略分析1.公司情況介紹與和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，華為已成為全I(xiàn)P融合時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人1.1.公司發(fā)展歷程2009年?無線接入市場份額躋身全球第二。?成功交付全球首個(gè)LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。?率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。?獲得IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織2009年度杰出公司貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。?獲英國《金融時(shí)報(bào)》頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎(jiǎng)”，并入選美國FastCompany雜志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強(qiáng)。?主要產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個(gè)新能源供電解決方案站點(diǎn)。2008年?被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。?根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。UMTSHSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營商Telus和Bell建設(shè)下一?移動寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全?全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)，在2008年專利申2007年?與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。?與GlobalMarine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。?在2007年底成為歐洲所有頂級運(yùn)營商的合作伙伴。杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)”，是唯一獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。?推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動固定融合(FMC)解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營商節(jié)省運(yùn)作總成本，減少能源消耗。2006年?以8.8億美元的價(jià)格出售H3C公司49%的股份。?與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。?推出新的企業(yè)標(biāo)識，新標(biāo)識充分體現(xiàn)了華為聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。神2005年?海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。?成為英國電信(簡稱BT)首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。2004年?與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。?獲得荷蘭運(yùn)營商Telfort價(jià)值超過2500萬美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突2003年?與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2002年?海外市場銷售額達(dá)5.52億美元。2001年?以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。?在美國設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。?加入國際電信聯(lián)盟(ITU)。2000年?在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。?海外市場銷售額達(dá)1億美元。1999年?在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM41997年?推出無線GSM解決方案。?于1998年將市場拓展到中國主要城市。1995年?銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1992年?開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1990年?開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。1988年?創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)(PBX)的香港公司的銷售代理。1.2.公司近年財(cái)務(wù)情況目標(biāo)為360億美元。1.3.公司組織架構(gòu)成華為技術(shù)有限公司的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司(下稱“華為控股”)。華為控股是100%由員工持有的私營企業(yè)，沒有任何第三方(包括政府)持有華為控股的股截止2009年12月31日,華為控股的股東及出資比例如下：華為控股通過工會實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)截止目前為61,457人，代表，并通過持股員工代表行使力有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長同奮斗、分享機(jī)制。構(gòu)----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------董事會董事會是公司經(jīng)營決策及治理機(jī)構(gòu)，由九名成員組成。其主要職責(zé)為：對公司重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實(shí)施。審批重大的財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動。