工程項目管理辦法（修訂）

第一章總則第一條為規(guī)范公司工程項目管理工作流程，明確公司工程項目管理范圍與職責、促進工程項目管理工作科學、規(guī)范、有序和受控地進行，提高公司施工經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，結合公司施工項目區(qū)域化管理的要求，特制定本辦法。第二條本辦法適用于以公司為法人資格簽約、承包并實施的國內工程項目的全過程項目管理；對國際工程項目的管理，由公司海外事業(yè)部結合項目特點和工程所在國的國情,在本辦法的基礎上制訂實施細則，報公司審定批準后執(zhí)行。第三條本辦法所稱的工程項目管理是指公司為了實現(xiàn)項目合同履約目標和經(jīng)營管理目標，采取各種有效手段，對工程項目從收到項目中標通知后的合同談判、合同簽訂、項目策劃、項目實施、尾工管理、完工評價全過程和全部工作進行的計劃、組織、監(jiān)督、控制和協(xié)調的活動。第四條項目管理的目標：是該項目所要達到的以進度、質量、安全、文明施工、環(huán)境保護等各項履約目標和成本控制、管理提升、科技進步、人才培養(yǎng)等經(jīng)營管理目標；在實現(xiàn)上述各項目標的同時，確保公司經(jīng)濟效益和社會效益的最大化，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標。第五條公司的職責是工程開發(fā)、經(jīng)營決策、資源配置、風險管控，因此也是項目管理的決策中心和利潤中心；分局的職責是項目管控、資源管理、隊伍建設，因此也是項目管控中心；項目部的職責是項目履約、成本控制、人才培養(yǎng)，因此也是項目履約的實施中心和成本中心。公司實行項目經(jīng)理負責制和項目經(jīng)營責任制。項目經(jīng)理是公司法定代表人授權委托負責項目履約并實現(xiàn)項目管理目標的第一責任人，項目班子成員是項目生產(chǎn)經(jīng)營責任制的責任主體；公司對項在充分利用公司內部資源的前提下，合理利用社會資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和資源利用效率的最大化。優(yōu)先發(fā)揮公司內部專業(yè)施工單位的專業(yè)優(yōu)勢。對于公司擁有的各項資源應優(yōu)先使用，使公司的資產(chǎn)資源得到合理使用。第二十八條人力資源人力資源配置和管理按照公司制定的有關人力資源管理辦法、制度執(zhí)行。項目部管理崗位的設置必須任務飽滿，在職責分工明確和滿足內部控制要求的前提下，提倡一人多崗和一人多責。項目經(jīng)理有權選聘或解聘職權范圍內可以確定的人員，但必須按有關規(guī)定及人力資源調動程序辦理。項目部的人員應隨著工程項目的進展和施工強度進行動態(tài)管理。隨著施工任務的變化，富余人員由分局收回。第二十九條施工設備對公司管理的自有設備或需要公司協(xié)調解決的設備在項目上的配置應該按照以下程序進行。項目部提出方案（包括所需要設備的名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量、進場時間、退場時間、運行方式）報分局；分局主管部門和主管領導進行審核，提出修正意見；公司經(jīng)營管理委員會項目前期策劃組根據(jù)施工方案和進度計劃進行復審確認后由所在分局報公司設備管理部門。對于經(jīng)營管理委員會決定不前往項目現(xiàn)場進行前期策劃的個別項目，由分局審核后直接報公司設備管理部門。公司設備管理部門按照優(yōu)先利用公司內部現(xiàn)有資源、充分利用市場資源和適當購置的原則提出實施方案，報公司分管領導審批后由設備管理部門按規(guī)定程序辦理相關手續(xù)。需要采購的設備由設備管理部門按規(guī)定程序組織采購，項目部和責任分局配合。對于需要由公司協(xié)調以租賃方式解決的設備，由公司設備管理部門負責組織設備租賃方與項目部進行協(xié)商，并組織進行合同文本審核，項目部與設備租賃方簽訂設備租賃合同。對分局管理的設備或需要分局協(xié)調解決的設備參照上述程序進行。施工設備的進場、退場、運行管理、維修、設備檔案、安全檢查等按照公司制定的有關設備管理辦法的規(guī)定執(zhí)行。第三十條施工材料施工材料的配置原則上按照《水電三局物資管理辦法》的規(guī)定由項目上自主解決，需要由分局或公司協(xié)調的材料，分局或公司物資管理部門有責任予以協(xié)調，供需雙方應比照市場運作，等價有償?shù)剡M行公司內部交易。