扁平化管理意思范文扁平化是指通過減少層次、壓縮職能部門和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統(tǒng)的金字塔狀的模式的諸多難以解決的問題和矛盾。扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效方法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效方法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式?！氨馄交芾怼笔窍鄬?duì)于傳統(tǒng)的等級(jí)結(jié)構(gòu)管理模式而言的。傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)，即在一個(gè)企業(yè)中，其高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳到達(dá)執(zhí)行者;基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。而扁平組織那么是指當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，改變?cè)瓉淼脑黾庸芾韺哟蔚淖龇?，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化管理是針對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的。在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，金字塔式和扁平化共存。之所以“扁平化”成為現(xiàn)代組織變革的關(guān)鍵詞，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，造成決策鏈過長、反響緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度高的部門，分權(quán)、授權(quán)管理，使企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，組織機(jī)構(gòu)趨向“扁平化”。特別是現(xiàn)代信息技術(shù)的開展、計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，使嚴(yán)格意義上的多層級(jí)、層層匯報(bào)的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)“扁平化”的趨勢(shì)。想要對(duì)扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的根底概念：A.管理幅度(spanofcontrol)：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當(dāng)管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬之間可能存在的關(guān)系卻是以幾何級(jí)數(shù)增加。管理者和下屬人員會(huì)使管理工作復(fù)雜化，而個(gè)人的工作能力那么是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。B.管理層次(layerofmanagement)：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)。企業(yè)內(nèi)部的組織層次，實(shí)際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業(yè)內(nèi)部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業(yè)組織分工的兩個(gè)不同側(cè)面。組織層次的分工，著重表現(xiàn)出在一定限度內(nèi)自上而下地行使權(quán)力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個(gè)層次都承當(dāng)著一定的管理職能。C.科層結(jié)構(gòu)(hierarchymodel)：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。D.扁平化結(jié)構(gòu)flatmodel)：與科層結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。在這幾個(gè)相關(guān)概念中，A與B呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對(duì)立的兩個(gè)概念，代表了A與8在量化上的此增彼減。實(shí)行扁平化管理，是指通過縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營管理的寬度和幅度，進(jìn)而提高經(jīng)營管理效率和市場(chǎng)競爭力，具體來說，一般是指企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上二級(jí)分行所在地，二級(jí)分行與網(wǎng)點(diǎn)之間不再設(shè)辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區(qū)的選擇，可以減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，加大企業(yè)二級(jí)分行的直營和集約化經(jīng)營的力度。最早將“扁平化管理”思想付諸實(shí)踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí)，通用電氣公司從董事長到現(xiàn)場(chǎng)管理員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24?26層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理措施，使層級(jí)數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。世界經(jīng)濟(jì)開展到現(xiàn)在，越來越多的跡象說明，隨著世界性經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、科技的進(jìn)步、競爭的加劇，在今后的競爭中，企業(yè)規(guī)模已不再是決定企業(yè)最終命運(yùn)的決定性力量，靈活性和適應(yīng)性將成為決定企業(yè)參與市場(chǎng)競爭成敗的關(guān)鍵。特別是隨著信息技術(shù)的開展、電子商務(wù)的出現(xiàn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，今天的企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已發(fā)生了翻天覆地的變化。在多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)、衛(wèi)星通訊技術(shù)、平安加密技術(shù)等現(xiàn)代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強(qiáng)大的辦公軟件、營銷管理軟件等應(yīng)用軟件，能夠輕而易舉地實(shí)現(xiàn)對(duì)大量數(shù)據(jù)信息的集中快速處理，在第一時(shí)間內(nèi)將企業(yè)所有高價(jià)值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經(jīng)銷商與合作伙伴，實(shí)現(xiàn)“一網(wǎng)打盡”。這就從根本上動(dòng)搖了經(jīng)典管理理論中“管理幅度”論的理論根底，使許多原來僅起到“信息中轉(zhuǎn)站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業(yè)達(dá)成了關(guān)于推行“扁平化管理”的共識(shí)：即當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，原來加強(qiáng)管理的思路是增加管理層次，而現(xiàn)在的思路卻是增加管理幅度。綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范圍內(nèi)大行其道的原因主要有三個(gè)：一是“扁平化管理”在技術(shù)上已成為可能，這是企業(yè)能夠“扁平化”的前提；二是“扁平化管理”反映了現(xiàn)代企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的客觀需要；三是“扁平化管理”確實(shí)為眾多企業(yè)帶來了事半功倍的管理效率。