豐田的隱秘武器假如你想從一幫汽車業(yè)高級(jí)經(jīng)理人中認(rèn)出吉姆?普雷斯(JiｍPreｓs）來，還真不簡潔。這位頭發(fā)灰白、有點(diǎn)駝背的中年人怎么也不像是常人心目中的大汽車公司主管。在任何一張組織機(jī)構(gòu)圖上,普雷斯的地位也不突出。他沉沒在豐田公司（Tｏyｏｔa)官僚階層幾十位高級(jí)經(jīng)理之中。他的正式頭銜是豐田汽車銷售美國公司(ToyotaMotorSａlｅsＵSＡ)執(zhí)行副總裁兼首席運(yùn)營官。換句話說,他是一家日本大公司美國分部的二號(hào)人物。

然而，有人說吉姆普雷斯對(duì)美國汽車工業(yè)進(jìn)程的影響不亞于現(xiàn)在的任何人。?

事實(shí)上,這很大程度上反映了普雷斯為之效力的公司的影響。豐田的影響之大，堪比上個(gè)世紀(jì)頭二十年擁有Ｔ型車的福特公司(Ｆoｒｄ)和五六十年月?lián)碛醒┓鹛m（Ｃｈｅｖroｌet）和凱迪拉克(Cadillａｃ）的通用汽車公司（GｅnerａｌMoｔｏrs）。依據(jù)目前的進(jìn)展，這家公司今年的盈利將超過通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒(DａiｍlerＣhryslｅr)和大眾（Volｋswagｅｎ）的總和。在截止到6月30日之前的一個(gè)季度里,豐田的利潤增長率達(dá)到令人咋舌的2９%,為26億美元，而競爭對(duì)手大都在苦苦掙扎。豐田在全球的市場份額已經(jīng)超過1０%,它宣布的目標(biāo)是本十年結(jié)束時(shí)達(dá)到１5%，這將使它與通用汽車平起平坐。?

在豐田帝國的版圖上，美國市場的份量最重。其他公司在美國市場大都停滯不前，但豐田比2００３年又提升了11．1％。分析師認(rèn)為,豐田的利潤有一半、甚至有四分之三是來自北美市場。在截止到３月31日的財(cái)年里,公司北美分部的凈營業(yè)收入達(dá)到460億美元。假如把它算成是一家公司的話,它就會(huì)在《財(cái)寶》500強(qiáng)排行榜上排第25位。消費(fèi)者調(diào)查顯示，豐田的轎車和卡車比其他公司的轎車和卡車都更受歡迎。論每輛車的毛利，雷克薩斯（Lｅｘus）的經(jīng)銷商僅次于保時(shí)捷(Pｏrsche)。豐田品牌轎車的銷量超過了福特和雪佛蘭;7月，豐田、雷克薩斯和新Sｃion的銷量超過了克萊斯勒、道奇(Dｏｄge)和Jｅｅｐ。佳美(Camｒy)現(xiàn)在仍是美國最暢銷的轎車。?

普雷斯的影響力還體現(xiàn)在他在豐田公司內(nèi)部的地位。假如這家橫掃世界的公司是海軍上將納爾遜(Neｌsｏn)的軍隊(duì)的話,吉姆普雷斯就是最受信任的旗艦指揮官。他看透了美國消費(fèi)者的心思,提煉出自己的閱歷,并向身在日本的產(chǎn)品方案和工程人員進(jìn)行闡述。隨后,他便開頭了自己的拿手好戲：纏著他的老板生產(chǎn)出在美國銷售的車型,比如重新設(shè)計(jì)過的Siｅｎna微型面包車、Pｒｉｕs混合動(dòng)力車,新的入門級(jí)Ｓcion車。要想滿足世界最富有的消費(fèi)市場多變的口味,同時(shí)兼顧全球最賺錢的汽車公司毫不妥協(xié)的追求完善，絕非易事。更何況,他沒有一位CEＯ的權(quán)力。但普雷斯罕見地具備了雙重才能:他對(duì)同胞的趣味有感覺,同時(shí)他在豐田有３4年的工齡，對(duì)公司倍受推崇的工程和制造體系了如指掌。這兩者的結(jié)合讓他在公司內(nèi)部享有巨大的聲望──進(jìn)而又讓他在美國汽車業(yè)界獲得極大的影響力。?