公司和分局物資管理部門應建立物資采購信息平臺及指導價信息庫。一是為項目提供材料供求信息服務；二要根據(jù)信息庫的價格信息對項目的材料采購價格進行適時監(jiān)控,對出現(xiàn)的異常情況及時進行預警和糾偏?！凹胁少徠脚_”的建設和管理。項目所需材料，逐步實行由項目部按施工進度計劃的安排，編制材料需求和采購計劃，上報分局物資管理部門，由分局物資管理部門統(tǒng)一對外招標采購，項目部按照招標確定的價格，與材料供應商簽訂供貨合同，明確供貨周期或時間以及價款的支付方式。具體實施按水電三局物資集中采購管理辦法執(zhí)行。公司及分局物資管理部門應按照統(tǒng)一規(guī)范的《項目部物資管理辦法》對項目的物資管理工作進行監(jiān)督、檢查、考核，規(guī)范項目的物資管理工作，降低材料成本。物資的退出管理：分局根據(jù)項目剩余材料可再利用的價值按公司相關規(guī)定由分局組織回購或交由項目處置。設備的退出管理：分局管設備由項目在退場前一個月向分局報告，由項目組織將退場設備運輸?shù)街付▊}庫，同時根據(jù)退場驗收單停收設備使用費。局管設備的退場由項目提出，分局在設備拆除解體前一個月報公司設備物資部，由分局或項目組織運輸?shù)街付▊}庫，并辦理退庫手續(xù)，同時停收設備使用費。運輸設備不允許退庫。退場前使用單位應對設備進行恢復性修理，確保設備完好。區(qū)域分局應在區(qū)域內建立設備庫。第三十一條施工技術公司的技術資源在區(qū)域分局及全局內共享。施工技術包括分為經(jīng)常性技術管理和開發(fā)性技術管理兩大類，經(jīng)常性技術管理工包括施工圖審查、會審和技術交底、編制滾動施工組織設計等日常工作，開發(fā)性技術工作包括收集技術情報、組織技術改造、技術革新和技術發(fā)明，四新技術的推廣應用等。項目總工程師是項目部施工技術負責人，是項目技術直接責任人，負責與公司技術中心的業(yè)務聯(lián)系，負則項目中經(jīng)常和開發(fā)性技術管理工作，對重要的開發(fā)性技術工作，由項目總工程師組織按程序申報公司科研項目。項目施工測量由區(qū)域分局組建，負責項目日常測量工作，工作細則參照《水電三局測量管理辦法》。公司勘測設計研究院負責材料檢驗試驗的有償技術服務工作，負責對項目試驗資質授權和監(jiān)督檢查工作以及環(huán)保監(jiān)測工作。項目部施工技術管理參照《水電三局施工技術管理辦法》執(zhí)行。第三十二條資金項目部運作所需的資金來源以發(fā)包人的工程預付款和工程價款結算支付收入為主，項目資金短缺時可向分局或通過分局向公司資金管理部申請內部融資資金，短期償還。公司采取資金集中管理方式，資金集中管理的職能部門為資金管理部，通過統(tǒng)一賬戶管理、統(tǒng)一存貸管理和統(tǒng)一資金調度的方式，提高資金使用效率，充分發(fā)揮資金的集約管理優(yōu)勢，為項目提供資金支持和服務，具體按《水電三局區(qū)域分局融資額度管理辦法》、《水電三局存、貸款管理辦法》的規(guī)定執(zhí)行。項目部應及時清收到期債權，避免資金的逾期占用。積極改善合同資金的支付與扣還條件，為項目正常履約生產(chǎn)創(chuàng)造良好的資金環(huán)境。項目部應采取措施降低未完施工，加強清理與結算,減少資金的無效占用。第六章工程分包管理第三十三條合理進行工程分包項目在組織實施過程中，當公司自有資源投入或專業(yè)優(yōu)勢滿足不了工程需要，可以在滿足項目施工合同的基礎上，按照規(guī)定的組織程序和審批權限，通過專業(yè)分包、勞務分包、工序分包等方式對部分施工任務進行分包。第三十四條工程分包分類項目的分包模式分為專業(yè)分包、工序分包、勞務作業(yè)分包。專業(yè)工程分包是指公司將所承包工程中的專業(yè)工程分包給具有相應資質的其他企業(yè)完成相應施工任務的活動。工序分包是將工程施工中的部分工序按照承包的方式分包給具有相應資質的其他企業(yè)完成相應施工任務的活動。勞務作業(yè)分包是指公司將承包工程中的勞務作業(yè)分包給勞務分包企業(yè)完成的活動。第三十五條工程分包管理辦法及原則工程分包的具體操作和管理執(zhí)行《水電三局工程施工分包管理辦法》，并遵守以下原則：嚴格遵守公司工程分包的立項與審批程序。所有分包人必須在公司《合格分包商名錄》內并通過競爭方式擇優(yōu)選擇，當名錄中分包隊伍不能滿足要求時，可嚴格按規(guī)定程序補選。執(zhí)行公司《工程施工專業(yè)分包合同范本》和《工程勞務分包合同范本》，訂立有效和規(guī)范的工程分包合同、保廉合同和安全合同。