4、 簡述霍桑試驗經(jīng)過及其成果。（P34）該試驗分四個階段。第一階段是工作場所照明試驗階段（1924~1927年），判斷工作場所照明強(qiáng)度的改變對生產(chǎn)效率的影響，結(jié)果表明，照明強(qiáng)度的變化對生產(chǎn)率幾乎沒有什么影響；第二階段是繼電器裝配室試驗階段（1927年8月~1928年4月），判斷工作條件的改善和降低對產(chǎn)量的影響，結(jié)果表明監(jiān)督和指導(dǎo)方式的改善能促使工人改變工作態(tài)度，增加產(chǎn)量；第三階段是大規(guī)模訪談階段（1928~1931年），通過大規(guī)模訪談發(fā)現(xiàn)每個工人工作效率的高低不僅取決于他們自身的狀況，還與其所在小組中的同事有關(guān)；第四階段是接線板接線工作室試驗階段（1931~1932年），發(fā)現(xiàn)大部分成員都自行限制產(chǎn)量，保護(hù)工作較慢的同事；工人對不同級別的上級持不同態(tài)度；成員存在小派系，都有自己的一套規(guī)則。梅奧對其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗進(jìn)行了總結(jié)，成就了《工業(yè)文明中人的問題》一書，闡述了與古典管理理論不同的觀點一一人際關(guān)系學(xué)說，即工人是社會人，而不只是經(jīng)濟(jì)人；企業(yè)中存在著非正式組織；生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。5、 管理者如何進(jìn)行有效的溝通。（P252）1） 配合使用書面溝通和口頭溝通。書面溝通更周密更有邏輯性，更清晰；口頭溝通更有效，為接收者提供了反饋機(jī)制。2） 有效利用傳言。傳言使組織成員盡可能快地得到消息，并且要對傳言進(jìn)行引導(dǎo)，防止在組織中產(chǎn)生不必要的緊張和恐慌。3） 通過技術(shù)來影響溝通。技術(shù)改進(jìn)了管理者監(jiān)控個人和團(tuán)隊績效的能力；技術(shù)允許員工擁有更加完整的信息來快速決策，并為員工合作和共享信息提供了更多機(jī)會；技術(shù)使組織中的人無論身在何處都能充分的進(jìn)行溝通。4） 巧妙運(yùn)用授權(quán)。授權(quán)可以使最了解問題的人快速作出決策；授權(quán)可以減緩管理者的負(fù)擔(dān)。5）簡化語言。管理者應(yīng)該選擇措辭并組織信息，以使信息清楚明確，易于接受者理解。通過簡化語言并注意使用與聽眾一致的語言可以提高理解的效果。6、 企業(yè)外部環(huán)境是如何影響企業(yè)內(nèi)部管理的？（P82）環(huán)境是管理行動的主要制約因素，組織的管理者必須理解環(huán)境是如何影響組織的，否則無法分辨企業(yè)面臨的機(jī)會和威脅，制定計劃和決策就會非常困難。環(huán)境分析是戰(zhàn)略過程的關(guān)鍵要素，這是因為組織的環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理者可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。每個組織的管理者都需要分析他所處的環(huán)境，了解市場競爭的焦點；分析擬議中的外部環(huán)境對組織有什么影響以及制訂假定方案。重要的是準(zhǔn)確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢以及其對組織的重要影響。7、 舉例說明決策主體的認(rèn)知錯覺對決策行為的影響。（P104-P111）決策者的認(rèn)知錯覺會影響決策行為的結(jié)果。認(rèn)知錯覺是指當(dāng)我們開始接觸某人或事物的時候會很自然地根據(jù)自己的經(jīng)驗和邏輯對其進(jìn)行認(rèn)知，然而當(dāng)我們與其接觸的時間長久并且關(guān)系密切過后，我們會不斷產(chǎn)生新的認(rèn)知，并且我們很難或者說找不出一個標(biāo)準(zhǔn)或者理由去判斷自己前后兩個不同的認(rèn)知的真實性，這種變化的心理過程叫做認(rèn)知錯覺。如果決策者根據(jù)自己的直覺、經(jīng)驗和判斷能力來進(jìn)行決策，即不確定性決策，就會導(dǎo)致決策結(jié)果的不確定性以及產(chǎn)生一定的風(fēng)險。舉例子說明一個決策者的認(rèn)知錯覺會影響到?jīng)Q策行為。如某產(chǎn)品銷路不好，決策者主觀臆斷認(rèn)為是廣告效果不明顯，實際情況確是因為消費(fèi)者轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品，結(jié)果是成本提高，但是銷售效果卻不明顯。因此，在管理過程中，盡量避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，決策主體在決策過程中，更多一些理性思考和邏輯思維。8、 簡述古典決策理論的主要內(nèi)容。（P104）古典決策理論又稱為規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟(jì)人，，假設(shè)提出來的。從經(jīng)濟(jì)角度看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。其主要內(nèi)容為：1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息；2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；3）決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；4）決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。9、 解釋決策的滿意原則。為什么許多組織的管理者不尋求最優(yōu)方案？（P106）決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)必須做到1.容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；2.真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；3.準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。但在現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足。具體來說：1.組織內(nèi)外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響因素，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息；2.對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案;3.任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認(rèn)識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入?，F(xiàn)實中的上述狀況決定了決策者難以作出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。10、 簡述決策與計劃的區(qū)別與聯(lián)系。（P92）決策和計劃是兩個相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念。說他們相互區(qū)別，是因為這兩項工作需要解決的問題不同，決策是選擇組織活動的方向、內(nèi)容以及方式。人們是從“管理的首要工作”這個意義上來把握決策的內(nèi)涵的。計劃是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。但決策與計劃又是相互聯(lián)系的，有以下兩個原因：1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)，決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織保證。2）在實際工作中，決策與計劃相互滲透，有時甚至是不可分割的交織在一起。決策制定過程中，不論是對內(nèi)部優(yōu)勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時關(guān)于某個方案執(zhí)行效果或要求的評價，實際上都已經(jīng)開始孕育著決策的實施計劃。反過來，計劃的制定過程既是決策的組織落實過程，也是決策的更為詳細(xì)的檢查和修訂過程。11、 簡述目標(biāo)管理的過程。（P94）（1） 制定目標(biāo)，包括確定組織的總體目標(biāo)和部門的分目標(biāo)；（2）明確組織的作用。理想的情況是，每個目標(biāo)和分目標(biāo)都應(yīng)有某一個人的明確責(zé)任；（3）執(zhí)行目標(biāo)。組織中各層次，各部門的成員為達(dá)到個人分目標(biāo)，必須從事一定的活動，必須利用一定的資源；（4） 評價成果。成果評價既是實行獎懲的依據(jù)，也是組織上下左右之間溝通的機(jī)會，同時還是自我控制和自我激勵的手段；（5） 實行獎懲。組織對不同成員的獎懲是以各種評價的綜合結(jié)果為依據(jù)的；（6） 制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)循環(huán)。成果評價與成員行為獎勵既是對某一段組織活動效果以及組織成員貢獻(xiàn)的總結(jié)，也為下一階段的工作提供參考和借鑒。12、 目標(biāo)管理遵循的原則有哪些？（P94）1）堅持員工參與制定目標(biāo)，使員工認(rèn)清實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)自己應(yīng)負(fù)有的責(zé)任；2）堅持個人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，形成實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的合力；3）激發(fā)員工實現(xiàn)個人目標(biāo)的責(zé)任感，增強(qiáng)為實現(xiàn)目標(biāo)而努力工作的自覺性；4） 堅持目標(biāo)與權(quán)限對等原則，上級授權(quán)下級，信任下級，使下級自我完善、自我管理，努力實現(xiàn)目標(biāo)；5） 堅持自我評價、自我調(diào)整，對目標(biāo)實行動態(tài)管理。13、 解釋SWOT分析法。（P152）SWOT分析法又名自我診斷方法，是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個企業(yè)的現(xiàn)實情況的方法。SWOT四個英文字母分別代表優(yōu)勢（strengths）＞劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunities）、威脅（threats）。利用SWOT分析法可以找出對企業(yè)有利的因素和不利的因素，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，為企業(yè)管理者提供一個廣闊的框架，以分析企業(yè)在某一特定時期在同行業(yè)中所占的地位，判斷出各種不同的戰(zhàn)略經(jīng)營方案。