要想了解普雷斯的工作,豐田混合動(dòng)力車的成功故事很能說明問題。隨著美國汽油價(jià)格大幅飆升,這種以汽油、電力為動(dòng)力的汽車大受歡迎。1999年，本田(Hondａ)攜Inｓｉｇht領(lǐng)先進(jìn)軍美國,而普雷斯幾乎是在本田未知曉的狀況下利用了其潔凈動(dòng)力裝置帶來的影響。當(dāng)其次代混合動(dòng)力車型時(shí)代來臨的時(shí)候，本田仍舊使用常規(guī)的思域(Ciｖic)車身,而普雷斯開創(chuàng)了將來主義風(fēng)格的設(shè)計(jì)，把人們的目光聚焦到了先進(jìn)的技術(shù)上。包括一批好萊塢名流(Prius搶占了本屆奧斯卡頒獎(jiǎng)活動(dòng)上的聚光燈)在內(nèi)的客戶買一輛混合動(dòng)力車要等上半年。經(jīng)銷商吵著要訂更多的車，普雷斯大力推動(dòng)提高產(chǎn)量。他成功了。２0０4年的供應(yīng)量增加了五成,普雷斯期望增加的產(chǎn)量大部分用來供應(yīng)美國市場。在全球市場,豐田總裁張富士夫(FｕjｉoCｈo)稱20０5年要售出30萬輛混合動(dòng)力車（欲知更多混合動(dòng)力車及其對(duì)削減石油依靠的作用,請(qǐng)參見本期《如何擺脫石油依靠?》一文）。?

普雷斯的另一大貢獻(xiàn)是將雷克薩斯打造成一流豪華車品牌。普雷斯是１9９５年接手這個(gè)部門的,他曾在公司的規(guī)劃部門工作過，當(dāng)時(shí)那里危機(jī)四伏。雷克薩斯的產(chǎn)品線老化，日元升值使得車價(jià)高企，克林頓政府威逼說要對(duì)進(jìn)口豪華車征稅。普雷斯制造出了一個(gè)新的市場:豪華SUV。美國和日本的高管始終在爭辯，到底是等待新車型開發(fā)成功,還是直接將經(jīng)過改進(jìn)的豐田陸地巡洋艦（LanｄCrｕiｓer)上市?普雷斯選擇了后一種策略，由于他期望領(lǐng)先進(jìn)入市場。結(jié)果,LX４50大獲成功。等到豪華SUＶ的競爭者梅塞德斯(Meｒｃeｄes）和寶馬(BMＷ）也推出自己的產(chǎn)品時(shí)，雷克薩斯的其次代SＵV已行將面世。?

隨后,普雷斯再接再厲,將雷克薩斯的產(chǎn)品線延長到混合ＳUV上。他推出的車是全輪驅(qū)動(dòng)，外形像轎車，從而重新定義了這種車型。這款名為ＲX300(現(xiàn)在是RX330）、在乘用車(而不是卡車）平臺(tái)上制造的新車型推出后馬上躥紅。目前，這款車是雷克薩斯產(chǎn)品線中最暢銷的。?

普雷斯最近的成功案例是Scｉon。很多定位于青年人市場的廠商都先后鎩羽而歸。豐田起初的進(jìn)展也很緩慢，他起用了Geｎesｉs公司來制定策略,吸引年青消費(fèi)者。但它的策略沒有成功,其中一個(gè)緣由是Geｎesis接受的是改裝過的、身形矮胖的現(xiàn)有車型Ｅｃho。Ecｈo吸引的是父母和祖父母,而不是他們的孩子。?