分包合同要結合項目實際情況，在進度、質量、安全、文明施工、科技進步、資源投入、農(nóng)民工工資發(fā)放等方面具有具體的約束性條款和可操作性；能夠對違約行為分級預警和處置。嚴格遵守工程分包的結算和支付程序。第七章公司內部專業(yè)承包第三十六條公司內部專業(yè)承包的適用條件為維護公司的專業(yè)優(yōu)勢和市場信譽,凡是以公司名義簽約的項目，對其中專業(yè)性較強的單項施工項目，如金屬結構制作安裝、機電安裝、基礎處理、化灌、觀測、檢驗試驗等必須優(yōu)先選擇公司內部專業(yè)單位承擔。專業(yè)單位應在項目部的統(tǒng)一安排和協(xié)調指揮下，按照該項目施工的要求配置施工資源，承擔進度、質量、安全、文明施工等該專業(yè)施工的相應合同責任，按照項目部的要求報送資源投入、質量檢驗、工程量計量統(tǒng)計、結算報表、變更索賠、竣工驗收、完工移交等資料，自擔經(jīng)營風險、自負員近rmJo第三十七條專業(yè)承包協(xié)議經(jīng)濟糾紛的裁定對于專業(yè)分局與項目部發(fā)生經(jīng)濟糾紛，按照雙方先行協(xié)商、協(xié)商未果由公司生產(chǎn)經(jīng)營部主持協(xié)調、協(xié)調不成由公司生產(chǎn)經(jīng)營委員會裁定的程序進行。無論任何原因均不得單方作出有損于公司形象與名譽的事情，否則所造成的各項損失或罰款應由責任方承擔。第三十八條試驗檢測咨詢服務試驗檢測咨詢是一種有償服務，服務內容、標準和費用按照公司《試驗檢測管理辦法》執(zhí)行，為明確雙方的責任、權利、義務，項目部應及時與提供該項服務的公司勘測設計研究院簽訂服務協(xié)議。第三十九條機電公司設備使用機電公司是公司特殊設備的運營單位，各項目部負有充分發(fā)揮公司設備利用率的責任。機電公司在項目上按照承包方式進行施工時等同于公司內部專業(yè)承包，按照本章公司內部專業(yè)承包施工的相關規(guī)定執(zhí)行；按照設備租賃方式進入項目施工時，參照市場規(guī)則進行合同談判和價格協(xié)商，項目部只支付設備租賃費，各項上交費用由機電公司自行承擔。第八章項目財務管理第四十條項目預算管理項目部應于成立后一個月內建立預算管理委員會，明確職責，并行文上報分局備案。主要人員發(fā)生變動的，應于變動后一個月內行文調整預算管理機構。項目部應于合同簽訂兩個月內，編制項目總體財務預算（分年度列示并匯總），通過分局以文件形式上報公司。項目年度預算編制要與項目總體預算銜接。項目部應做好各期的預算執(zhí)行分析，制定措施，控制預算執(zhí)行偏差，確保預算目標順利實現(xiàn)。第四十一條建造合同準則管理項目部應于合同簽訂一個月內成立建造合同準則執(zhí)行小組和執(zhí)行辦公室，明確執(zhí)行小組和執(zhí)行辦公室職責，并行文上報分局備案，主要人員發(fā)生變動的，應于變動后一個月內行文調整組織機構。新開工項目應于合同簽訂四十日內編制《建造合同總收入確定表》、《建造合同預計總成本表》,并將相關支持資料一并通過分局以文件形式上報公司建造合同執(zhí)行辦公室。合同預計總收入、預計總成本發(fā)生變化的，應在一個月報分局審批并報公司備案；發(fā)生重大變化，應在一個月內通過分局報公司審批。項目預計合同總成本的編制應與項目成本評估結果銜接。項目應定期對建造合同執(zhí)行情況進行分析，保證執(zhí)行流程規(guī)范及執(zhí)行結果客觀可靠。第四十二條項目稅務管理項目部于合同簽訂兩個月內，完成稅務專項工作方案報告，通過分局以文件形式上報公司財務部。報告包括但不限于以下內容：1）項目涉及稅目及稅率，稅款繳納方式及納稅期限，施工地具體征收管理辦法及相關稅收優(yōu)惠政策。2）對分包工程的納稅管理方式及操作流程。3）項目總體稅負水平，針對不同稅種，項目初步稅務籌劃方案。項目部在取得中標通知書一個月內，向公司財務部申請辦理《外出經(jīng)營稅收許可證明》（簡稱“外管證”），在收到辦理好的外管證后一個月內到當?shù)囟悇諜C關報驗登記，并負責外管證的續(xù)辦、注銷及日常管理。項目部要妥善處理好與業(yè)主及外協(xié)隊伍的涉稅問題，按期申報繳納各項稅費，積極與稅務部門建立良好的溝通渠道，建立融洽稅企關系。第九章項目尾工管理第四十三條尾工管理的意義項目尾工管理獨立劃分階段是為了合理縮短項目尾工時間，加快項目資源的有效周轉，合理降低項目固定成本，加強對項目尾工階段的管理，規(guī)范項目的尾工管理職責，保持項目部履責的完整性、連續(xù)性和時效性。