審批公司的經(jīng)營及財(cái)務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告。建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，并根據(jù)公司發(fā)展的需要及環(huán)境變化，定期進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。對公司的監(jiān)控機(jī)制、流程及程序的建立與維護(hù)進(jìn)行監(jiān)督。危機(jī)，向管理層提供綜合的建首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定；制定首席執(zhí)行官及其它關(guān)鍵高層領(lǐng)導(dǎo)的接班計(jì)劃。批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬，并對這些人員的考評提供建議和監(jiān)督。酬、重大業(yè)務(wù)流程變革和一線組織運(yùn)作優(yōu)化等方面，進(jìn)行了研討、審議和批準(zhǔn)，并就公司運(yùn)營的重大戰(zhàn)略發(fā)展方向、向國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資、支持公司重大合同的順利簽署等會對公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)及整個(gè)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。等等審計(jì)委員會審計(jì)委員會審計(jì)委員會由七名成員組成，包括董事和總審計(jì)師。其具體職責(zé)包括：?評審內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃以及執(zhí)行結(jié)果，討論與內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的政策。?審批內(nèi)控體系建設(shè)方案及關(guān)鍵里程碑計(jì)劃，監(jiān)控公司內(nèi)部控制狀況，推動問題閉環(huán)?審視公司誠信與遵從環(huán)境的有效性，促進(jìn)員工對商業(yè)行為準(zhǔn)則的遵從。?與董事會共同審核選擇獨(dú)立審計(jì)師并批準(zhǔn)相關(guān)費(fèi)用，審視獨(dú)立審計(jì)師的工作績效。員會共召開五次會議，圍繞公司風(fēng)險(xiǎn)控制，推公司的內(nèi)控建設(shè)策略，聽取了件,促進(jìn)員工對華為商業(yè)行為準(zhǔn)則的遵從，與外部審計(jì)師就管理改進(jìn)建議書進(jìn)行了專題討財(cái)經(jīng)委員會財(cái)經(jīng)委員會財(cái)經(jīng)委員會由十名成員組成，按個(gè)人相關(guān)專長和經(jīng)驗(yàn)，采用董事加專家的結(jié)構(gòu)任命。其具體職責(zé)包括：審議公司的中長期發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)監(jiān)督公司年度預(yù)算、經(jīng)營預(yù)測計(jì)劃并對經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評估，其。監(jiān)督公司的運(yùn)行及財(cái)務(wù)結(jié)果，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確。財(cái)經(jīng)委員會按月度舉行例會，可根據(jù)需要召開特別財(cái)經(jīng)委員會按月度舉行例會，可根據(jù)需要召開特別會議，并可按討論議題需要邀請相關(guān)領(lǐng)域年，財(cái)經(jīng)委員會共舉行了九次會議，根據(jù)公司業(yè)務(wù)需求和董事會的相度。人人力資源委員會人力資源委員會由七名成員組成，包括董事和資深人力資源專家。其具體職責(zé)包括：評審公司層面的人力資源策略和組織政策。審議公司中長期人力資源規(guī)劃及年度實(shí)施計(jì)劃。審議公司中高層管理者的選拔、調(diào)配、考核、薪酬、獎(jiǎng)懲和繼任計(jì)劃。進(jìn)行中基層管理者的破格選拔與考察。資源委員會共舉行了12次會議，會議根據(jù)公司現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)需求和董事會的相關(guān)要求，圍繞管理者隊(duì)伍管理與繼任計(jì)劃，薪酬激勵(lì)管理優(yōu)化組織建設(shè)與績效提升人力資源體系政策制訂和政策執(zhí)行監(jiān)管等工公公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)人力資源委員會由七名成員組成，包括董事和資深人力資源專家。其具體職責(zé)包括：評審公司層面的人力資源策略和組織政策。審議公司中長期人力資源規(guī)劃及年度實(shí)施計(jì)劃。審議公司中高層管理者的選拔、調(diào)配、考核、薪酬、獎(jiǎng)懲和繼任計(jì)劃。進(jìn)行中基層管理者的破格選拔與考察。人力資源委員會共舉行了12次會議，會議根據(jù)公司現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)需求和董事會的相關(guān)要求，圍繞管理者隊(duì)伍管理與繼任計(jì)劃，薪酬激勵(lì)管理優(yōu)化，組織建設(shè)與績效提升，人力資源體系政策制訂和政策執(zhí)行監(jiān)管等工監(jiān)事會監(jiān)事會按照中國公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會。監(jiān)事會由五名成員組成，由股東選舉產(chǎn)生。經(jīng)理及其它高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會會議。獨(dú)立審計(jì)師告發(fā)表審計(jì)意見。審計(jì)范圍和年度審計(jì)報(bào)告需由審計(jì)委員會審視。任何潛在影響外部審計(jì)師客觀性和獨(dú)立性的關(guān)系或服務(wù)，都要與審計(jì)委員會討論。此外，獨(dú)立審計(jì)師就審計(jì)中可能遇到的問題、困難以共同商討。2009年，審計(jì)委員會與獨(dú)立審計(jì)師進(jìn)行了構(gòu)公司組織結(jié)構(gòu)是矩陣式架構(gòu)，由戰(zhàn)略與Marketing、研發(fā)、業(yè)務(wù)單元組織(BusinessUnits,BUs)、市場單元組織(MarketUnits,MUs)、交付支撐平臺和支撐性功能組織(FunctionUnits,FUs)等組織構(gòu)成，以支持公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。