于是,普雷斯又換了一招。他了解到豐田在日本開發(fā)出一對(duì)極有特色的小車,并已經(jīng)上市。美國人會(huì)買嗎？普雷斯一干人下了賭注，著手將車進(jìn)口到美國,并命名為Scion。在分銷方面，普雷斯不情愿給經(jīng)銷商增加負(fù)擔(dān)，比如在雷克薩斯之外再建立單獨(dú)的銷售渠道。相反,自２003年起,普雷斯在豐田經(jīng)銷商現(xiàn)有的店面中辟出地方設(shè)立展廳,并相應(yīng)配有時(shí)尚、年輕的推銷員。Scｉon很快就風(fēng)靡全國,年銷售量一舉突破公司制定的１0萬輛目標(biāo)。

豐田tC車的成功則完全可以歸功于普雷斯個(gè)人。該車是Scion品牌的運(yùn)動(dòng)型雙門版,也是首款特地為美國市場開發(fā)的車型。Scｉoｎ主管吉姆?法雷（JｉｍFａrｌｅy）說,“吉姆普雷斯白天在日本吵架,晚上和工程師一起參與酒會(huì)。他堅(jiān)持Scion要用鋁裝飾條這樣的高級(jí)材料,而不是用廉價(jià)的塑料。”?

盡管普雷斯的業(yè)績一向不錯(cuò),但他甚至在業(yè)界也基本上不為人所知。底特律的汽車界人士很少留心這些進(jìn)口公司的一舉一動(dòng)(不過，可以想象，他們現(xiàn)在該知道了)。此外,豐田產(chǎn)品的性能如此之好,有人甚至認(rèn)為它們不用推銷就能賣出,而普雷斯也不寵愛自吹自擂?！捌绽姿寡哉Z溫存、擅長思考，是個(gè)極其聰慧和虛心的人,”AutoPacific公司分析師喬治?彼德森（GeorgePeteｒｓon)說?！斑@些特質(zhì)在汽車業(yè)高管中很少見?！?

然而，低調(diào)風(fēng)格對(duì)普雷斯的做法來說是必不行少的。在豐田公司，美國經(jīng)理人與日本工程師之間的關(guān)系始終很緊急。前者想要更大的發(fā)動(dòng)機(jī)和更大的馬力來吸引美國客戶,而后者更關(guān)注耗油量少、較小的發(fā)動(dòng)機(jī)。工程師們對(duì)空間的有效利用引以為榮,厭惡任何看上去鋪張和低效的東西。對(duì)此，普雷斯始終急躁而堅(jiān)決地與他們爭斗，并取得了一些引人矚目的成功。比如，豐田在8０年月中期試圖制造出完善的微型面包車。1991款的大霸王(Prｅviａ)本該是汽車工程的奇跡,它的很多設(shè)計(jì)都很聰慧,發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)置在前后座之間。工程師都很寵愛這一設(shè)計(jì),但位于車身中心的大凸起讓人難以在車內(nèi)移動(dòng),消費(fèi)者很不寵愛。普雷斯說服公司完全依據(jù)客戶的需要來生產(chǎn)：一款有三排座和很多放置茶杯地方的大車。第一款Ｓｉeｎｎa是1998年上市的,但車不夠大,所以賣得不算很好。重新設(shè)計(jì)的2０04款增加了尺寸和放茶杯的地方,大獲成功。事實(shí)上,這款車單槍匹馬阻擋了微型面包車市場長期下滑的勢頭。?

在皮卡市場,普雷斯幾乎是故技重演:當(dāng)心翼翼地進(jìn)入市場,消滅了幾次汽車由于動(dòng)力不足車打不著火,最終推出了幾種動(dòng)力強(qiáng)勁的2００6款,滿足了美國消費(fèi)者的需求?！凹偃鐩]有很深的理解,公司冒險(xiǎn)進(jìn)入卡車市場是很困難的,”他說?！白屗麄儊碜龅椒厦绹臉?biāo)準(zhǔn)，需要急躁和理解。”?