第四十四條尾工階段劃分尾工階段屬于項目實施階段的一部分，尾工階段的時段劃分：項目主體工程施工完成、主要分部工程已經(jīng)移交至項目通過完工驗收均劃分為項目的尾工管理階段。第四十五條尾工階段的項目管理工作計劃項目在進入尾工管理階段后，項目部詳細編制如下各項工作計劃，上報分局審核后報公司生產(chǎn)經(jīng)營部備案，尾工計劃的內容如下：1、尾工機構人員設置（包括尾工負責人及分項工作具體工作人員）；尾工機構負責人原則上為項目經(jīng)理。2、剩余工程生產(chǎn)任務完成計劃及各項資源配置計劃。3、項目缺陷處理及維護計劃。4、項目驗收、竣工資料完成及移交計劃。5、變更索賠工作計劃。6、庫存物資、廢舊物資的處理計劃。7、公司及分局管理的設備報停和退庫計劃；8、債權債務的回收與清償計劃。9、完工審計報審計劃。10、其他遺留問題。分局應明確分管領導監(jiān)督項目尾工計劃的執(zhí)行。尾工履約僅剩余部分經(jīng)濟遺留問題及部分債權債務的收回與清償工作時，應移交分局并賬處理，由分局直接對尾工項目進行履約管理。第四十六條項目部的撤銷項目部的撤銷應具備下列條件：1、工程施工完成并驗收移交，工程竣工檔案資料移交完畢。2、完工結算辦理完畢。3、與各外部單位經(jīng)濟問題處理完畢。4、與公司內各單位的內部經(jīng)濟往來已清理收付完畢或移交分局。5、已與工程發(fā)包人就工程質量保修達成一致。6、項目管理的個別遺留問題已與分局、公司有關職能部門交接完成。7、施工生產(chǎn)資源撤退、處置完畢，現(xiàn)場清理、移交完畢。8、項目已通過完工審計，《項目生產(chǎn)經(jīng)營責任書》已履行完成。項目部具備上述條件并經(jīng)公司完工評審后，辦理項目部撤銷的相關事宜。第十章項目履約監(jiān)督與檢查第四十七條施工進度控制施工進度監(jiān)督與檢查的內容包括施工進度計劃編制、進度計劃的控制和進度預警三個方面：1、施工進度計劃編制1）項目部根據(jù)合同要求建立施工總進度計劃、階段性進度控制計劃、單項進度控制計劃，年、月、周進度控制計劃及班組作業(yè)計劃的編制制度。2）施工進度控制的管理制度完善，各項目進度控制計劃的編制符合合同的要求、實際、科學合理。2、進度計劃的控制實施過程中項目部要定期對照，檢查、分析進度計劃的實際執(zhí)行情況，進度偏差有糾正、調整措施，確保項目施工滿足工程進度計劃要求。按月定期報送工程履約、施工進度報表。分局及公司根據(jù)合同要求及項目進度實際執(zhí)行情況、擬采取的調整措施提出意見及建議,必要時進駐現(xiàn)場進行指導。3、進度預警當項目實際進度與合同要求相比滯后較大時，由公司生產(chǎn)經(jīng)營部發(fā)出進度預警。進度預警按滯后時間及對項目進度履約產(chǎn)生影響的大小分為黃色預警、橙色預警及紅色預警。當項目的進度滯后時間超過一個月時啟動黃色預警，超過兩個月或必須采取趕工措施才能滿足合同要求時啟動橙色預警，超過三個月或即使采取趕工措施也不能滿足合同要求時啟動紅色預警。處于黃色預警的項目，項目部應該制訂出切實可行的方案進行趕工，同時將趕工方案報分局備案。處于橙色預警的項目，由分局制訂出切實可行的方案進行趕工，分局分管領導應去現(xiàn)場蹲點，同時將趕工方案報生產(chǎn)經(jīng)營部及工程科技部，相關部門應及時派員去現(xiàn)場考察調研，制訂相應的應對措施。處于紅色預警的項目，由生產(chǎn)經(jīng)營部寫出詳細的報告，報公司領導，由公司領導召開專題會研究具體應對方案，一旦確定措施，必須嚴格執(zhí)行，有必要時公司分管領導將親自到現(xiàn)場指導工作。項目部每半個月對項目的情況向公司生產(chǎn)經(jīng)營部提供書面報告。項目的進度滯后情況經(jīng)過努力后達到低一級的預警級別，則預警級別自然降低,當進度滯后小于一個月或處于可控狀態(tài)，預警解除。第四十八條質量控制質量控制的主要內容應包括：質量管理體系的建設與運行、質量管理規(guī)章制度的建立與實施、施工質量過程控制與檢驗、工程資料整編與歸檔管理等部分?，F(xiàn)場質量檢查的主要內容為：質量管理體系是否建立健全，質管人員數(shù)量及持證情況是否滿足要求。項目部是否編制了項目質量管理制度及實施細則。項目部是否針對項目特點，編制了項目管理計劃，并經(jīng)公司審核批準后實施。過程控制，各工序、工藝質量控制，從原材料采購、進貨檢驗、半成品、成品驗收等方面是否按照業(yè)主和監(jiān)理的要求及批復意見進行控制，并留下證實性材料。如發(fā)生工程質量事故，是否按“三不放過”的原則，主持或參加工程質量事故調查處理工作，并做出處理意見及整改措施。