由于信息化進(jìn)程的深入開展必然導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平，所以，我們必須全面認(rèn)識(shí)扁平化管理結(jié)構(gòu)，才能更好地利用信息技術(shù)手段使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整獲得成功，真正做到向管理要效益。按照管理層次與管理幅度的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有兩種形式，即扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)，直式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費(fèi)的精力、時(shí)間和費(fèi)用都要增加；而擴(kuò)大管理幅度，可以減少管理層次，所需的管理人員、時(shí)間和費(fèi)用減少，上下級(jí)之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。運(yùn)用扁平化管理模式，旨在構(gòu)筑新模式、組建新機(jī)構(gòu)、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級(jí)結(jié)構(gòu)的界線；突破部門和職能職責(zé)的界線，變分散管理為集成管理，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。首先是構(gòu)建扁平化的組織。扁平化管理包括三個(gè)方面的內(nèi)容：信息的扁平化、組織機(jī)構(gòu)的扁平化和業(yè)務(wù)流程的扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提供了一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。其次是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)內(nèi)部信息的暢通是保證一個(gè)組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之一。目前，企業(yè)的組織一般都是基于職能設(shè)立的，因此不可防止地會(huì)出現(xiàn)各部門為了自身的利益而各自為戰(zhàn)，失去了協(xié)同作戰(zhàn)的能力。所以，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，需要建立相應(yīng)的來保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通。再次是構(gòu)建企業(yè)外部的信息網(wǎng)絡(luò)。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的開展，外部信息的獲得多數(shù)是通過網(wǎng)絡(luò)來完成的，信息的獲得越來越具有同質(zhì)性的特點(diǎn)，關(guān)鍵在于誰能及時(shí)獲得信息，誰就能領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)。實(shí)施扁平化管理不是簡單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)，首先，要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。其次，要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原那么是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競爭上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。四要周密編制實(shí)施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。實(shí)施扁平化管理是推進(jìn)企業(yè)信息化的有效途徑，可以全面提高企業(yè)的管理水平。相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢(shì)。金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳到達(dá)操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，一個(gè)管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)變樣；反之，底層的信息動(dòng)態(tài)傳遞到最高層時(shí)也會(huì)變樣。據(jù)說上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個(gè)月后才知道。但信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的開展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承當(dāng)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管理層次減少。美國管理學(xué)家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)根本原那么是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團(tuán)將原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)到達(dá)了“三個(gè)零”——顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。金字塔狀的企業(yè)對(duì)快速變化的市場(chǎng)反響遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場(chǎng),能根據(jù)瞬息萬變的信息及時(shí)決策,并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的IBM對(duì)市場(chǎng)的敏感度和適應(yīng)性大增。金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對(duì)集權(quán)管理，要求下屬絕對(duì)地服從上級(jí)的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過18個(gè)管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時(shí)間長，信息易失真。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，盡量減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。金字塔狀的企業(yè)中，各個(gè)管理層和操作層被動(dòng)地承受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動(dòng)性的環(huán)境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但一個(gè)企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個(gè)層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對(duì)市場(chǎng)，獨(dú)立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對(duì)管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實(shí)戰(zhàn)中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補(bǔ)、彼此合作的團(tuán)隊(duì)。扁平型組織結(jié)構(gòu)由于管理層次少，人員精簡，加上發(fā)揮計(jì)算機(jī)的輔助功能，實(shí)現(xiàn)信息傳輸和處理網(wǎng)絡(luò)化，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動(dòng)經(jīng)費(fèi)開支等都可減少，從而節(jié)約了管理費(fèi)用。并不是所有企業(yè)都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個(gè)條件應(yīng)該比擬成熟。