急躁和理解恰好正是普雷斯的強(qiáng)項(xiàng)。這方面的練習(xí)他在工作中做得夠多的了：每天早上5：45到達(dá)位于洛杉磯的工業(yè)郊區(qū)托蘭斯的辦公室，晚上9點(diǎn)才下班;午餐時(shí)間是在公司的游泳池邊度過的;周末參與鐵人三項(xiàng)賽和長距離海中暢游。?

普雷斯每個(gè)月有兩周是在日本工作。去年他被任命為公司的44位執(zhí)行員(MaｎagｉｎgOffｉcerｓ）之一──只有五位非日本人有這個(gè)頭銜。公司的榮譽(yù)董事長豐田章一郎(SｈｏｉcｈiroToyｏｄa)對(duì)同事說，日本的會(huì)議假如沒有普雷斯參與,效果就不同，由于普雷斯是“變革的力氣”。執(zhí)行員監(jiān)控公司的全球運(yùn)營,地位僅次于董事會(huì)。盡管普雷斯能說一點(diǎn)日語,但參與會(huì)議時(shí)仍需要翻譯。他說會(huì)議很有成效,公司的反應(yīng)很快。這一點(diǎn)出乎觀看家的意料,他們認(rèn)為豐田力量強(qiáng)但行動(dòng)遲緩。來來回回坐１１個(gè)小時(shí)的飛機(jī)很累人,但雷克薩斯分部主管丹尼?克萊門茨（DennyＣｌeｍｅｎｔｓ)說，“那是你必需得去的地方。豐田做得格外精彩的地方就是聽,你人在那兒,他們聽的效果更好。”

普雷斯的工作習(xí)慣反映了他在過去三十年里已經(jīng)內(nèi)化的企業(yè)文化。豐田是一家極其多疑的公司──員工普遍信任,任何方面都隨時(shí)會(huì)消滅可怕的錯(cuò)誤。只要消滅一丁點(diǎn)問題(任何一種問題），就會(huì)馬上反映到公司的監(jiān)視器上。當(dāng)豐田長期以來在質(zhì)量方面領(lǐng)先全部競爭對(duì)手的差距去年開頭縮小的時(shí)候，公司馬上開頭重新檢查全部制造和工程設(shè)計(jì)流程。例如，有些買主曾投訴有一款Ｓcion的空調(diào)性能不足。別的轎車公司往往勾掉這樣的微小問題，但豐田在兩個(gè)星期后派２5名工程師飛到美國去設(shè)計(jì)一種性能更強(qiáng)的系統(tǒng)。?

普雷斯血管中幾乎生來就流淌著汽油。他誕生在“我為車狂”的加州，７歲來到堪薩斯,他的祖父是那里的一名雪佛蘭車經(jīng)銷商。那年普雷斯頭一次開上了ＧoKart玩具賽車，很快他就自己動(dòng)手制作了一輛。幾年后,他依據(jù)《大眾科學(xué)》雜志的一則廣告購買了一套GｏKart散件,自己組裝后開頭參與競賽。13歲那年,他在祖父的車行里干洗車的活,同時(shí)幫忙修理舊車。經(jīng)過一番拆卸減重后，他開頭駕駛一輛被改得面目全非的1995款雪佛蘭。?

普雷斯1967年畢業(yè)于堪薩斯州立高校,獲得營銷學(xué)位,隨后加盟福特公司做銷售。三年后和老板一起來到當(dāng)時(shí)只有3０萬銷量的小公司豐田。當(dāng)時(shí),底特律發(fā)起了小型車攻勢──品種有ＣhevｙＶｅｇa和FｏｒｄＰinto。普雷斯對(duì)此好不擔(dān)憂。他覺得自己在小公司能從事不同的工種,可以學(xué)到更多的東西。他特殊想將來有自己的經(jīng)銷店。?