積極推廣新工藝、新技術、新方法在工程施工中的應用，總結質量管理先進經(jīng)驗并推廣應用。及時開展質量評定工作：凡已完成的單元工程，應及時組織質量評定，并完整填寫相應的質量評定表。加強竣工資料的管理工作，建立文件化的組織機構，明確責任人員、制定編制計劃，做到定期檢查，并將檢查結果上報主管部門。對合同規(guī)定的重要部位，必須制定有效的外觀質量保證措施、外觀質量考核和獎罰辦法；按季度檢查外觀質量并及時總結和改進。第四十九條安全管理安全檢查的主要內容有：1、查安全管理體系；2、查安全管理規(guī)章制度和安全責任制的執(zhí)行情況；3、查貫徹落實上級安全生產(chǎn)工作精神實效；4、查安全培訓教育；5、查安全意識；6、查不安全因素及隱患整改；7、查安全技術措施的實施效果；8、查安全工作活動記錄；9、查工程分包與勞務用工安全管理；10、查安全防護設施；11、查重大危險源監(jiān)控；12、查安全投入實施情況等；其余檢查項目參照公司安全管理有關辦法執(zhí)行。第五十條成本控制項目部建立以項目經(jīng)理為責任人的目標成本控制體系，根據(jù)公司評估成本編制成本計劃，按內部各部門和作業(yè)層進行成本目標分解下達，明確各層級管理人員和作業(yè)層的成本責任、權限及相互關系。項目成本核算采用會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算相結合的方法，并做好下列工作：1）實際成本與目標成本的比較分析。2）實際成本與實現(xiàn)收入的比較分析。項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集“三同步”的原則，定期編制成本分析報告，查找原因，持續(xù)改進。第五十一條合同管理檢查1、承包合同管理檢查的內容1）項目部是否定期召開合同例會，研究變更索賠要點，將變更索賠工作任務分解到項目部各部門、工區(qū)。2）變更索賠上報資料是否及時、完整，是否有專人跟蹤落實。3）工程量簽證資料是否齊全，簽證是否及時。4）是否對發(fā)包人提供的材料按時進行核銷，并分析、查找超欠耗原因，制定控制措施。5）是否及時進行結算工程量的臺賬更新。6）是否定期對未完施工進行清理并制定有效應對措施。2、分包合同管理檢查內容1）是否存在不簽訂工程分包合同而進行分包工程施工；2）是否存在不按規(guī)定審批權限和程序進行審批而擅自決定分包；3）是否存在超資質、資質過期、資質不全或未進行資質真實性審核而進行工程分包；是否存在選擇集團或公司已列入禁入名單的分包單位或個人；4）是否存在超越分包指導價分包；5）是否存在不按規(guī)定程序結算和支付；6）是否存在不按期進行材料核銷，分析材料消耗。第十一章項目責任制與考核目通過項目評估并下達生產(chǎn)經(jīng)營指標，以簽訂生產(chǎn)經(jīng)營責任書的方式加以明確和約定，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營責任書的履行情況進行考核與評價。在遵循項目經(jīng)理負責制和項目經(jīng)營責任制的前提下，必須加強公司和分局兩級總部能力建設，強化兩級總部對項目的管控。第六條公司項目管理的業(yè)務歸口主管部門為生產(chǎn)經(jīng)營部，總部其他職能部門按職責分工履行相應的業(yè)務管理職責。第七條納入本辦法的工程項目是指公司以各種方式簽約并組織實施的工程項目，包括：公司獨立與建設項目業(yè)主簽約承攬的項目。公司獨立與總承包商或其他承包商簽約承攬的分包項目。公司參加的施工聯(lián)營體中，公司獨立承攬的專業(yè)承包項目或經(jīng)分標由公司獨立組織實施的項目。第二章項目合同談判與簽約第八條與開發(fā)階段的銜接在工程開發(fā)階段，對具備競爭優(yōu)勢的項目或重點項目（包括由分局組織編投標的項目），應經(jīng)公司領導研究后確定擬承擔項目履約的責任分局和項目經(jīng)理，擬任項目經(jīng)理應全程參加項目的編、投標及合同談判等工作。第九條項目交底在收到中標通知后，市場開發(fā)部應組織專家室及公司總部相關部門、擬承擔項目履約的責任分局及擬任項目經(jīng)理或項目班子成員等對擬簽約項目進行交底，對工程重點、難點進行分析與研究，明確合同談判的重點與策略。第十條項目交底的內容擬簽約項目的交底及分析與研究主要包括項目概況、合同條件、中標價格水平、業(yè)主投、融資情況、資金到位情況、項目實施難度、投標文件編制的依據(jù)、技術方案的考慮、商務報價的策略、重大變更、索賠規(guī)第五十二條施工項目綜合評估公司實行以確定項目目標成本為主要內容的項目綜合評估制度。