利用SWOT進(jìn)行分析時，可按照如下的步驟進(jìn)行：1）進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會（O）和威脅（T）；2）進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢（S）和劣勢（W）；3）把識別出的企業(yè)優(yōu)勢分為兩組，一組與行業(yè)中存在的機(jī)會有關(guān)，另一組與存在的威脅相關(guān)，同樣將企業(yè)的劣勢按與機(jī)會和威脅有關(guān)分為兩組；4）構(gòu)建一個SWOT分析表，然后按表格構(gòu)造SWOT矩陣，即將外部機(jī)會和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行匹配，形成可行的備選戰(zhàn)略。14、 簡述戰(zhàn)略管理的過程。（P137）戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價3個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略制訂：（1）確定現(xiàn)狀，包括使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略；（2）外部環(huán)境分析；（3）識別機(jī)會和威脅；（4）分析內(nèi)部環(huán)境；（5）識別優(yōu)勢和劣勢；（6）制定戰(zhàn)略，包括公司層，業(yè)務(wù)層，職能層。戰(zhàn)略實施：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動；戰(zhàn)略評價，包括重新審視外部與內(nèi)部環(huán)境因素，度量業(yè)績，采取糾正措施。15、 在溝通中，你認(rèn)為可能在哪些地方會出現(xiàn)了溝通障礙？（P245）（1）溝通過程中的障礙：指發(fā)送者、信息傳遞、接收者、組織內(nèi)部固有以及反饋的障礙；（2）人際溝通的障礙：指過濾、選擇性知覺、情緒、語言以及非言語提示；（3）組織溝通的障礙：指個人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素以及技術(shù)因素。16、 企業(yè)文化的作用是什么？（P80）組織文化是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中處理各種關(guān)系的準(zhǔn)則，優(yōu)秀的組織文化應(yīng)在處理一下關(guān)系中發(fā)揮積極的作用：（1） 與消費(fèi)者的關(guān)系：做到顧客完全滿意；（2） 與政府部門的關(guān)系：做到誠信不渝，遵紀(jì)守法：（3）與其他企業(yè)的關(guān)系：做到公平競爭，互惠互利，互相尊重；（4）與企業(yè)員工的關(guān)系：做到肯定個人尊嚴(yán)，保障員工合法權(quán)益。但文化，特別是強(qiáng)文化對組織的有效性存在著負(fù)面作用，表現(xiàn)在對變革的障礙，對多樣化的障礙以及對兼并和收購的障礙方面。17、 舉例說明組織文化的常見形式。（P78）1） 故事形式：諾斯拉姆公司流傳著老板諾斯拉姆讓員工原價收回并不是自己商店賣出的輪胎的故事,來教育自己職工要本著無論如何讓顧客滿意的態(tài)度去銷售自己的產(chǎn)品。2） 儀式形式：瑪麗凱化妝品公司每年都舉行豐富多彩的年終大會，并在大會上獎勵銷售業(yè)績突出的員工，從而起到激勵員工的作用，也強(qiáng)化了瑪麗凱跟人的堅強(qiáng)意志和樂觀精神。3） 物質(zhì)象征形式；坦徳姆計算機(jī)公司的總部建的就像是體育娛樂場所，用這種非正式的公司總部形式告訴員工，公司重視的是公開和平等性。4） 語言形式：戴勞數(shù)據(jù)分發(fā)公司訓(xùn)練自己的員工在工作時運(yùn)用一些專業(yè)詞語，久而久之，組織便形成了自己特有的名詞，被員工掌握后，就形成員工的共同特征，把特定文化或者亞文化的成員聯(lián)系到一起。18、 團(tuán)隊建設(shè)的原則有哪些？每個團(tuán)隊既承擔(dān)一種功能，又承擔(dān)一種團(tuán)隊角色；一只團(tuán)隊需要在功能及團(tuán)隊角色之間找到一種令人滿意的平衡，這取決于團(tuán)隊的任務(wù)；3.團(tuán)隊的效能取決于團(tuán)隊成員內(nèi)的各種相關(guān)力量，以及按照各種力量進(jìn)行調(diào)整的程度；4.有一些團(tuán)隊成員比另一些更適合某些團(tuán)隊角色，這取決于他們的個性和智力；5.一個團(tuán)隊只有在具備了范圍適當(dāng)、平衡的團(tuán)隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源優(yōu)勢。19、 你認(rèn)為可能造成團(tuán)隊效能低下的原因有哪些？（P187）1）順便搭便車者：搭便車不積極參與團(tuán)隊的工作，但是期望從團(tuán)隊的成功中獲利，充分享受團(tuán)隊的回報。2）影響團(tuán)隊發(fā)揮職能的沖突：如果有些成員由于個人的原因而不喜歡其他人，或者熱衷于政治手段或者政治游戲，團(tuán)隊就無法正常發(fā)揮職能。3）群體思維：當(dāng)團(tuán)隊不能容忍健康的意見分歧時，群體思維這個弊病就會出現(xiàn)，團(tuán)隊非常重視達(dá)成一致意見，極力避免對團(tuán)隊工作有積極影響的職能性沖突。4）反對自我管理：有些團(tuán)隊的成員可能不愿意進(jìn)行自我管理，有些團(tuán)隊中的成員更喜歡有一個領(lǐng)導(dǎo)和激勵他們。5）不可靠的監(jiān)督人員：許多團(tuán)隊的管理者或者監(jiān)督人員都認(rèn)為任何變化都是一種威脅，這會削弱團(tuán)隊的主動性。6）其破壞作用的效能優(yōu)異者：效能優(yōu)異的團(tuán)隊成員也許會要求特殊待遇，對待其他成員可能很不尊重。7）缺乏激勵團(tuán)隊合作的方法：一個組織如果希望成員在團(tuán)隊中有效的工作，就應(yīng)該根據(jù)員工的個人貢獻(xiàn)給與他們獎勵。20、 人力資源管理有哪些職能？（P195）基本職能是：認(rèn)識人與事對立統(tǒng)一的規(guī)律（矛盾運(yùn)動的規(guī)律），能動地推動人與事的各自發(fā)展與優(yōu)化配合。具體職能如下：1） 吸收、聘用/獲?。阂胱詈线m的崗位人選。2） 保持與激勵：對引入的人才通過適宜的激勵制度，保持他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。延長人才的有效使用期限，增加產(chǎn)出。開發(fā)職工潛能。3） 發(fā)展：通過培訓(xùn)使員工的知識、技能、素質(zhì)的不斷提高。4）評價：評估員工的素質(zhì)，考核員工的績效。5）調(diào)整與控制：通過評估對員工進(jìn)行獎懲、晉升、解聘、調(diào)動。保持內(nèi)外部的流動性。21、 職業(yè)生涯規(guī)劃劃分的階段？（P226）1） 探索期：人們往往在開始工作掙工資前就對他們的職業(yè)做出了關(guān)鍵的決策。在這一階段形成了對其職業(yè)生涯的一種預(yù)期，其中許多預(yù)期是不現(xiàn)實的。2） 建立期：建立期始于尋找工作和找到第一份工作。這一階段的特征是，逐漸改進(jìn)工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯誤，也不斷從錯誤中汲取教訓(xùn)。3） 職業(yè)中期：許多人面臨第一次嚴(yán)重的職業(yè)危機(jī)是在進(jìn)入職業(yè)中期階段以后。這一階段的重要特征是，職業(yè)中期的人已不再是一個“學(xué)習(xí)者”。4） 職業(yè)后期：以自己多年日積月累并經(jīng)過多次經(jīng)歷驗證的判斷力，以及與其他人共享其知識和經(jīng)驗的能力，向組織證明其存在的價值。5） 衰退期：對于那些在早期階段持續(xù)獲得成功的人來說，他可能極為艱難，容易使人感到失去了一種重要的認(rèn)同感。而對于早年績效表現(xiàn)一般，或已經(jīng)看到自己的績效水平在下降的人來說，這或許還是一個令人舒心的時期，他們將遠(yuǎn)遠(yuǎn)地把工作中的煩惱拋在身后。22、 有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者就是管理者，他們之間沒有區(qū)別。你認(rèn)為呢？（P265）領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間有聯(lián)系，但更多的是區(qū)別。首先領(lǐng)導(dǎo)者和管理者有很多相似之處，都涉及對所需做的事情做出決定，建立一個能完成某項計劃的一個關(guān)系網(wǎng)，并經(jīng)歷保證任務(wù)的實現(xiàn)。但管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩種截然不同的兩類人，在動機(jī)，成長經(jīng)歷以及如何思考和行動方面，二者有很大差異。1）領(lǐng)導(dǎo)者涉及做出正確的決策與判斷，而管理者則涉及將正確順利地完成任務(wù)和工作。2）領(lǐng)導(dǎo)者注重洞察力，任務(wù)，目標(biāo)和前景，而管理者卻只應(yīng)重視生產(chǎn)率和效率；3）領(lǐng)導(dǎo)者視自己為變化的推動者，現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)者，鼓勵創(chuàng)造性，而管理者將他們自己視為現(xiàn)狀的維系者。4） 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有個長期的計劃時，管理者應(yīng)相對有一個短期的目標(biāo)；5）領(lǐng)導(dǎo)者注重結(jié)果，取得什么成績，但管理者更注重方法，如何將工作做好；6）領(lǐng)導(dǎo)者考慮擴(kuò)大員工選擇的余地，而管理者控制和限制他人選擇的余地；7）領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)他人自己找到解決問題的方法，而管理者解決問題以便他人完成工作?？傊S著社會的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)和管理者的工作越來越分離了。一方面，管理者的工作越來越具體，主要是為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而采取合適的手段和方法，對有關(guān)的人、事、物、時間、信息等進(jìn)行計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制等一系列活動，另一方面，領(lǐng)導(dǎo)的工作則需要超脫具體的管理，以便從全局出發(fā)，用戰(zhàn)略的眼光和頭腦進(jìn)行運(yùn)籌謀劃，致力于戰(zhàn)略方針的決策和經(jīng)營政策的制定。23、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備何種特質(zhì)？（P270）1）進(jìn)取心：領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望，他們進(jìn)取心強(qiáng)，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神。2）領(lǐng)導(dǎo)愿望：領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任。3）誠實與正直：領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠與言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系。4）自信：領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性,必須表現(xiàn)出高度的自信。