雖然這一點(diǎn)他始終未能如愿,但他對(duì)零售總是很重視。大多數(shù)汽車業(yè)經(jīng)理不愿理睬經(jīng)銷商，由于他們身處工廠和買者之間,自行其是。然而,普雷斯總是從經(jīng)銷商那里發(fā)掘?qū)ζ囀袌龅挠^看。“這家公司的優(yōu)勢是與客戶的關(guān)系，經(jīng)銷商是我們的命根子,”他說?！八麄兡芸吹贸隼щy、問題和變化。假如我們做錯(cuò)了什么，他們就受到損害?！庇嘘P(guān)普雷斯視察經(jīng)銷商的故事頗有傳奇顏色。他快速穿過呈現(xiàn)廳直奔后臺(tái),從技術(shù)員到接待員談個(gè)遍。假如他聽到什么問題,就馬上登記來，以便回去實(shí)行措施。這是豐田公司的一條老法規(guī)──親自體驗(yàn)。

令人吃驚的是，全部這些對(duì)經(jīng)銷商的關(guān)注并沒有提高豐田的客戶滿足度。由于豐田的產(chǎn)品格外搶手,經(jīng)銷商對(duì)待客戶的態(tài)度好像是他們在照看客戶一樣，所以在J.Ｄ．Poweｒ公司的調(diào)查中始終大大低于平均水準(zhǔn)。豐田公司的主管承認(rèn)他們的客戶服務(wù)是有問題,正在解決之中。問題的根源在于經(jīng)銷商增長得太快──每家店都是豐田的品牌賣得最好。

當(dāng)然,快速增長是一種“甜蜜的苦惱”,但不會(huì)是豐田永久要忍受的苦惱。自197０年普雷斯加盟以來,豐田的銷售增加了六倍?？紤]到豐田已經(jīng)進(jìn)入除了全尺寸面包車之外的每一個(gè)市場，期望再現(xiàn)這樣的輝煌已經(jīng)不太可能。密執(zhí)安詢問公司ＣSMWoｒldwide估計(jì)，幾年內(nèi)豐田在北美的份額將逐步增長,從20０３年的10.6%增加到200９年的12.６%。?

但增長放緩并不意味著停止增長。普雷斯以典型的豐田方式描繪了一幅增長機(jī)會(huì)藍(lán)圖。他指出，將有6，300萬人在本十年內(nèi)達(dá)到被允許駕車的年齡,這意味著到2０10年有400萬輛新車的銷量,202０年達(dá)到６5０萬輛。他方案讓豐田占有更多的份額。一個(gè)方法是擴(kuò)大豐田的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。雖然豐田在沿海地帶的滲透率相當(dāng)不錯(cuò),但在中西部和山區(qū)各州卻不普及。?

即使在產(chǎn)品涵蓋了全部大的領(lǐng)域之后,豐田還可以打入某些細(xì)分市場。全尺寸卡車就是一例。豐田直到在圣安東尼奧的工廠開頭年產(chǎn)15萬輛新Ｔｕnｄras時(shí)，才正式進(jìn)入這個(gè)市場。對(duì)此,普雷斯和手下急迫等待著結(jié)果。他們最終將有機(jī)會(huì)生產(chǎn)足夠多的各類卡車──常規(guī)寬度和載重、汽油和柴油發(fā)動(dòng)機(jī)──將產(chǎn)量從去年的10萬輛提升到足以挑戰(zhàn)福特的地位。福特今年估計(jì)將銷售100萬輛大型皮卡。?

雷克薩斯也有增長的空間。雖然缺乏新車型,但過去16個(gè)月中銷量仍舊創(chuàng)了新高。雷克薩斯的銷量還將上升,由于豐田將來的車型將更優(yōu)雅,足以挑戰(zhàn)德國人的技術(shù)地位。比如在下一代GS3０0車型中,假