項目施工合同簽訂并經(jīng)過現(xiàn)場項目前期策劃完成后，公司生產(chǎn)經(jīng)營部根據(jù)項目確定的施工組織設計、施工方案、合同條件、施工難點特點、單價水平、資源組織、變更索賠的可能空間、社會因素等情況進行綜合評估，在與分局和項目部充分溝通后，提出項目綜合評估報告，報公司經(jīng)營管理委員會審核通過，公司行文下達，主要經(jīng)營指標通過《項目生產(chǎn)經(jīng)營責任書》予以約定。第五十三條工程項目生產(chǎn)經(jīng)營責任制公司實行項目經(jīng)理負責制，訂立并執(zhí)行以項目部領導班子為責任主體、項目經(jīng)理為第一責任人，以實現(xiàn)工程項目全過程生產(chǎn)經(jīng)營目標為目的的責任制度，通稱項目生產(chǎn)經(jīng)營責任制。項目生產(chǎn)經(jīng)營責任制的責任期與工程項目履約周期同步。第五十四條項目生產(chǎn)經(jīng)營責任書項目生產(chǎn)經(jīng)營責任制主要通過《項目生產(chǎn)經(jīng)營責任書》的形式體現(xiàn)，在項目綜合評估的基礎上，公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目生產(chǎn)經(jīng)營責任書》，明確項目經(jīng)理的責任、權利和利益。第五十五條項目年度生產(chǎn)經(jīng)營責任書根據(jù)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃及公司與項目簽訂的《項目生產(chǎn)經(jīng)營責任書》，每年度由分局負責人與項目經(jīng)理簽訂《年度生產(chǎn)經(jīng)營責任書》。第五十六條工程開發(fā)、質量管理、安全生產(chǎn)、黨風廉政、科技創(chuàng)新、節(jié)能減排等按照各專項考核辦法執(zhí)行。第五十七條項目部費用上繳上繳費用的組成包括：1、設備折舊費。2、社保費用。包含養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷保險、生育保險和住房公積金。3、綜合管理費。包含公司、分局綜合管理費、工程開發(fā)費。4、投標協(xié)調費。包含協(xié)調、咨詢、代理等費用。5、目標利潤和經(jīng)營利潤。第五十八條公司對項目部各項上繳費用采取預扣方式收繳，預扣比例根據(jù)項目評估情況由生產(chǎn)經(jīng)營部行文下達；每年末對應繳數(shù)和預扣數(shù)進行清算。第五十九條項目的考核項目考核實行年度預考核和項目完工考核相結合，考核結果與獎罰掛鉤：即分年度由分局組織年度責任制執(zhí)行情況的預考核和預兌現(xiàn);進入尾工階段的項目不進行年度預考核;完工考核由公司生產(chǎn)經(jīng)營部組織，結合各年度預考核及完工審計結果，對項目周期經(jīng)營指標完成情況進行完工考核清算。年度考核的依據(jù)是分局與項目經(jīng)理所簽訂的《項目年度生產(chǎn)經(jīng)營責任書》所列各項指標的完成情況；項目完工周期考核的依據(jù)是公司與項目經(jīng)理所簽訂的《項目生產(chǎn)經(jīng)營責任書》。具體考核執(zhí)行《水電三局有限公司施工項目生產(chǎn)經(jīng)營責任制考核辦法》。第十二章項目部的管理制度第六十條項目部管理制度的種類1、由公司或授權職能部門及分局頒發(fā)的管理制度，質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系的《管理手冊》、《程序文件》。2、由項目部根據(jù)公司相關的管理制度制訂頒發(fā)的管理制度，質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系的《管理計劃》。3、項目部的管理制度應包括（不限于）下列各項：1）項目管理人員崗位責任制度。2）項目質量管理制度。3）項目安全管理制度。4）項目計劃、統(tǒng)計與進度管理制度。5）項目成本核算制度。6）項目材料、機械設備管理制度。7）項目現(xiàn)場管理制度。8）項目技術管理制度。9）項目合同管理、結算、變更索賠制度。10）項目分配與獎勵制度。11）項目例會及施工日志制度。12）項目分包及勞務管理制度。13）項目組織協(xié)調制度。14）財務資金管理制度。15）項目信息管理制度。