5）智慧：領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，并能夠確立目標(biāo)、解決問題和做出正確的決策。6）與工作相關(guān)知識：有效的領(lǐng)導(dǎo)者對于公司、行業(yè)和技術(shù)擁有較高的知識水平。24、 評價馬斯洛的需要層次理論。（P290）馬斯洛假設(shè)每個人的需要有五個層次：生理、安全、社交、自尊、自我實現(xiàn)；當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導(dǎo)地位，管理者必須了解員工的需要層次，滿足未得到滿足的需要，五種需要分為兩個層次，生理、安全需要屬于低層次需要，社交、自尊、自我實現(xiàn)是從內(nèi)部使人得到滿足的需要。馬斯洛需求層次理論有兩個基本論點，一個基本論點是人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需求才能夠影響行為。另一個基本論點是人的需要都有層次，某一層次需要得到滿足后，更高一層需要才出現(xiàn)。在這兩個論點上，馬斯洛認(rèn)為在特定的時刻，如果人的一切需要都未能得到滿足，那么滿足最主要的需求就比滿足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分滿足后，更高層次的需要才顯示出激勵作用。馬斯洛得到了管理者的普遍認(rèn)可，這主要歸功于該理論簡單明了，易于理解，具有內(nèi)在的邏輯性，它揭示了人的需要與行為的關(guān)系，反映了人的需要從低級向高級發(fā)展的動態(tài)趨勢。但是正是由于這種簡捷性，也出現(xiàn)了一些問題，最突出的一個就是這種需要層次是絕對的高低還是相對的高低，馬斯洛理論在邏輯上對比沒有回答。25、 如何利用期望理論和公平理論進(jìn)行薪酬設(shè)計？（P292,P293，P314）期望值理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們認(rèn)為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的可能性很大，并且實現(xiàn)這種目標(biāo)又具有很重要的價值時，他才會付出極大的個人努力，期望值理論的核心是雙向期望管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞，因此薪酬設(shè)計則十分重要。公平理論認(rèn)為人們的動機(jī)和行為不僅受報酬絕對量的影響，而且還受到報酬相對量的影響，薪酬設(shè)計只有滿足員工的公平需要，才能產(chǎn)生出激勵力量。激發(fā)員工的積極性。根據(jù)期望值理論和公平理論，薪酬設(shè)計必須堅持公平原則、競爭原則、激勵原則，薪酬的內(nèi)容要多元化（工資、獎金、津貼、福利等）和對企業(yè)員工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把員工的薪酬水平與企業(yè)的績效捆綁在一起，讓員工分享企業(yè)發(fā)長成果，努力滿足員工的公平需要，使員工付出最大努力。26、 試比較情景領(lǐng)導(dǎo)理論與管理方格理論。（P270,P272，P286）（1）管理方格理論：以“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”為兩個坐標(biāo)軸上分別劃分出9個等級，從而生成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。其中有五種最具代表性的類型：貧乏型管理：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作；任務(wù)型管理：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣；3.鄉(xiāng)村俱樂部型管理：領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)效率；4.中庸之道型管理：領(lǐng)導(dǎo)者僅僅維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣；5.團(tuán)隊型管理：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與工作士氣。（2）情境理論：情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為存在4種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即指導(dǎo)、推銷、參與、授權(quán)。情境理論是一個重視下屬的權(quán)變理論，即依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如果下屬的成熟水平較高，領(lǐng)導(dǎo)者的做法是減少參與。管理方格論并未對如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提供了框架，同時也忽略了不同的情況對領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果產(chǎn)生的影響。管理方格論強(qiáng)調(diào)的是對生產(chǎn)和員工的關(guān)注，是一種態(tài)度維度；而情景領(lǐng)導(dǎo)理論卻相反，強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)與關(guān)系的行為。但情景理論與管理方格論大體相同，情境領(lǐng)導(dǎo)理論是在管理方格論基礎(chǔ)上的改進(jìn)，它反映出了下屬成熟度的四個方面，更易于加深對他的理解。27、 有效控制應(yīng)堅持哪些基本原則？（P329）適時控制原則，只有及時的采取措施糾正組織經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差，才能避免偏差擴(kuò)大或者防止偏差對組織產(chǎn)生不利影響。適度控制原則，控制的范圍和程度要適當(dāng)，防止控制不足或過多，要處理好全面控制和重點控制的關(guān)系，要使控制費(fèi)用低于控制收益?？陀^控制原則，對組織績效狀況評介、建立的標(biāo)準(zhǔn)、采取的措施都要符合組織的實際，切忌主觀臆斷。彈性控制原則，組織運(yùn)營中，一些不確定因素，往往使實際與計劃要求背離，為此控制必須有靈活性。否則就不是組織控制，而是控制組織。28、 簡述控制在管理中的作用。（P322）控制是監(jiān)視各項活動以保證他們按計劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。管理者在對已經(jīng)完成的工作與計劃所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較之前，并不知道部門的工作是否正常。一個有效的控制系統(tǒng)可以保證各項行動完成的方向是朝著達(dá)到組織目標(biāo)的方向進(jìn)行?？刂葡到y(tǒng)越完善，管理者實現(xiàn)組織目標(biāo)就越容易。盡管計劃可以制定出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整的非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動起來，但是這仍然不能保證所有的行動都按計劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到。因此控制是重要的，控制的價值依賴于他與計劃和授權(quán)的關(guān)系。29、 哪些權(quán)變因素決定了領(lǐng)導(dǎo)者參與實施的程度？（P291）隨著管理對象和管理環(huán)境的變化，人們逐漸開始重視情境對領(lǐng)導(dǎo)效果的影響。菲德勒分離出三項情境因素用以確定領(lǐng)導(dǎo)的有效性：1）領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系，指領(lǐng)導(dǎo)者被成員所接受的程度，即信任、喜愛、尊敬、忠誠和愿意追隨的程度以及領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的吸引力。2）任務(wù)結(jié)構(gòu)，即成員對組織任務(wù)的理解程度（結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化），工作任務(wù)是否明確。3）職位權(quán)利，領(lǐng)導(dǎo)者對擁有的權(quán)利變量（如雇傭、解傭、晉升和加薪）的影響程度。30、談?wù)勂髽I(yè)為什么要進(jìn)行利益相關(guān)者分析。（P53）利益相關(guān)者是指與客戶有一定利益關(guān)系的個人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的（如雇員），也可能是客戶外部的（如供應(yīng)商或壓力群體）。利益相關(guān)者能夠影響組織，所有利益相關(guān)者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，這是如何平衡各方利益成為戰(zhàn)略制定考慮的關(guān)鍵問題。除了對戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響以外，利益相關(guān)者分析也是評價戰(zhàn)略的有力工具。戰(zhàn)略評價可以通過確定持反對意見的股東和他們對一些有爭議的問題的影響力來完成。關(guān)注利益相關(guān)者的原因之一是，這種關(guān)注可以帶來其他的組織績效，如環(huán)境變化可預(yù)測性的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)者信任度的提高和更強(qiáng)的組織柔性，從而減少變化的沖擊，從以往的研究中發(fā)現(xiàn)，業(yè)績良好的公司的管理者在制訂決策時，往往考慮所有重要的利益相關(guān)者的利益。另一個原因是，組織依賴這些群體作為投入的輸入端，并作為產(chǎn)出的輸出端，而管理者在決策和行動時，應(yīng)當(dāng)考慮他們的利益。第二篇：2013現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)重點2013~2014現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)重點簡述題與論述題1、 簡述管理的普遍性和重要性？2、 組織的一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境包含哪些因素？3、 泰勒的科學(xué)管理理論主要包括哪幾個方面？4、 簡述霍桑試驗經(jīng)過及其成果。5、 在溝通中，信息有時不能準(zhǔn)確地傳達(dá)，你認(rèn)為可能在哪些地方出現(xiàn)了問題？6、 企業(yè)外部環(huán)境是如何影響企業(yè)內(nèi)部管理的？7、 舉例說明決策主體的認(rèn)知錯覺對決策行為的影響。8、 簡述古典決策理論的主要內(nèi)容。9、 簡述行為決策理論的主要內(nèi)容。10、 三種決策理論的區(qū)別是什么？11、 簡述目標(biāo)管理的過程。12、 目標(biāo)管理遵循的原則有哪些？13、 解釋SWOT分析法。14、 企業(yè)文化的作用是什么？15、 什么是組織的柔性經(jīng)濟(jì)原則？16、 解釋說明何為管理方格論？17、 人力資源管理有哪些職能？18、 職業(yè)生涯規(guī)劃劃分的階段？19、 有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者就是管理者，他們之間沒有區(qū)別。