戰(zhàn)略與Marketing負(fù)責(zé)為公司戰(zhàn)略發(fā)展方向提供主導(dǎo)性支持，促進(jìn)客戶需求驅(qū)動的業(yè)務(wù)發(fā)展，管理公司品牌與傳播，監(jiān)控制定公司業(yè)務(wù)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。華為研發(fā)組織包括位于深圳的研發(fā)部門，以及全球17個(gè)研發(fā)中心。公司還與領(lǐng)先運(yùn)營商成立了20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，開放合作，不斷提升解決方案的競爭能力。業(yè)務(wù)單元組織(BUs)為公司提供有競爭力、低成本、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)。公司的四大業(yè)務(wù)單元為電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端,基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，建立起端到市場單元組織(MUs)是公司從線索到回款流程的責(zé)任人，通過強(qiáng)化區(qū)域的運(yùn)營管理和能承接公司戰(zhàn)略，對本地區(qū)部整體經(jīng)營結(jié)果和客戶滿意度負(fù)責(zé)，同時(shí)對總部在所轄區(qū)域的大客戶通過承接公司戰(zhàn)略、匹配客戶戰(zhàn)現(xiàn)系統(tǒng)部經(jīng)營和客戶滿意度的達(dá)成。造、物流平臺，追求及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本的交付，滿足客戶需求。支撐性功能組織(FUs)是為支撐公司戰(zhàn)略與運(yùn)營，提供資源和策略性支持的組織，包括財(cái)TssGreenlandSwedenNetherlandsPolandUKRussiaGermanyRomaniaKazakhstanCanadaUkraineFrance1.4.公司的業(yè)務(wù)與規(guī)模?全球運(yùn)營KKyrgyzstanUzbekistanJapanSouthKoreaBangladeshShenzhenNepalThailandSriLankaVietnamCambodiaMalaysiaSingaporeIndonesiaBrazilPeruParaguayAustraliaArgentinaChileBulgariaTurkeyTunisiaMoroccoAlgeriaEgyptUAESaudiNigeriaArabiaKenyaZimbabweSouthAfricaSpainItalyPhilippinesTurkmenistanPortugalVenezuelaColombiaPakistanEcuadorGreeceMexicoCubaIndiaUSA華為實(shí)施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略，已成長為一個(gè)全球化公司。華為在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會目前，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家和地區(qū)，國際市場是華為?人員規(guī)模華為全球有95,000多名員工，其中43,600多名員工(占公司總?cè)藬?shù)的46%)進(jìn)行產(chǎn)開發(fā)。在2009年全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大背景下，華為仍然持續(xù)加大研發(fā)2009年研發(fā)費(fèi)用達(dá)到人民幣13,340百萬元，同比增加27.4%，持續(xù)構(gòu)建產(chǎn)品和解?業(yè)務(wù)規(guī)模目前，華為已服務(wù)全球50強(qiáng)電信運(yùn)營商中的45家，應(yīng)用到全球100多個(gè)國家，服務(wù)?行業(yè)地位無線接入網(wǎng)市場份額20.6%，占全球第二，僅次于愛立信；G到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一；華為公司高級副總裁兼全球企業(yè)網(wǎng)市場部總裁沈競洋表示，“華為已經(jīng)成為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域都進(jìn)入前三名的通信設(shè)備供應(yīng)商。華為力爭在3年內(nèi)確立在國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，力爭在行業(yè)市場數(shù)通新增份額進(jìn)入前二、光網(wǎng)絡(luò)市場份額第一、無線份額第一、視訊、客服產(chǎn)品沖擊行業(yè)第一?！?專利情況2009年，華為新申請專利6,770件，累計(jì)申請專利達(dá)到42,543件，其中包括中國專利申請29,011件、國際專利申請7,144件、國外專利申請6,388件。據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織 (WIPO)報(bào)道，2009年P(guān)CT(PatentCooperationTreaty，專利合作條約)的國際專利申請數(shù)華為位居全球第二。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為基本(核心)專利數(shù)全球領(lǐng)先。2.外部環(huán)境分析2.1.通信行業(yè)環(huán)境分析世界信息經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設(shè)備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。中國電信業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設(shè)尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴(kuò)大，這給通信設(shè)備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機(jī)會。2008年，中國的通信投資建設(shè)絲毫沒有減少，僅在大型網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數(shù)字達(dá)到了3400億元，不得不說，這給通信設(shè)備制造商帶來了難得的契機(jī)。出現(xiàn)財(cái)政困難，頻頻減少機(jī)遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業(yè)務(wù)始于2001年，到目前為止，華為在北美市場共擁有8個(gè)辦強(qiáng)了在北美市場的專注度，我們對前景感到欣慰?！