第六十一條管理制度的建立項目部組建后，項目經(jīng)理應立即組織編制項目部管理制度，公司己有具體操作制度的從其規(guī)定，可制定細則。公司推行項目部標準管理制度體系及管理作業(yè)程序，項目部應按照公司頒發(fā)的標準管理制度體系執(zhí)行，以規(guī)范標準化管理模式，節(jié)約管理成本，提高管理效率，實現(xiàn)項目管理的標準化。項目部制訂的管理制度必須符合國家法規(guī)、公司或分局的管理要求，不得與公司或分局的管理制度相抵觸。劃、主要施工資源配置方案以及項目實施可能存在的風險及項目履約對公司發(fā)展產(chǎn)生的影響等。第十一條分局為主投標的中標報告制度在公司的統(tǒng)一領導和管理下，由分局為主組織進行的編標、投標項目，在獲得中標通知后應立即報告生產(chǎn)經(jīng)營部、市場開發(fā)部。責任分局應組織分局班子成員、擬任項目經(jīng)理及項目班子成員進行項目簽約及履約的分析研究，并形成報告報公司生產(chǎn)經(jīng)營部、市場開發(fā)部，生產(chǎn)經(jīng)營部和市場開發(fā)部應聯(lián)合提出審核意見。第十二條合同談判與簽約由公司組織開發(fā)的項目，中標后由生產(chǎn)經(jīng)營部牽頭，市場開發(fā)部、法律事務部和責任分局及擬任項目經(jīng)理等參加，根據(jù)擬簽約項目的分析與研究意見進行合同談判與簽約；由分局組織開發(fā)的項目，由分局牽頭，市場開發(fā)部和生產(chǎn)經(jīng)營部參加，根據(jù)擬簽約項目的分析與研究意見及審核意見進行合同談判與簽約。在合同談判中，發(fā)生重大變化的事項應及時報告公司主管領導。第十三條合同文件的分發(fā)市場開發(fā)部應在收到項目中標通知后，及時將招投標文件（包括招標文件、投標文件、招標補充通知、評標澄清書、中標通知書等）紙質版及電子版移交生產(chǎn)經(jīng)營部，由生產(chǎn)經(jīng)營部作如下分發(fā)：責任分局、項目部、工程科技部、生產(chǎn)經(jīng)營部、專家室：全部合同文件一套。設備物資部：投標文件的施工總組織設計中的施工設備配置資料一套；物資數(shù)量明細配置資料一套。財務部：合同商務文件一套。公司內其他部門根據(jù)需要，可向生產(chǎn)經(jīng)營部借閱或經(jīng)分管本部門的公司領導批準后，由生產(chǎn)經(jīng)營部復制提供。各專業(yè)分局或其它分局參與項目施工所需文件一律由項目部提供。由分局組織開發(fā)的項目，應在簽約后5個工作日內將全套合同文件報送生產(chǎn)經(jīng)營部存檔，由生產(chǎn)經(jīng)營部決定對機關總部的分發(fā)。第三章項目履約的前期策劃第十四條前期策劃定義項目前期策劃是指項目簽約后由公司經(jīng)營管理委員會組織的對項目履約及經(jīng)營管理所進行的整體規(guī)劃。第十五條前期策劃內容項目前期策劃的內容包括：項目履約目標的確定、擬任項目經(jīng)理及項目班子的考察、項目組織機構的設置、項目施工生產(chǎn)組織方式及管理模式的確定、施工組織設計的審核、主導施工設備的優(yōu)化與配置、資金流分析、風險分析與預控措施等。第十六條前期策劃流程項目簽約后三周內由責任分局組織擬任項目班子成員按照項目前期策劃的內容提出策劃方案報公司經(jīng)營管理委員會。公司經(jīng)營管理委員會在收到報告后三周內組織相關部門或委托責任分局到項目現(xiàn)場開展項目前期策劃工作。策劃方案在實施中如發(fā)生較大變化，由責任分局重新進行策劃并上報公司經(jīng)營管理委員會進行審核。第四章項目的組織第四章項目的組織第十七條公司對工程項目的管理權利與責任L負責項目的合同談判、簽約。2、組織項目的前期策劃工作。3、成立、撤銷項目機構，任免項目部班子成員。4、組織項目經(jīng)濟評估并簽訂《項目經(jīng)營責任書》。5、負責各項目分包策劃方案的審批；參與各項目主要施工項目的分包商招標工作。6、負責施工組織設計的審批。7、對項目實施過程進行監(jiān)督、檢查、指導、協(xié)調、服務。8、指導或協(xié)調項目實施中所發(fā)生重大事件的處置。9、負責項目完工審計、完工評價、完工考核。第十八條分局對工程項目的管理權利與責任L參與（或牽頭召集）項目合同談判、簽約。2、提出項目策劃方案，參與公司組織的項目前期策劃工作。3、提出項目班子設置建議。4、審核批復項目部組織機構及崗位設置意見。5、負責對項目部中層管理人員任用意見的審核批復。6、組織項目施工所需設備、人員、材料、周轉材料等施工資源的配備與調劑，負責對項目資金的統(tǒng)籌與管控。