你認(rèn)為呢？20、 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備何種特質(zhì)？21、 評價馬斯洛的需要層次理論。22、 如何利用期望理論和公平理論進(jìn)行薪酬設(shè)計？23、 簡述控制在管理中的作用。24、 有效控制應(yīng)堅持哪些基本原則？第三篇：黨校入學(xué)考試一一現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)重點丿管理主體特征:所謂管理主體就是指在管理過程中具有主動支配和影響的作用的要素。要使管理主體在管理過程中能夠起主動支配的作用，必須具備以下兩個條件:（1要有一定的權(quán)利（2要有一定的能力。管理主體的分類:對管理主體的分類就是對管理者和管理機(jī)構(gòu)的分類（1按管理者的職責(zé),可以分為一般管理者和管理的領(lǐng)導(dǎo)者（2按管理者所處的位置和層次，可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者（3按管理者所管理的對象，可分為行政管理者、經(jīng)濟(jì)管理者、科技管理者、文教衛(wèi)生管理者、軍隊管理者等管理主體的地位:管理主體在管理活動的各要素中處于主導(dǎo)地位。具體表現(xiàn)以下方面（1管理主體決定管理的性質(zhì)（2管理主體決定管理活動的方向（3管理主體決定管理的效率和效果管理者的涵義:管理者是任何一個組織都不可缺少的要素，我們這里所說的管理者,就是指在一定組織中擔(dān)負(fù)著對整個組織及其成員的工作進(jìn)行決策策劃、組織和控制等職責(zé)的人。管理者的職責(zé):作為一個現(xiàn)代管理者，他的職責(zé)必須符合現(xiàn)代社會發(fā)展的客觀要求，具體有以下幾方面（1管理者是管理目標(biāo)的主動提出者（2管理者是計劃者（3管理者是組織者（4管理者是指揮者（5管理者是協(xié)調(diào)者（5管理者是人員的選拔配備者管理者素質(zhì)涵義:是指在先天生理的基礎(chǔ)上，通過后天的學(xué)習(xí)、教育和實踐鍛煉而成的、在其管理工作中經(jīng)常起作用的那些內(nèi)在要素。它具體包括如下涵義:一是管理者的素質(zhì)形成于后天的社會實踐;二是管理者的素質(zhì)是一個多因素的組合，是稟賦、品質(zhì)、知識、能力的總和;三是管理者特別是管理的領(lǐng)導(dǎo)者處于總攬全局的統(tǒng)帥地位,因而他應(yīng)具有高于普通人的素質(zhì);四是不同層次、不同領(lǐng)域的管理者應(yīng)該具有不同的素質(zhì)，以適應(yīng)不同崗位管理工作的要求;五是管理者素質(zhì)有很強(qiáng)的時代性，是一個發(fā)展的概念，不同的時代有不同的要求。管理者的素質(zhì)包括：（1政治素質(zhì):一是要精通馬克思主義的基本原理,并能用馬克思之一的基本原理解決實際問題，二是要堅持黨的基本路線，三是要全心全意為人民服務(wù)（2品德素質(zhì):一是強(qiáng)烈的事業(yè)心和高度的責(zé)任感，二是公道正派，與人為善,三是謙虛謹(jǐn)慎，作風(fēng)民主，四是以身作則、清正廉潔（3知識素質(zhì):一是自然科學(xué)知識，二是社會科學(xué)知識，三是專業(yè)知識（4業(yè)務(wù)素質(zhì):一是科學(xué)決策能力，二是知人善任能力，三是組織協(xié)調(diào)能力，四是開拓創(chuàng)新能力管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計類型：（1直線制（2職能制（3直線職能制（4矩陣制（5事業(yè)部制管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則:（1以目標(biāo)為中心,以職能為依據(jù)的原則（2責(zé)、權(quán)、利相一致的原則（3管理幅度和管理層次適當(dāng)?shù)脑瓌t（4任人唯賢、擇優(yōu)錄取的原則（5精簡效能的原則管理職能在管理中的地位:管理職能在管理活動中占有重要地位（1管理職能是管理勞動的具體實現(xiàn)形式（2管理職能是實現(xiàn)管理目標(biāo)的手段（3管理職能的正確行使，是管理主體按管理規(guī)律辦事的具體體現(xiàn)管理職能類型:計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、激勵、人事、調(diào)集資源、溝通、決策、創(chuàng)新。管理職能分工的發(fā)展過程,歸納以下兩個特點:一是由粗到細(xì)，由少到多。二是由“硬”到“軟”、“軟”“硬”兼施。管理客體的內(nèi)涵:從管理的角度來說,所謂管理客體也可稱為被管理對象，是指能夠被一定管理主體影響和控制的客觀事物。管理客體分類:1、 從管理組織的角度看，管理客體主要表現(xiàn)為國家、地區(qū)、部門、企業(yè)、學(xué)校等各種不同的政治、經(jīng)濟(jì)和事業(yè)單位。2、 從管理領(lǐng)域的角度看，管理客體主要表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)、社會、文化、教育、軍事、科技等不同領(lǐng)域和不同產(chǎn)業(yè)部門3、 從管理資源的角度看，管理客體主要表現(xiàn)為人、財、物、信息、時間等各種不同資源4、 從管理業(yè)務(wù)的角度看，管理客體還主要表現(xiàn)為生產(chǎn)、分配、流通、消費(fèi)、行政等各種不同社會活動范疇5、 從管理性質(zhì)的角度看，管理客體主要表現(xiàn)為不同國家制度和不同所有制條件下的政治經(jīng)濟(jì)實體和活動領(lǐng)域。管理客體的特征：（1客觀性（2系統(tǒng)性（3規(guī)律性（4可控性作為管理客體的人的特征：（1個性（2社會性:一是團(tuán)體性，二是階級性，三是交往性（3能動性:一是參與管理的能動性，二是對管理信息做出反應(yīng)的能動性。作為管理客體的人的作用：（一管理決策的參與者和執(zhí)行者（二反饋信息的原發(fā)者和傳遞者（三管理文化的創(chuàng)造者和體現(xiàn)者作為管理客體的人的地位：（一從政治、經(jīng)濟(jì)、法律上來看，作為管理客體的人與作為管理主體的人，都是同樣的勞動者，因而其地位應(yīng)當(dāng)是平等的。但在不同社會制度的國家情況有所不同（二從管理中管理和被管理的關(guān)系來看，作為管理客體的人雖然具有行使管理職能或參與管理的一面，但與作為管理主體的人相比，他們則是處于被管理的地位，也即是被管理者（三從管理客體中發(fā)揮作用的角度看，作為管理客體的人始終處于主動地位。主要表現(xiàn)以下三方面：1、 當(dāng)他們參與管理、行使管理的功能時，處于主動管理的地位，即管理者的地位2、 當(dāng)他們作為被管理者處于服從地位的時候，這種服從也不是完全被動地服從、盲目地服從，而是主動地服從、有條件地服從3、 在同一管理客體中，人與其他組成要素，如物質(zhì)要素、資金要素、時間要素等相比，始終處于有意識的主動支配的地位，因而是管理成敗的決定要素。經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的特征：（一人工性與自然性（二商品性與比例性（三生產(chǎn)性與效益性經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的運(yùn)行規(guī)律:在經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究中，一般把它們歸納為（一基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律:是指在一定社會中，決定社會發(fā)展的一切主要方面和一切主要過程，因而決定某一社會生產(chǎn)本質(zhì)的規(guī)律。主要包括社會生產(chǎn)目的和達(dá)到這一目的的手段。（二共有經(jīng)濟(jì)規(guī)律:是指在一切社會形態(tài)或幾個社會形態(tài)中都存在的經(jīng)濟(jì)規(guī)律,屬于這種經(jīng)濟(jì)規(guī)律的主要有1、 生產(chǎn)關(guān)系一定要適合生產(chǎn)力的規(guī)律2、 價值規(guī)律。（三特有經(jīng)濟(jì)規(guī)律:包括兩個方面,一是指反映某一特定社會形態(tài)經(jīng)濟(jì)的某一特殊本質(zhì)的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，二是指不同經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域或不同經(jīng)濟(jì)部門所特有的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。上層建筑系統(tǒng)界說涵義及分類:上層建筑系統(tǒng)是一個國家范圍內(nèi)除經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)以外的另一個覆蓋全社會的基本組成系統(tǒng)。一般說，上層建筑系統(tǒng)是指一個國家建立在一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的各種制度、設(shè)施和意識形態(tài)的總和。按不同性質(zhì)劃分，主要由三大分系統(tǒng)構(gòu)成：（一政黨系統(tǒng)（二國家系統(tǒng)（三意識形態(tài)系統(tǒng)上層建筑系統(tǒng)的特征:上層建筑系統(tǒng)的各個組成部分都有其各自不同的特征，但總體說三個方面（一社會性與階級性（二傳統(tǒng)性和繼承性（三主觀性與客觀性上層建筑系統(tǒng)的運(yùn)行規(guī)律:主要表現(xiàn)在兩個方面（一上層建筑是有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定的:上層建筑必須和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)相適應(yīng)，表現(xiàn)三方面1、 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑的產(chǎn)生2、 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑的性質(zhì)和內(nèi)容3、 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑變更和發(fā)展的基本方向（二上層建筑反作用于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，主要表現(xiàn)1、 當(dāng)新的生產(chǎn)關(guān)系尚未構(gòu)成社會的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)時,與它相適應(yīng)的新上層建筑的萌芽極力擴(kuò)大自己的政治影響和思想影響，反對現(xiàn)存的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和上層建筑，為新生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展掃清前進(jìn)的道路。2、 當(dāng)新生產(chǎn)關(guān)系取代舊生產(chǎn)關(guān)系，構(gòu)成一個社會的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之后,原來與它相適應(yīng)的上層建筑的萌芽，也就必然得到進(jìn)一步發(fā)展,成為這個社會的上層建筑。