彼跃驼w而言，整個(gè)通信設(shè)備制造行業(yè)處于一個(gè)產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，有些產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入衰退期，例如固話網(wǎng)絡(luò)，而有些產(chǎn)品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產(chǎn)品、軟交換產(chǎn)品、寬帶網(wǎng)絡(luò)等等，而也有些產(chǎn)品正處在成長期，比如說UMTS、光網(wǎng)絡(luò)、移動數(shù)據(jù)G2.2.競爭對手分析行業(yè)內(nèi)的老大哥，無線設(shè)備全球市場占有率33%，技術(shù)先進(jìn)，在業(yè)內(nèi)屬于技術(shù)和商業(yè)模式的引領(lǐng)者，有最為強(qiáng)大的科研能力，早在2005年就發(fā)布了節(jié)能降耗的基站產(chǎn)品和與電信運(yùn)營商共同運(yùn)營的商業(yè)模式等等，成為華為等業(yè)界競爭者的模仿對象。在近期的“2010中國通信人才發(fā)展論壇”上被評為“最佳雇主”。阿朗是阿爾卡特和朗訊合并成為的公司，合并之后即進(jìn)入痛苦的磨合期，雖然規(guī)模變大了，但是所帶來的裁員、資源整合等等帶來了大幅度的虧損，合并3年后，才首次實(shí)現(xiàn)季度盈利。諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)公司是2006年諾基亞網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和西門子運(yùn)營商相關(guān)業(yè)務(wù)部門合并而成的，當(dāng)年合并以后，在GSM/CDMA領(lǐng)域，市場份額達(dá)到了32%，僅次于愛立信的38%。合并后的業(yè)績情況也不盡如人意，直到三個(gè)季度以后才實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，但后來又陷對于摩托羅拉，可能只能說是“廉頗老矣”，業(yè)績的連年下滑，使其出售了無線網(wǎng)絡(luò)部門，以獲得一筆不少的現(xiàn)金流。而這塊資產(chǎn)本身是盈利的，所以對于收購者—諾西網(wǎng)絡(luò)來說，是非常有吸引力的，并且諾西可以通過Moto在北美和日本市場的現(xiàn)有市場份額和影市場規(guī)模，所以這次的交易對諾西來說，應(yīng)該是個(gè)不錯(cuò)的買賣。競爭對手或通過合并或通過收購來阻擊華為，上游的愛立信老大地位牢不可破，華為在夾縫中是否能突破重圍，值得期待。2.3.華為公司的外部機(jī)遇與威脅機(jī)遇Opportunity信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點(diǎn)。華為公司最初只是銷售程控交換身通信設(shè)備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅(jiān)忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)大幅度的增長，華為在20年以后，終于發(fā)展成為在國際上舉足輕重的電信設(shè)備制造商?？梢哉f華為的機(jī)遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實(shí)力去拼來的，所以說機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。、中國研發(fā)成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為研發(fā)部門的人均費(fèi)用為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費(fèi)用大概為12萬~15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝強(qiáng)的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付率在業(yè)界形成良好口碑。2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績大幅降低：2008年第三季度愛立信收入增長13%、凈利潤下滑少15%，虧損3.97億美元；而北電則虧損34億美元、面臨破產(chǎn)。在這個(gè)機(jī)遇下，華進(jìn)一步提高。威脅Threats通信公司也不在少數(shù)。再加上競爭對手的聯(lián)合打壓，華為公司一步行錯(cuò)就有可能血本無歸。過剩、服務(wù)過剩和終端用戶固有消費(fèi)習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤情況。人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。然華為被排除在外。來自競爭對手的聯(lián)合打壓，如果華為準(zhǔn)備不足的話，是很有可能傷得中興在中國市場始終占據(jù)一席之地，再加上中興通訊是上市公司，有著華為難以模仿的融資能力，所以來自中興通訊的威脅絕對不容忽視。3.內(nèi)部環(huán)境分析3.1.華為公司價(jià)值鏈分析流程重流程重整華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)和客戶關(guān)系管理(CRM)為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源(HAY)等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。集成產(chǎn)品開發(fā)(IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD)是一套產(chǎn)品開發(fā)的模。IPD流程改造是任正非花費(fèi)1億人民幣請IBM來幫助華為進(jìn)行的，改造后發(fā)現(xiàn)：1.產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；2.產(chǎn)品成本降低；3.研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；4.產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；5.