7、負責項目工程分包的策劃。8、負責對項目部提出的施工分包計劃、分包項目及分包模式進行審查、批復；負責組織項目上主要施工項目的分包招標、定標、合同談判及合同文本審核工作；負責分包立項、審核、報批或批準工作。9、負責分局管理的設備、分局物資采購平臺管轄的材料物資的采購工作及對項目設備、物資日常管理的檢查、監(jiān)督、指導工作。10.負責施工組織設計的編制。11、負責對項目的技術方案、施工進度、施工質量、安全管理、合同管理、變更索賠、成本控制、薪酬管理、人才培養(yǎng)、設備物資、科技進步、節(jié)能減排、管理創(chuàng)新、環(huán)保及文明施工等進行監(jiān)督、檢查、指導、管控、和服務。12、負責各項費用的統(tǒng)籌上繳工作。13、根據(jù)項目總體計劃和公司年度經(jīng)營計劃指標以及《項目經(jīng)營責任書》的約定，制定項目年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，組織簽訂《年度生產(chǎn)經(jīng)營責任書》，組織年度預考核及預考核兌現(xiàn)工作。14、負責進行尾工項目的履約管理、經(jīng)濟遺留問題的解決及債權債務的回收與清償。15、負責項目實施中所發(fā)生重大事件的處置。16、參與項目完工評價、考核、獎懲兌現(xiàn)。第十九條項目部對工程項目的管理權利與責任項目部是以項目履約管理為周期的臨時組織機構。負責工程項目從開工到竣工全過程的生產(chǎn)經(jīng)營管理，在項目竣工驗收及審計完成后撤銷。項目部是代表公司履行施工合同的主體，在組織實施工程項目履約中，是相對獨立的管理主體和直接管理者。其主要職責如下：L參與項目合同談判、簽約。2、參與分局組織的項目初步策劃方案及公司組織的項目前期策劃的相關工作。3、提出項目組織機構設置及崗位設置建議意見；4、提出項目部中層管理人員任用的建議意見。5、依據(jù)公司相關規(guī)定，建立項目部機關各部門及作業(yè)單位崗位責任制；制定安全、質量、環(huán)保及文明施工、施工生產(chǎn)等管理辦法。6、負責提出本項目施工生產(chǎn)組織方式和管理模式意見報分局審批。7、負責提出施工分包計劃、分包項目和分包模式意見報分局審批，參加分局組織的首批分包招標、定標和合同談判工作；負責已經(jīng)確定分包商的合同簽訂和組織施工隊伍進場并進行履約管理；負責項目實施過程中新增分包項目及分包商選擇的報批及簽約、進場、履約管理等。8、負責提出本項目所需的人力資源、設備、材料、周轉材料計劃，按照授權范圍進行物資資源的采購及組織進場，按公司物資管理規(guī)定進行日常物資管理工作。按照分局集中采購平臺的要求進行采購物資計劃的編制，參與和配合分局進行集中采購招標工作，負責采購合同的簽訂、組織進場、驗收及貨款支付。9、參與施工組織設計的編制。10、負責執(zhí)行和落實進度、質量、安全、文明施工、環(huán)境保護等各項履約目標和成本控制、費用上繳、管理提升、科技進步、人才培養(yǎng)等經(jīng)營管理目標。11、接受公司和分局的監(jiān)督、檢查、管控，按要求上報各項資料和報表。12、配合公司、分局進行項目完工評價考核。第二十條項目部的職能項目部的職能包括以下幾個方面：1、必須具備組織實施和控制項目施工全過程的職能。2、必須具備工程項目的質量、安全、進度和成本控制等職能。3、應具備與發(fā)包人及其他相關方溝通和協(xié)調的能力。4、必須具備履行公司內部各項專業(yè)管理要求和生產(chǎn)經(jīng)營責任制的職能。第二十一條項目部的組織結構項目部的組織結構是指工程項目的現(xiàn)場組織形式，項目部組織結構分為三個層次：1、決策層。以項目經(jīng)理為首的項目領導班子成員是組織實施工程項目履約和進行工程項目管理的決策層。2、管理層。項目管理層即項目部職能部門。一般應包含：工程技術、生產(chǎn)調度、計劃合同、質量安全、設備物資、綜合行政、財務、人力資源管理等職能，具體職能部門的設置按公司規(guī)定執(zhí)行。3、作業(yè)層。作業(yè)層是指承擔具體施工任務的作業(yè)單位。一般有：由項目部組建并直接管理的、按照內部核算機制進行施工的施工工區(qū)或廠、隊；由專業(yè)分局或公司內部其他單位承包施工的作業(yè)工區(qū)；以工序分包或勞務分包等形式組織的社會施工隊伍。第二十二條項目部的組建由公司正式行文成立項目部和聘任以項目經(jīng)理為首的項目部領導班子成員。第二十三條項目經(jīng)理的選聘項目經(jīng)理是公