3、 當(dāng)隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)由新變舊，成為生產(chǎn)力進(jìn)一步發(fā)展的嚴(yán)重障礙時，它的上層建筑會千方百計地壓制新的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的成長，竭力延長舊的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的壽命。管理目標(biāo)的涵義:管理目標(biāo)是指人們進(jìn)行管理活動所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。從嚴(yán)格意義上說,管理目標(biāo)和一般所說目標(biāo)在涵義上有所不同，管理目標(biāo)不但要考慮預(yù)期結(jié)果，而且要考慮如何達(dá)到這一預(yù)期結(jié)果。所以管理目標(biāo)這一概念包括雙重內(nèi)容:一是預(yù)期結(jié)果,二是達(dá)到這一預(yù)期結(jié)果所采取的管理措施。管理目標(biāo)分類:管理目標(biāo)有豐富的外延并可按各種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。（一按管理的領(lǐng)域分，管理目標(biāo)可分為經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)、行政管理目標(biāo)、科學(xué)技術(shù)管理目標(biāo)和社會管理目標(biāo)等。（二按管理的職能分，可分為決策目標(biāo)、計劃目標(biāo)、組織目標(biāo)，協(xié)調(diào)目標(biāo)、監(jiān)督目標(biāo)、控制目標(biāo)等。（三按管理層次分，可分為高層管理目標(biāo)、中層管理目標(biāo)和基層管理目標(biāo)。（四按管理目標(biāo)的實現(xiàn)期限分，可分為長期管理目標(biāo)、中期管理目標(biāo)和短期管理目標(biāo)。管理目標(biāo)的特點：（一統(tǒng)一性與矛盾性（二結(jié)合性與可分性（三時間性和階段性（四明確性與伸縮性管理目標(biāo)的作用:管理目標(biāo)是管理活動的出發(fā)點和歸宿點，因此它在管理中占有重要地位,能夠發(fā)揮重要作用。具體說（一凝聚作用（二導(dǎo)向作用（三激勵作用（四評價作用管理的人本觀念涵義:是指在管理活動中，堅持一切從人出發(fā)，以調(diào)動和激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性為根本手段，以達(dá)到提高效率和人的不斷發(fā)展為目的的觀念。為此，管理中所說的人本觀念包括以下涵義：（1人是生產(chǎn)力的首要因素，是社會一切財富的創(chuàng)造者，因此在任何管理中都要把充分調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性作為根本手段。（2人的自由和全面發(fā)展是整個社會發(fā)展的趨勢和最高追求目標(biāo)。（3人的存在是多種多樣的，既有自然存在、類存在，也有社會存在、個性存在（4馬克思指出：“人的本質(zhì),在其現(xiàn)實性上，是一切社會關(guān)系的總和?！币虼斯芾砣吮居^念中的“人”，是具體的“人”，而不是抽象的“人”。樹立人本觀念的必然性:在管理中樹立人本觀念既是必要的,又是必然的。樹立人本觀念的這種必然性，既是由管理要素構(gòu)成性質(zhì)所決定的，也是由管理目標(biāo)的不斷實現(xiàn)所決定的。（一在管理客體諸要素中，人是起決定性作用的要素。（二作為管理主體的人，在管理活動中始終處于主導(dǎo)地位（三人與人的關(guān)系是管理眾多關(guān)系中最主要的關(guān)系（四人的解放和全面發(fā)展是人類社會發(fā)展的總趨勢,也是管理者追求的根本目的（五從管理思想的演講過程看，“以人為本”是各管理流派殊途同歸的共識。管理的人本觀念的主要表現(xiàn)：一、 人的因素第一觀念。二、 尊重知識、尊重人才的觀念。三、 以人的不斷解放和全面發(fā)展為最高追求目標(biāo)的觀念:樹立人的不斷解放和全面發(fā)展的管理觀念，一方面要把人的不斷解放和全面自由的發(fā)展作為管理的最高追求目標(biāo)，另一方面又要考慮到其實現(xiàn)的歷史性。四、 “人和第一”的觀念管理中樹立人本觀念的主要途徑：一、 把管理建立在對人的本性的科學(xué)認(rèn)識的基礎(chǔ)上。二、 在管理中正確運(yùn)用激勵機(jī)制。三、 重視人的精神、價值觀和政治思想在管理中的作用。四、 創(chuàng)造充分發(fā)揮人的聰明才智和拔尖人才脫穎而出的機(jī)制和環(huán)境。管理系統(tǒng)觀念的形成:歷史上，管理的系統(tǒng)觀念是在一般系統(tǒng)思想和系統(tǒng)理論孕育中產(chǎn)生和發(fā)展的，經(jīng)歷以下三個階段：一、 古代管理系統(tǒng)思想的萌芽。二、 近代管理系統(tǒng)觀念的產(chǎn)生。三、 現(xiàn)代管理系統(tǒng)觀念的形成系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為系統(tǒng)管理的特點及劃分的階段:四個特點:（1它是以目標(biāo)為中心,始終強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的客觀成就和客觀效果（2它是以整個系統(tǒng)為中心，決策時強(qiáng)調(diào)整個系統(tǒng)最優(yōu)化,而不是強(qiáng)調(diào)子系統(tǒng)的最優(yōu)化（3它是以責(zé)任為中心，每個管理人員都被分配給一定的任務(wù)，能衡量其工作效果（4它是以人為中心，每個工作人員都被安排進(jìn)行有挑戰(zhàn)性的工作，并根據(jù)其工作成績來付給報酬。階段：（1決定系統(tǒng)的創(chuàng)建（2進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計（3控制系統(tǒng)按預(yù)定目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)（4檢查和評價系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)果管理的整體觀念主要表現(xiàn)：（1任何管理系統(tǒng)都是由各個管理要素、管理部門、管理單位組成的有機(jī)整體（2管理系統(tǒng)的各個組成要素和組成部分相互聯(lián)系，彼此依賴（3用系統(tǒng)觀念來考察管理活動和管理成果,要看其整體功能的發(fā)揮情況和整體效果的大小，而不能只看局部功能和局部效果。管理的動態(tài)觀念主要表現(xiàn)：（1在任何管理活動中，管理系統(tǒng)的內(nèi)部因素和外部環(huán)境都是在不斷發(fā)展變化的（2事物的發(fā)展過程是從不平衡到平衡的過程。管理的開放觀念主要表現(xiàn):一是任何系統(tǒng)在運(yùn)行和發(fā)展變化中，總是要與外界進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換,否則就難以生存下去，二是相對來說,任何系統(tǒng)總是處在更大的系統(tǒng)即環(huán)境之中，都與其外部系統(tǒng)即環(huán)境發(fā)生著相互影響、相互制約的關(guān)系。管理的層次觀念或等級觀念主要內(nèi)容：（1管理層次的劃分要與管理的要求相適應(yīng)（2不同的層次要授予不同的權(quán)利和承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任（3要把具有不同能力的人相應(yīng)安排在不同的層次上，使其各盡所能、各顯其才。管理的信息觀念：（1信息的投入是最主要的投入之一，掌握了信息就掌握了管理的主動權(quán),就獲得了管理目標(biāo)實現(xiàn)的最可靠的保證。（2任何管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置,都必須以有利于信息的收集、加工、傳遞、利用為前提,這是管理組織建設(shè)的一條不可缺少的原則（3信息反饋是管理的必不可少的環(huán)節(jié)（4系統(tǒng)分析與數(shù)量分析是密不可分的。系統(tǒng)方法在管理中應(yīng)用的特點：一、 考察和解決問題的整體性。二、 考察和解決問題的綜合性。三、 考察和解決問題的嚴(yán)密性。運(yùn)用系統(tǒng)方法遵循的步驟：1、 明確問題:通過收集各方面的資料，明確要解決的問題；2、 目標(biāo)選擇:確定為解決問題所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和指標(biāo)；3、 系統(tǒng)綜合:綜合分析各種情況，制定達(dá)到目標(biāo)的幾種可能方案；4、 系統(tǒng)分析:通過建立模型，對各種方案進(jìn)行計算、模擬取得必要的數(shù)據(jù)和資料；5、 系統(tǒng)選擇:通過比較分析，選擇若干較好的方案；6、 決策:最后確定一個最好的方案；7、 實施計劃:制定具體的實施計劃運(yùn)用系統(tǒng)方法劃分的工作階段或工作流程圖：1、 規(guī)劃階段:包括程序設(shè)計等；2、 擬定方案:進(jìn)行具體的系統(tǒng)設(shè)計；3、 系統(tǒng)研制:試制方案，進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)；4、 生產(chǎn)階段:進(jìn)行系統(tǒng)各部分的生產(chǎn)；5、 安裝階段:將系統(tǒng)各部分進(jìn)行安裝，并提出系統(tǒng)運(yùn)行計劃；6、 運(yùn)行階段:使系統(tǒng)按原定用途服務(wù)；7、 更新階段:通過運(yùn)行，對系統(tǒng)存在的問題進(jìn)行改進(jìn),或去舊換新。系統(tǒng)方法在管理中的主要作用：一、 對復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計的有效工具。二、 對大型施工和科研項目進(jìn)行組織指揮的必備手段。三、 對整個國民經(jīng)濟(jì)進(jìn)行宏觀管理的有力武器。管理擇優(yōu)觀念的涵義:充分利用可能利用的條件，采取科學(xué)合理的管理方式和方法，以盡可能少的投入取得盡可能滿意的管理效果。具體包括以下幾個要點：（一管理的擇優(yōu)觀念要建立在客觀條件:允許的基礎(chǔ)上（二管理的擇優(yōu)觀念必須體現(xiàn)于管理全過程的優(yōu)化和管理系統(tǒng)的整體優(yōu)化（三樹立管理的擇優(yōu)觀念要堅持相對滿意的準(zhǔn)則。擇優(yōu)相對性表現(xiàn)在：（143頁1、 在所有方案中選擇所謂最優(yōu)、最佳方案，只是相對備選方案而言，不可能窮盡所有的方案。2、 管理過程是復(fù)雜的，影響因素是多方面的。3、 由于事物總是發(fā)展變化的，人們的認(rèn)識在一定時期也是有限的。3、 在空間上來說，特別是對于一些范圍較大的宏觀性的管理，各地區(qū)、部門、單位所處環(huán)境和內(nèi)部條件差別,因此出現(xiàn)同一種管理方案在各地的適用度不同。4、 擇優(yōu)不僅要考慮產(chǎn)出，而且還要考慮投入。樹立擇優(yōu)觀念的必要性：（一在管理中樹立擇優(yōu)觀念是現(xiàn)在管理本身的要求（二在管理中樹立擇優(yōu)觀念是適應(yīng)市場競爭的要求（三在管理中樹立擇優(yōu)觀念是培養(yǎng)和選拔管理人才的要求管理的擇優(yōu)觀念內(nèi)容：一、 質(zhì)量第一的觀念:狹義的質(zhì)量概念是指產(chǎn)品使用價值或者說是滿足消費(fèi)者某種需要的用途。但是，廣義的質(zhì)量概念則有豐富的內(nèi)涵和外延。