1、能突破傳統(tǒng)的管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。經(jīng)過五千年封建等級(jí)制度熏陶的，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的傳統(tǒng)管理文化和高度森嚴(yán)等級(jí)制、塔式管理模式，眾多層次的中層管理者在這樣的體系中可以相對(duì)承當(dāng)較少的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會(huì)受到他們思想上和行動(dòng)上的抵抗；長期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實(shí)施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次，直接以優(yōu)化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化，因此系統(tǒng)觀念必須養(yǎng)成。學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)始人彼德?圣吉在所提出的五項(xiàng)修煉中，重要的一條內(nèi)容就是“系統(tǒng)思考”。用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)思考問題，企業(yè)組織就不會(huì)狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。系統(tǒng)論專家、創(chuàng)始人馮?伯塔郎菲認(rèn)為，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)論的方法就可說明組織系統(tǒng)的目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績的標(biāo)準(zhǔn)，并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境更好的聯(lián)系起來系統(tǒng)地考慮問題，最優(yōu)化地解決問題。因此，系統(tǒng)論在企業(yè)各管理層的承受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。美國管理學(xué)家德魯克在較早時(shí)期就運(yùn)用了一個(gè)交響樂團(tuán)的例子來說明組織的“扁平化”特征，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因?yàn)榇蠹夜餐褂弥粡埧傋V。這張總譜就是一個(gè)流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時(shí)干何事。企業(yè)扁平化管理也需要每一個(gè)崗位拿到一張管理流程的“總譜”，不管換了誰拿到流程圖就知道自己該干什么。讓我們來看看美國圣莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了，這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城交通因此造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預(yù)測(cè)修復(fù)高速公路得花12至18個(gè)月?？紤]到交通受阻帶來的嚴(yán)重后果，加州交通部表示將把交付給能夠在6個(gè)月內(nèi)完成公路修復(fù)工程的承包商，并將集中力量不惜代價(jià)盡快完成此工程。修復(fù)工作最后僅花了短短的66天。這一奇跡通過改變以往的審核流程得到了實(shí)現(xiàn)：加州交通部門派工作人員攜帶施工方案及說明書乘飛機(jī)去與承包商洽談，這樣五位承包商同時(shí)獲得了相同的信息；標(biāo)價(jià)的審定及簽訂在同一天完成。設(shè)計(jì)組于6天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約9個(gè)月時(shí)間。原來，橋梁建立方案一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個(gè)月）；然后同級(jí)部門復(fù)審（花去更多時(shí)間）；最后復(fù)審的方案送交承包商進(jìn)行投標(biāo)。而這一次，在交通部門批準(zhǔn)的同時(shí)承包商已得到施工方案，準(zhǔn)備就緒；同級(jí)復(fù)審與工程開工同步進(jìn)行；為了防止突發(fā)事件及不確定因素，加州交通部門的特派工程師和政府監(jiān)視員隨后就被派駐公路建立現(xiàn)場(chǎng)，負(fù)責(zé)整個(gè)建立過程，這協(xié)安排都大大減少了工作審批時(shí)間。在企業(yè)管理流程扁平化設(shè)計(jì)中也需要如此，一切都效勞于流程的簡化，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)，使總體業(yè)務(wù)流程到達(dá)最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。按照優(yōu)化管理流程設(shè)計(jì)盡可能少的管理崗位，這時(shí)職能部門的作用就是高層管理和決策者進(jìn)行經(jīng)營管理的助手和基層業(yè)務(wù)部門的效勞者，設(shè)計(jì)出每個(gè)崗位最簡潔的操作程序，一切工作均按最優(yōu)工作流程來設(shè)計(jì)和執(zhí)行，用工作標(biāo)準(zhǔn)將其固定下來，在流程中加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)視和風(fēng)險(xiǎn)的控制。20世紀(jì)后半葉“分權(quán)”成為時(shí)尚。所謂分權(quán)，就是企業(yè)經(jīng)營者將一局部經(jīng)營決策權(quán)下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導(dǎo)致的市場(chǎng)時(shí)機(jī)喪失。如果不實(shí)行分權(quán)決策和管理，使決策權(quán)和管理權(quán)集中在少數(shù)人身上，就會(huì)使決策和管理效率低下，難以適應(yīng)市場(chǎng)競爭。扁平化管理就是以分權(quán)為主、集權(quán)為輔的管理，有人稱為“有控制的分權(quán)”，分權(quán)是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應(yīng)的面對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)立決策權(quán)和管理權(quán)；鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而分擔(dān)更多一些的責(zé)任。集權(quán)那么是能夠有效地對(duì)各個(gè)得到分權(quán)的部門和崗位進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沒有按照流程和決策執(zhí)行的事情后能及時(shí)糾正，時(shí)時(shí)觀察全局方案的進(jìn)展情況，對(duì)可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進(jìn)行協(xié)調(diào)。這樣企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)精簡了，業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的權(quán)限也就增大了，高層領(lǐng)導(dǎo)有充分的時(shí)間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層主管又可以發(fā)揮主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，人人負(fù)責(zé)，執(zhí)行到位。如果按照管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂隊(duì)，一個(gè)指揮家是根本不可能指揮那么多演奏家的。但是如前所述，一張總譜就能夠解決這個(gè)問題，扁平化管理不僅需要有作為企業(yè)愿景的“總譜”，并在每位員工之間建立快捷的網(wǎng)絡(luò)鏈接；還必須每個(gè)人都是所從事領(lǐng)域內(nèi)的能手，他們對(duì)企業(yè)愿景有著共同的理解，在上級(jí)管理者的示意下掌握同一個(gè)節(jié)奏工作。扁平化管理中，選人用人特別重要，不管是管理者還是被管