花費(fèi)在中途廢止項(xiàng)目上的費(fèi)用明現(xiàn)減少；組織變革華為從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會作為實(shí)現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強(qiáng)化龍頭組織，強(qiáng)化Marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)，華為通過投資評審委員會(IRB)、營銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。質(zhì)質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝華為聘請德國FhG幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)(包括立體倉庫、自動倉庫和整個(gè)生產(chǎn)線的布局)，從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。財(cái)財(cái)務(wù)管理2007年，華為啟動了IFS(集成財(cái)經(jīng)服務(wù))項(xiàng)目，該項(xiàng)目覆蓋了華為全球所有關(guān)鍵財(cái)經(jīng)領(lǐng)域，將進(jìn)一步提升華為管理運(yùn)營能力并支持未來業(yè)務(wù)拓展，有助于我們與領(lǐng)先運(yùn)營商建立更加全面深入的合作關(guān)系。供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實(shí)踐TQRDCE的供應(yīng)商認(rèn)證流程。3.2.華為公司的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢Strength和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。2、產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時(shí)甚4、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取，以績效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。劣勢Weakness質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企值值的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。運(yùn)營商洽談的直銷模式。但實(shí)踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達(dá)國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達(dá)地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實(shí)現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達(dá)成深度合作。這些都需要強(qiáng)大的實(shí)力，華為還需要更長的時(shí)間才能做到。如此類的言論比比皆是。與中國現(xiàn)狀相符，民營企業(yè)的“接班人”始終是個(gè)很難解決的3.華為的戰(zhàn)略選擇與評價(jià)4.1.華為公司的愿景與使命愿愿景豐富人們的溝通和生活使命使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)。核心價(jià)值觀公司核心價(jià)值觀是扎根于我們內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是我們成就客戶為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己。艱苦奮斗戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動中，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中為充實(shí)提高自己而做的努力。我們堅(jiān)持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報(bào)。自我批判的目的是不斷進(jìn)步自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定。只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、開放進(jìn)取為了更好地滿足客戶需求，我們積極進(jìn)取、勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值。我們堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向，求持續(xù)創(chuàng)新。至誠守信我們只有內(nèi)心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)團(tuán)隊(duì)合作勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團(tuán)隊(duì)合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。4.2.華為公司的戰(zhàn)略選擇從一般性戰(zhàn)略分布來看，華為正在慢慢地從第三象限向著第四象限轉(zhuǎn)移：總成本領(lǐng)先與集中化戰(zhàn)略差異化與集中化戰(zhàn)略，主要原因在于：者的角色，以其產(chǎn)品的性價(jià)比和快速的客戶響應(yīng)度建立競爭優(yōu)勢，但隨著競爭對手的減少和被趕超，華為實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入了通信設(shè)備制造商的第一集團(tuán)，已經(jīng)由行業(yè)追隨者與競爭者產(chǎn)品形成差異化將成為以后華為發(fā)展的主旋律。?隨著國內(nèi)平均人工成本的增加以及華為雇員水準(zhǔn)的拔高，必將大大影響華為的總體成本，華為眾多產(chǎn)品中的同質(zhì)化產(chǎn)品的性價(jià)比競爭優(yōu)勢必將削弱，如何提供獨(dú)特的差異化產(chǎn)品和服務(wù)將成為關(guān)鍵。4.3.華為具體戰(zhàn)略舉措基于客戶需求驅(qū)動，我們逐步建立起包括電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)的端到端綜合優(yōu)勢，致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，幫助運(yùn)營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)：全I(xiàn)P融合網(wǎng)絡(luò)是融合時(shí)代運(yùn)營商的最