在管理中質(zhì)量是反映整個管理水平的一個綜合指標(biāo)。二、 時間第一的觀念:就是講求效率的觀念。所謂效率,主要是指工作效率、勞動效率或管理效率。它是指單位時間內(nèi)所完成的工作量或勞動量，也可以指完成單位工作量或勞動量所需要的時間。三、 效益第一的觀念。效益表現(xiàn)在各個方面，既包括經(jīng)濟(jì)效益，也包括社會效益、生態(tài)效益等。四、 人才第一的觀念。全面質(zhì)量管理包括的內(nèi)容:（1全方位的管理（2對全部過程和環(huán)節(jié)的管理（3由全體人員參與的管理樹立時間第一觀念是管理的擇優(yōu)觀念的重要表現(xiàn)形式和內(nèi)容，原因：一、 在管理中樹立時間第一的觀念，就要千方百計地節(jié)約時間，提高管理效率。二、 在管理中樹立時間第一的觀念,就要盡量合理地安排時間、分配時間。三、 在管理中樹立時間第一的觀念，就要善于贏得時間，抓住機(jī)遇。效益表現(xiàn)的方面:首先,以盡量少的投入獲得盡量多的產(chǎn)出，即取得較好的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和生態(tài)效益,是一切管理活動的主要目的之一，因而也是管理的擇優(yōu)觀念的主要表現(xiàn)形式。其次，我們所說的效益，是指經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和生態(tài)效益等相統(tǒng)一的效益。再次，我們所說的效益主要是指整體的效益，而不是單指局部效益。管理擇優(yōu)遵循的原則：一、 整體優(yōu)化原則:是指整個管理系統(tǒng)的優(yōu)化，管理全過程的優(yōu)化，也是指管理總目標(biāo)的制定和實現(xiàn)的優(yōu)化。二、 全面優(yōu)化原則:在管理過程中進(jìn)行擇優(yōu)要進(jìn)行多種方案的全面比較，包括對各種管理目標(biāo)方案的比較，對各種管理目標(biāo)實施方案的比較，也包括對各種管理評價方案的比較。三、 定性與定量分析相結(jié)合原則:在管理的擇優(yōu)中，定性分析是定量分析的前提。定量分析的目的是確定優(yōu)選方案的量的要求。第四篇：秋季現(xiàn)代管理科塑習(xí)重點內(nèi)容只整理了重點，了解部分自行整理第一章管理和管理學(xué)【了解】管理的概念：管理是以計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的社會活動過程。特性：類型：功能：在理解管理概念方面，應(yīng)該把握住主體、環(huán)境、目標(biāo)、資源、職能等幾點要素（參見課本第7頁）；現(xiàn)代管理科學(xué)產(chǎn)生和發(fā)展的歷史背景，以及科學(xué)管理理論時期、行為科學(xué)理論時期、現(xiàn)代管理理論時期各種主要的管理理論?！局攸c】重點掌握現(xiàn)代管理科學(xué)各種主要理論流派的主要觀點，及其在管理學(xué)發(fā)展史上的地位，把握現(xiàn)代管理理論發(fā)展的一般邏輯。答：主要理論流派有：1、 管理過程學(xué)派，2、 社會系統(tǒng)學(xué)派，3、 系統(tǒng)管理學(xué)派，4、 決策理論學(xué)派，5、 經(jīng)驗學(xué)派，6、 權(quán)變理論學(xué)派。主要觀點及其在管理學(xué)發(fā)展史上的地位：17-19頁一般性了解管理學(xué)的基本常識，能夠區(qū)分企業(yè)管理和公共管理。答：公共管理是公共組織運(yùn)用公共權(quán)力，為有效實現(xiàn)公共利益而進(jìn)行的管理活動。企業(yè)管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行組織、計劃、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等一系列職能的總稱。公共管理與企業(yè)管理的區(qū)別如下：第一，目標(biāo)不同。公式管理是為公眾服務(wù)追求公共利益的，而企業(yè)管理則以營利為目的，追求利潤最大化。第二，實質(zhì)不同。企業(yè)管理為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，更多著力于提高效率上，而公共管理不僅要注意到效率問題而且還得研究公平問題。第三，特性不同。與企業(yè)管理相比，公共部門尤其是政府更強(qiáng)調(diào)責(zé)任。第四，監(jiān)督方式不同。公共管理要受到社會大眾的監(jiān)督而企業(yè)管理的監(jiān)督主要是來自于企業(yè)的內(nèi)部。第五，權(quán)力來源不同。公共管理中公共組織的權(quán)力主要來源于社會大眾所給予的公共權(quán)力，而企業(yè)管理的權(quán)力則大都是私人授權(quán)。聯(lián)系：企業(yè)管理包括了公共管理，公共管理是企業(yè)管理的一部分或者說是它的一種職能，公共管理是間接幫助企業(yè)管理的方法。第二章組織【了解】組織的概念：是按特定的結(jié)構(gòu)形式和運(yùn)動規(guī)律所結(jié)合起來的一群事物的統(tǒng)稱。構(gòu)成要素：1、特質(zhì)要素：如人員、經(jīng)費(fèi)、物質(zhì)材料、房屋、設(shè)備等；2形式要素，如組織上的權(quán)力、再現(xiàn)、紀(jì)律、指揮、領(lǐng)導(dǎo)、服從、分工、合作等；3環(huán)境要素，如組織形成或成立時的環(huán)境與起因；4目的要素，如組織所要完成的任務(wù)，所希望達(dá)成的目標(biāo)不，以及所遵循的宗旨。組織的功能：組織結(jié)構(gòu)的概念：是指構(gòu)成組織的各要素的排列組合方式，也就是組織各部門、各層次之間所建立的人與事、人與人相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)?？刂品群徒M織層次：同時還要掌握幾種典型的組織模式：1直線型組織；2職能型組織；3直線職能型組織；4事業(yè)部制組織；5矩陣型組織；6多維立體型組織；組織管理體制：組織變革的原因、類型、阻力和策略：組織文化：【重點】本章是學(xué)習(xí)的重點章節(jié)。需要重點理解的有矩陣式組織的含義：27頁答：矩陣型組織是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項目，或服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，使同一個員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作，即在直線職能型組織關(guān)系的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。組織文化在管理活動中的功能：38-39頁答：組織文化的功能主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、 導(dǎo)向功能，引導(dǎo)組織成員按照組織目標(biāo)的要求，來從事自己的組織生活。2、 約束功能，通過制度文化、倫理道德規(guī)范等組織成員的行為。3、 凝聚功能，通過尊重人的價值，珍惜人的感情，培養(yǎng)共同的價值觀念，促進(jìn)組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)組織觀念，把全體組織成員緊緊聯(lián)系在一起，同心協(xié)力，形成一個戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的組織共同體。4、 激勵功能，堅持以人為本的觀點，通過尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人、培養(yǎng)人、滿足人的心理需求，達(dá)到激發(fā)人的動機(jī)、調(diào)動人的積極性的作用。5、 組織文化的公關(guān)功能，也就是組織文化的對外具有輻射作用。特別要重點掌握的是關(guān)于組織變革的知識，對于組織變革的含義，促進(jìn)和阻止組織變革的各種要素能夠深刻理解，并能夠結(jié)合現(xiàn)實社會經(jīng)濟(jì)政治現(xiàn)象給予分析。這樣的問題一般具有開放性的特點，請大家注意平時的積累。32-33頁答：組織變革的含義：任何一種組織，都是在一定的環(huán)境中存在、動作和發(fā)展著的，和環(huán)境之間進(jìn)行著能量、信息和物質(zhì)的交流，必須和組織環(huán)境之間保持良好的相互適應(yīng)性。因此隨著客觀環(huán)境的變化和發(fā)展不斷地適應(yīng)和完善，適時地進(jìn)行組織變革，從而提高組織的效能，使組織長久地立于不敗之地，就是組織動作和發(fā)展中的一項基本任務(wù)。促進(jìn)組織變革的原因是多種多樣的，既包括外部環(huán)境因素的影響，也包括組織內(nèi)部環(huán)境因素的影響：1、 宏觀社會環(huán)境的影響。2、 科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的影響。3、 激烈競爭的影響。4、 社會態(tài)度與價值觀轉(zhuǎn)變的影響。5、 組織變革的內(nèi)部因素。阻止組織變革的的主要可以來自以下方面：（1）利益差別。主要指組織變革結(jié)果對不同行為主體的不同影響。主要包括權(quán)益、地位和既得經(jīng)濟(jì)利益等。（2）習(xí)慣性。是對一定工作方式和環(huán)境的較為固定的看法或某種較為持久的認(rèn)同，對變革阻力主要有兩種情況，一是職業(yè)認(rèn)同感，二是對變革更新的潛在不安全感。（3）認(rèn)知。主要表現(xiàn)為由于對變革的目的、方式、后果的不完全的、模糊的、主觀臆測的了解和理解，而對變革持懷疑和反對的態(tài)度。（再結(jié)合自己的實踐論述）第三章決策【了解】決策的概念、功能和種類，確定型、不確定型和風(fēng)險型決策等決策類型；四種決策模型，需要深入掌握；決策過程的4個主要階段，即發(fā)現(xiàn)和確定決策問題，確定決策目標(biāo)，設(shè)計決策方案，分析論證決策方案；頭腦風(fēng)暴法等決策方法【重點】本章的基本概念比較多，要在相關(guān)概念比較的基礎(chǔ)上加以把握。重點需要理解的基本概念有：風(fēng)險決策：有限理性決策48頁：有限理性決策模型是由西蒙提出，他認(rèn)為，傳統(tǒng)學(xué)所信奉的純粹理性決策模型，只是一個理想的模型，在組織實際的決策過程中，由于決策都所遭遇的種種主客觀的限制，根本不可能按照純粹理性模型的決策思路進(jìn)行決策，人的理性是處于完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。漸進(jìn)決策模型49頁：由美國政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家C.E.林德布洛姆對H.A.西蒙的有限理性決策模型作了挑戰(zhàn)性批評后，所提出的一個決策模型。他認(rèn)為，決策者的決策只是根據(jù)過去的經(jīng)驗，經(jīng)由漸進(jìn)變遷的過程，進(jìn)行逐漸的、緩慢的變化。 對于風(fēng)險決策還需要掌握其展開的基本條件45頁：答：風(fēng)險型決策必須具備以下五個條件：1、 有需要達(dá)到的明確目標(biāo)；2、 有兩個以上可供選擇的方案；3、 決策問題的解決面臨不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的、兩種以上變化不定的客觀條件或自然狀態(tài)，即不可控變量或自變量；4、 有不同的方案，并且在不同的客觀條件下，其得失損益可以計算出來，即有可控變量和因變數(shù)；5、 各種自然狀態(tài)在未來如何出現(xiàn)，有以統(tǒng)計為依據(jù)的概率可循。在風(fēng)險型決策過程中，一般原則是先找出損益期望值，即求出每種方案的損與益之和，然后加以比較，采取其中較為合理的方案。第四章領(lǐng)導(dǎo)【了解】領(lǐng)導(dǎo)的概念、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成、領(lǐng)導(dǎo)個人素質(zhì)結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)班子的群體結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式?！局攸c】本章的知識比較簡單，對管理活動中的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象及其內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)、方式等給予一般性的了解即可。答：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵59頁：是指一個組織中處于主宰或統(tǒng)治地位的合法的或?qū)嶋H的首腦，通過命令、指示或其他方式，為組織指引方向，并勸說、影響、強(qiáng)迫或監(jiān)督組織成員的行動，以達(dá)到組織目標(biāo)，實現(xiàn)組織功能的管理活動。需要重點理解的是領(lǐng)導(dǎo)在管理活動中的功能。61頁答：領(lǐng)導(dǎo)的功能可以概括為以下幾個方面：1、 指揮功能。組織領(lǐng)導(dǎo)者的首要功能是指揮功能，確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向，并凝聚起全體組織成員的智慧和能力，去共同努力完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)。2、 激勵的功能。組織是由具有不同需求、欲望和態(tài)度的個人所組成，組織成員的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)必然存在一定的差異和沖突。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，就是通過領(lǐng)導(dǎo)功能的有效發(fā)揮，使組織成員的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，引導(dǎo)組織成員全力以赴地為實現(xiàn)組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。3、 協(xié)調(diào)的功能。在組織實現(xiàn)其既定目標(biāo)的過程中，組織成員個人之間、組織各部門之間，發(fā)生各種矛盾沖突，或者在行動上出現(xiàn)偏離組織目標(biāo)的情況，都是十分正常的現(xiàn)象。組織領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一，就是協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系和活動，保證各個方面都朝著既定的組織目標(biāo)，步調(diào)一致地行動。4、 溝通的功能。領(lǐng)導(dǎo)者是組織的首腦和聯(lián)絡(luò)者，在信息傳遞和溝通方面發(fā)揮著重要作用，是信息的傳播者、監(jiān)聽者，發(fā)言人和談判者，在管理過程中，發(fā)揮著上情下達(dá)、下情上達(dá)的作用，目的是創(chuàng)造一個自由寬松的組織環(huán)境，使整個組織在信息充分自由交流的基礎(chǔ)上，形成雙向溝通、對稱平衡的組織關(guān)系結(jié)構(gòu)。第五章人事管理【了解】人事管理的概念和一般管理過程，任用、考核、培訓(xùn)和工資制度等內(nèi)容?！局攸c】人事管理是比較復(fù)雜的內(nèi)容，知識含量很大，需要我們掌握的要點比較多。重點是需要對人事任用中的兩種基本方式（選任制和委任制）的區(qū)別和聯(lián)系加以深刻理解：70-71頁答：選任制是指通過選舉的方式來選拔任用工作人員的任用制度。一般地，選任制的運(yùn)用，由于組織現(xiàn)有的普通成員在組織人員任用過程中，有決定的權(quán)力，因此就將組織領(lǐng)導(dǎo)者與普通成員的利益有機(jī)地關(guān)聯(lián)了起來。因此選任制的任用方式，使組織的管理過程中，普通組織成員的利益要求和意愿能夠?qū)M織管理發(fā)生重要的影響。選任制的缺點是被選者的專業(yè)素質(zhì)往往被忽略。選任制一般是定期舉行的，任期任屆也都有明確的規(guī)定。有效運(yùn)轉(zhuǎn)的選任制，還必須是競爭性的。選任制一般適合于組織領(lǐng)導(dǎo)者的選拔。委任制是指由有任免權(quán)的組織機(jī)關(guān)，按照有關(guān)組織規(guī)范，直接指定下屬工作人員的制度。委任制的優(yōu)勢是權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、任用程序簡單明了，有利于領(lǐng)導(dǎo)工作的順利開展和組織有關(guān)政策方針的貫徹實施。缺點是掌握委任權(quán)的機(jī)關(guān)和個人，容易任用私人，形成特權(quán)小集團(tuán)，同時也可能因為掌握委任權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者的個人更改局限性，而影響決策的質(zhì)量。委任制在公共管理中，主要適用于一個組織的副首長和職能部門的首長的產(chǎn)生。對工資制度中的職務(wù)工資和資歷工資的含義能夠在比較的基礎(chǔ)上加以區(qū)分。76—77頁答：職務(wù)工資是根據(jù)所擔(dān)任的職務(wù)支付工資。是在弄清各種職務(wù)的內(nèi)容繁重程度、責(zé)任大小以及所必備的知識、經(jīng)驗、能力等因素的基礎(chǔ)上，進(jìn)行職務(wù)評價，定出職務(wù)等級，然后，按等級決定工資標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)工資必須具備下列條件：1、 職位相對穩(wěn)定，工作有明確的規(guī)范，能夠進(jìn)行評價。2、 有合理的提升制度。3、 有穩(wěn)定的工資基金來源。4、 職工有成熟的職務(wù)意識。5、 有嚴(yán)格的考核制度。資歷工資是將組織成員個人的資歷作為確定工資的主要依據(jù)，個人資歷包括年齡、工齡、學(xué)歷等。工作人員的工資主要取決于這些個人的資歷因素，而與其所擔(dān)任的工作關(guān)系不大。它具有以下特點：1、 基本工資按年齡、工齡、學(xué)歷等因素決定，與勞動貢獻(xiàn)沒有直接關(guān)系，并且基本工資是退休金、退職金和獎金的計算基金。2、 起點工資低，工資差別大。3、 定期增薪，隨著工齡的增長，每年增加一資工資。第六章沖突、協(xié)調(diào)和溝通【了解】沖突的概念：原因和種類：溝通的概念和類型：溝通障礙的克服方法：協(xié)調(diào)概念和主要的協(xié)調(diào)方法：【重點】要對管理活動中的沖突、溝通和協(xié)調(diào)的相關(guān)知識作系統(tǒng)的了解。重點掌握的概念是非正式溝通，對該概念的掌握要與正式溝通結(jié)合起來，在比較的基礎(chǔ)上加以把握，以凸顯“非正式”的特質(zhì)。84頁答：非正式溝通是正式渠道以外的溝通，信息發(fā)布者一般不代表組織和上級，主要是通過個人之間的接觸進(jìn)行的，是由組織成員個人交往過程中，由于感情和動機(jī)上的需要而形成的信息交流，其傳播的范圍能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越正式組織部門和層次之間的限制，具有隨意性、非正規(guī)性、并帶有較強(qiáng)的感情色彩。由于非正式溝通不必像正式溝通一樣，受到規(guī)定程序或形式的種種限制，比較靈活方便，非正式溝通能夠發(fā)揮正面作用的基礎(chǔ)，是正式組織中良好的非正式組織結(jié)構(gòu)，在相當(dāng)程度內(nèi)，非正式溝通對于信息溝通是必要的，但也要注意其負(fù)面影響。（此段為書本原文，自行歸納）第七章激勵【了解】各種激勵理論，需要層次理論等理論模型。【重點】激勵理論在現(xiàn)代管理科學(xué)中占據(jù)著重要的地位，關(guān)于激勵的理論層出不窮。大家要對各種理論的內(nèi)在本質(zhì)和相互區(qū)別有所理解。并在比較的基礎(chǔ)上，重點對馬斯洛需求層次理論和雙因素理論予以掌握。91-92答：馬斯洛需求層次理論：美國心理學(xué)家馬斯洛在他的《動機(jī)與人格》一書中，提出了需要層次理論。該理論的主要內(nèi)容可概括如下：1、 人的需要是分層次的。2、 人的需要的實現(xiàn)是有次序的。3、 對于管理者來說，必須針對管理對象需要實現(xiàn)的程度，采用相應(yīng)不同的刺激模式。美國心理學(xué)家赫茨伯格提出的雙因素理論，該理論的主要內(nèi)容如下：1、 保健因素及其功能。2、 激勵因素及其功能。3、 保健因素的缺乏，之所以會使員工不滿意，是因為人們具有改名不滿意的需要；而激勵因素之所以能導(dǎo)致人們的滿意，是因為人們具有成長和自我實現(xiàn)的需要。這兩類性質(zhì)不同的需要，是彼此獨立不同的。4、 赫茨伯格認(rèn)為，滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的這兩種因素是彼此獨立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。第八章控制【了解】控制的概念、特點、類型和方法等?！局攸c】控制是現(xiàn)代管理活動進(jìn)程中的重要組成部分，有效控制對于管理績效的實現(xiàn)有著重要的意義。如何實現(xiàn)有效控制，在這一過程中需要遵循哪些基本原則？具體的實現(xiàn)途徑有哪些？這些都需要大家在理解課本知識的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體的社會實踐加以思考，能夠給出自己的回答。由于這樣的問題一般具有開放性的特點，請大家注意平時的積累。答：實現(xiàn)有效控制必須具備一定的條件，遵循科學(xué)的控制原則：1、 統(tǒng)籌全局，突出重點。2、 經(jīng)濟(jì)原則。3、 適應(yīng)性原則。4、 客觀性原則。5、 垂直控制與自我控制相結(jié)合原則。具體控制原則的實現(xiàn)則是通過以下途徑加以實現(xiàn)的：1、 政策與法規(guī)控制；2、 正式組織結(jié)構(gòu)控制；3、 財務(wù)控制；4、 審計控制；5、 網(wǎng)絡(luò)控制；6、 質(zhì)量控制。（再結(jié)合自己的實踐論述）答疑的重點：★名詞解釋：非正式溝通（第六章），矩陣組織（第二章）★簡答：組織文化在管理實踐中的功能？（第二章）比較決策模型，有限理性決策模型和漸進(jìn)決策模型的共同點和差異點（第三章）風(fēng)險決策要什么條件展開（第三章）領(lǐng)導(dǎo)在管理活動里的功能（第四章）職務(wù)工資和資歷工資的區(qū)別和聯(lián)系（第五章）馬斯洛需求層次理論（第七章）選任制和委任制的區(qū)別和聯(lián)系（第五章）★論述題：1、 組織變革的問題，組織變革在整個社會生活里經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象，任何的組織變革既有推動的因素,也有阻止的因素，要結(jié)合政府、企業(yè)組織的變化。第二章2、 如何實現(xiàn)有效的控制，基本原則，實現(xiàn)的途徑，要結(jié)合什么樣的途徑實現(xiàn)展開作答，結(jié)合社會實踐作答。第八章第五篇：現(xiàn)代物流學(xué)重點物流的內(nèi)涵：美國銷售協(xié)會：是包含于銷售之中的物質(zhì)資料和服務(wù)，與從生產(chǎn)地到消費(fèi)地流動過程中伴隨的種種經(jīng)濟(jì)活動。CLM：物流是供應(yīng)鏈流程的一部分，是為了滿足客戶的需求而對商品、服務(wù)及相關(guān)信息從原產(chǎn)地到消費(fèi)地的高效率、高效益的正向和反向流動及儲存進(jìn)行計劃、實施與控制的過程。《物流術(shù)語》:物品從供應(yīng)地向接收地的實體流動過程。根據(jù)實際需要，將運(yùn)輸、儲存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機(jī)結(jié)合?，F(xiàn)代物流的主要特征：反應(yīng)快速化；目標(biāo)系統(tǒng)化；功能集成化；手段現(xiàn)代化；服務(wù)系列化；組織網(wǎng)絡(luò)化；作業(yè)規(guī)范化；經(jīng)營市場化。物流系統(tǒng)分類按物流活動業(yè)務(wù)性質(zhì)：生產(chǎn)物流；供應(yīng)物流；銷售物流；回收物流；廢棄物物流。按相對范圍：社會物流；企業(yè)物流；綜合物流；國際物流。物流系統(tǒng)功能模式：輸入、輸出、處理（轉(zhuǎn)化）、限制（制約）、反饋等功能.設(shè)計裝卸搬運(yùn)子系統(tǒng)應(yīng)注意的問題：①裝卸搬運(yùn)機(jī)械的選擇；②裝卸搬運(yùn)機(jī)械化程度的確定；③裝卸搬運(yùn)輔助器具的準(zhǔn)備；④裝卸搬運(yùn)的省力化；⑤制定裝卸搬運(yùn)作業(yè)程序；⑥配合其他子系統(tǒng)協(xié)同作業(yè)；⑦節(jié)約費(fèi)用；⑧操作安全。物流在國民經(jīng)濟(jì)中的地位與作用：物流是國民經(jīng)濟(jì)的動脈系統(tǒng)，它聯(lián)結(jié)社會生產(chǎn)各個部分使之成為一個有機(jī)整體；物流是社會再生產(chǎn)不斷進(jìn)行，以創(chuàng)造社會物質(zhì)財富的前提條件；物流是保證商流順暢進(jìn)行，實現(xiàn)商品價值和使用價值的物質(zhì)基礎(chǔ)；物流技術(shù)的發(fā)展是決定商品生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化的重要因素；物流的優(yōu)化是提高微觀經(jīng)濟(jì)效益和宏觀經(jīng)濟(jì)效益的重要源泉。國外物流的發(fā)展特點：現(xiàn)代化的物流管理；大規(guī)模的專業(yè)物流和共同配送；標(biāo)準(zhǔn)化的物流系統(tǒng)；強(qiáng)有力的政府支持；全球化的物流運(yùn)作?，F(xiàn)代物流的標(biāo)志：各級政府開始重視物流工作；國家經(jīng)委會等六個部委聯(lián)合發(fā)出我國有史以來第一份指導(dǎo)物流發(fā)展的文件《關(guān)于加快我國現(xiàn)代物流發(fā)展的若干意見》；投資商開始關(guān)注這個領(lǐng)域，提出“搶灘中國物流”的口號。我國物流業(yè)發(fā)展的主要特征：物流業(yè)運(yùn)行趨勢總體放緩，物流細(xì)分市場各具特色；行業(yè)物流全面發(fā)展；區(qū)域物流整合發(fā)展；物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)；物流信息化發(fā)展迅猛。我國物流發(fā)展面臨的問題：物流成本依然較高，運(yùn)行效率提升緩慢；物流市場主體龐雜，市場秩序亟待規(guī)范；企業(yè)專業(yè)服務(wù)能力不強(qiáng)，高端需求難以滿足；信息化創(chuàng)新不足，標(biāo)準(zhǔn)化亟待深化。我國物流發(fā)展的對策：促進(jìn)物流專業(yè)的發(fā)展；促進(jìn)統(tǒng)一市場的形成；充分發(fā)揮政府的作用；加快物流人才的培養(yǎng)，加快物流規(guī)劃、研究和創(chuàng)新活動的力度；加快技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用；推進(jìn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；實行貨物分流，合理確定道路功能，提高物流速度；整頓倉儲設(shè)施，建立物流中心，開展物流配送業(yè)務(wù)；必須大力發(fā)展第三方物流即專業(yè)物流產(chǎn)業(yè)；統(tǒng)一管理貨運(yùn)車輛，建立聯(lián)合配送體系，推進(jìn)物流合理化、效率化；采取多種方式籌集資金，加快物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，是實現(xiàn)物流合理化的物流基礎(chǔ)；打造現(xiàn)代物流航母?，F(xiàn)代物流運(yùn)作模式：第三方物流；第四方物流；物流供應(yīng)鏈一體化。第三方物流：生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)，同時通過信息系統(tǒng)與物流企業(yè)保持密切聯(lián)系，以達(dá)到對物流全程管理的控制的一種物流運(yùn)作與管理方式。通常包括外部采辦和合同物流等服務(wù)方式。第三方物流的分類：資產(chǎn)型；管理型;優(yōu)化型。第三方物流特點：關(guān)系合同化；服務(wù)個性化；功能專業(yè)化；管理系統(tǒng)化；信息網(wǎng)絡(luò)化。第四方物流:是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規(guī)劃、咨詢、物流信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理等活動，并不實際承擔(dān)具體的物流運(yùn)作活動。第四方物流運(yùn)作模式：協(xié)同運(yùn)作模式；方案集成商模式；行業(yè)創(chuàng)新模式。第三方與第四方物流的聯(lián)系：4PL的思想必須依靠3PL的實際運(yùn)作來實現(xiàn)并得到驗證；3PL又迫切希望得到4PL在優(yōu)化供應(yīng)鏈流程與方案方面的指導(dǎo)；要發(fā)展4PL就必須大力發(fā)展第三方物流企業(yè)，為4PL的發(fā)展作鋪墊，提高物流產(chǎn)業(yè)水平。因此，只有二者結(jié)合起來，才能更好的，全面的提供完善的物流運(yùn)作和服務(wù)。③3PL與4PL聯(lián)合成為一體以后，將3PL與4PL的外部協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部協(xié)調(diào)，使得兩個相對獨立的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)能夠更和諧、更一致的運(yùn)作，物流運(yùn)作效率會得到明顯地改善，進(jìn)而增大物流成本降低的幅度，擴(kuò)大物流服務(wù)供應(yīng)商的獲利空間。第三方與第四方物流的區(qū)別：4PL偏重于通過對整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化和集成來降低企業(yè)的運(yùn)行成本，3PL則是偏重于通過對物流運(yùn)作和物流資產(chǎn)的外部化來降低企業(yè)的投資和成本；4PL能給客戶提供最接近要求的完美的服務(wù)；能提供一個綜合性的供應(yīng)鏈解決方案；能利用第四方的信息資源、管理資源和資本規(guī)模為企業(yè)打造一個低成本的信息應(yīng)用平臺，3PL主要是為企業(yè)提供實質(zhì)性的具體的物流運(yùn)作服務(wù)；4PL專長是物流供應(yīng)鏈技術(shù)，它具有豐富的物流管理經(jīng)驗和供應(yīng)鏈管理技術(shù)、信息技術(shù)等；3PL技術(shù)水平不高，能為客戶提供的技術(shù)增值服務(wù)比較少。物流一體化：就是以物流系統(tǒng)為核心的由生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)由物流企業(yè)、銷售企業(yè)直至消費(fèi)者供應(yīng)鏈的整體化和系統(tǒng)化。三個層次：物流自身一體化、宏觀物流一體化和微觀物流一體化。共同配送：指由多個企業(yè)聯(lián)合組織實施的配送活動，其核心在于充實和強(qiáng)化配送的功能。合理運(yùn)輸：是指按照商品流通規(guī)律、交通運(yùn)輸條件、貨物合理流向、市場供需情況，用最少的勞動消耗，運(yùn)輸更多的貨物，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。運(yùn)輸方式：鐵路；公路；航空；水路；管道。各運(yùn)輸方式特點：鐵路：巨大的運(yùn)送能力；廉價的大宗運(yùn)輸；全天候運(yùn)輸，保證運(yùn)行的經(jīng)常性和持續(xù)性；計劃性強(qiáng)，安全，準(zhǔn)時；運(yùn)輸總成本中固定費(fèi)用所占的比重大，收益隨運(yùn)輸業(yè)務(wù)量的增加而增長。始建投資大，建設(shè)時間長；始發(fā)與終到作業(yè)時間長，不利于運(yùn)距較短的運(yùn)輸業(yè)務(wù)；受軌道限制，靈活性較差；路基、站場等建筑工程投資大。公路：空間、時間、批量、運(yùn)行條件、服務(wù)靈活；運(yùn)輸成本較高、單次運(yùn)輸批量較小、對環(huán)境影響較大、資源消耗較多。航空：速度快；機(jī)動性大；基本建設(shè)周期短，投資??；機(jī)艙容積和載重量?。贿\(yùn)載成本和運(yùn)價高；準(zhǔn)時性低。水路：運(yùn)輸能力大，占地少，干線運(yùn)輸成本和能耗低，因此運(yùn)價便宜。管道：投資省，建設(shè)周期短，運(yùn)輸能力大，占地少，受自然條件影響小，速度快、流量大、環(huán)節(jié)少、運(yùn)費(fèi)低。組織合理運(yùn)輸?shù)囊饬x：加快貨物調(diào)運(yùn)時間；有利于擴(kuò)大商品流通；減少貨物在途資金的占壓，加速資金周轉(zhuǎn)；提高貨物運(yùn)輸質(zhì)量，節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益；充分發(fā)揮運(yùn)輸工具的效率，節(jié)約運(yùn)輸力和社會勞力。合理運(yùn)輸組成要素：運(yùn)輸距離，是決定合理與否諸要素中最基本的因素；運(yùn)輸時間，對于及時滿足顧客的需要來說，時間是一個決定性的因素；運(yùn)輸費(fèi)用，是衡量運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)效益的一項重要指標(biāo)，也是組織合理運(yùn)輸?shù)闹饕康闹?；運(yùn)輸方式，選擇有利的運(yùn)輸方式和運(yùn)輸路線，合理使用運(yùn)力；運(yùn)輸環(huán)節(jié)，盡可能組織直達(dá)、直撥運(yùn)輸，越過一切不必要的中間環(huán)節(jié)，由產(chǎn)地直運(yùn)銷地或用戶，減少二次運(yùn)輸。不合理運(yùn)輸：對流運(yùn)輸，即相向運(yùn)輸，指同一種或兩種可代用的物資在一條運(yùn)輸路線或平行線上運(yùn)輸,與相對方向的路線全部或部分發(fā)生對流；迂回運(yùn)輸，運(yùn)輸貨物不走直線，浪費(fèi)運(yùn)輸噸公里；重復(fù)運(yùn)輸；倒流運(yùn)輸，主要由于采購或調(diào)撥不當(dāng)造成；過遠(yuǎn)運(yùn)輸；運(yùn)力選擇不當(dāng)。直達(dá)運(yùn)輸：在組織貨物運(yùn)輸過程中，越過商業(yè)、物資倉庫環(huán)節(jié)或鐵路、交通中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，把貨物從產(chǎn)