-.z自考畢業(yè)論文題目：民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇專業(yè)：會(huì)計(jì)學(xué)生**：馬國軒**號：5指導(dǎo)教師：田翠職稱：講師日期：—2014.4.30摘要我國目前對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的研究理論還未系統(tǒng)化，特別是在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式上大多數(shù)從事企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的實(shí)務(wù)界認(rèn)識(shí)還處于不斷摸索和實(shí)踐的過程中，成為困擾企業(yè)集團(tuán)管理的一大難題。本文試圖通過對當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的理論研究成果的梳理，并吸取國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中的先進(jìn)經(jīng)歷，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇問題進(jìn)展研究。本文以**華強(qiáng)集團(tuán)為例進(jìn)展了五局部的綜合分析。第一局部介紹了選題的目的意義，并對國內(nèi)外研究現(xiàn)狀進(jìn)展了概括評述，第二局部對企業(yè)集團(tuán)的涵義進(jìn)展了界定，明確了企業(yè)集團(tuán)的特征，同時(shí)對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)概念、理論進(jìn)展了簡單的論述，介紹了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的種類，詳細(xì)的介紹了三種模式的定義、優(yōu)點(diǎn)及缺陷，介紹企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的原則；第三局部分析了企業(yè)集團(tuán)多種財(cái)務(wù)管理模式的適用條件，并且簡要分析**華強(qiáng)集團(tuán)存在的問題及弊端；第四局部分析了不同類型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇；最后一局部介紹了**華強(qiáng)公司的背景分析其出現(xiàn)的問題以及給他人的一些經(jīng)歷啟示。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇模式種類實(shí)踐經(jīng)歷ABSTRACTAtpresentthestudyofenterprisegroupfinancialmanagementtheoryisnotsystematic,especiallyinthegroupfinancialmanagementmodeinmostengagedintheenterprisegroupfinancialmanagementpracticeknowledgearestillintheprocessofcontinuouslygropeandpractice,becameabigprobleminenterprisegroupmanagement.Thisarticleattemptsthroughtothecurrentdomesticandforeignenterprisegroupfinancialmanagementmodeofbingtheoryresearchresults,andabsorbstheadvancede*perienceintheenterprisegroupfinancialmanagementpracticesathomeandabroad,thestudyofenterprisegroupfinancialmanagementmodelselectionproblem.Thispapertakesshenzhenhuaqianggroupasane*amplecarriedontheprehensiveanalysisoffiveparts.Thefirstpartintroducestheselectedtopicsignificance,thepurposeofthereviewandtheresearchstatusathomeandabroadwassummarized,andthesecondpartofthemeaningofenterprisegroupisdefined,thecharacteristicsofenterprisegroup,therelevantconceptsofenterprisegroupfinancialmanagementtheory,hascarriedonthesimple,thispaperintroducesthetypesofenterprisegroupfinancialmanagementmode,detailedintroducesthethreepatternsofdefinition,meritsanddefects,introducestheprincipleofenterprisegroupfinancialmanagementmodel;Varietyofthethirdpartanalyzestheenterprisegroupfinancialmanagementmode,andthebriefanalysisoftheshenzhenhuaqianggroup,thee*istingproblemsandshortings;Thefourthpartanalyzesthechoiceofdifferenttypesofenterprisegroupfinancialmanagementmode;Lastpartintroducesthebackgroundofshenzhenhuaqiangpanyanalyzetheproblemsandgiveotherssomee*perienceofenlightenment.Keywords:Enterprisegroup；Financialmanagement；Patternchoice；Patterntype；Practicale*perience-.z目錄TOC\o"1-4"\h\u12997ABSTRACT32609目錄423697一研究的目的與意義6141351.課題研究的目的6242912研究的意義631288二企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)理論814361.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述819964〔1〕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理含義827940〔2〕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體816130〔3〕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)813011(4)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)9299062企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式概述92420(1)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的原則925309(2)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的類型923332三企業(yè)集團(tuán)多種財(cái)務(wù)管理模式適用條件及優(yōu)缺點(diǎn)10177891集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式1010965〔1〕集權(quán)式管理模式的適用條件1029650(2)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)1015165(3)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)1155092分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式1128161(1)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的適用條件11962(2)分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)119552(3)分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)1258633集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式12849(1)集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式的適用條件1228341(2)集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式的優(yōu)點(diǎn)1332275(3)集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式的缺點(diǎn)1328938四民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇建議及案例分析14132771選擇建議1423406〔1〕創(chuàng)業(yè)期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇142828〔2〕成長期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇1426100〔3〕成熟期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇1516869〔4〕衰退期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇16108192.案例分析——以**華強(qiáng)集團(tuán)為例1630219(1)**華強(qiáng)集團(tuán)出現(xiàn)的問題1622462(2)**華強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)管理模式問題的解決方式1710352結(jié)論2217963參考文獻(xiàn)23-.z緒論一研究的目的與意義1.課題研究的目的跨行業(yè)兼并等形成的大型企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式提出了新的要求。為了加快企業(yè)集團(tuán)的開展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的科學(xué)化，必須結(jié)合具體的國情以及企業(yè)運(yùn)改革開放以后，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立以及一些通過資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、營環(huán)境的差異，建立科學(xué)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式?；诖它c(diǎn)，本文對我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)展了研究。企業(yè)集團(tuán)〔EnterpriseGroup〕作為一個(gè)概念和一種組織形式已被國人廣泛認(rèn)同，微微對大企業(yè)事業(yè)部和市場組織的一種功能性替代，企業(yè)集團(tuán)在協(xié)作、布局、時(shí)間、規(guī)模方面具有明顯的聚集效益和交易費(fèi)用節(jié)約效應(yīng)。-.z2研究的意義企業(yè)集團(tuán)化已成為我國企業(yè)改革的經(jīng)濟(jì)增長的切入點(diǎn)和突破口。隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的開展和改革開放的不斷深入，一些大型企業(yè)通過兼并、收購、重組等方式，組建了一批跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制，以至跨國界的企業(yè)集團(tuán)，在我國的經(jīng)濟(jì)開展中扮演著越來越大的作用。由于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大、業(yè)務(wù)該*圍廣，且內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，所以對其管理特別是財(cái)務(wù)管理提出了較高的要求，如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，已成為我國企業(yè)集團(tuán)開展過程中亟待解決的問題，也是我國財(cái)務(wù)管理理論界和實(shí)務(wù)界面臨的一個(gè)重大課題，具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。3本文研究的框架我國目前對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的研究理論還未系統(tǒng)化本文試圖通過對當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的理論研究成果的梳理，并吸取國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中的先進(jìn)經(jīng)歷，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇問題進(jìn)展研究。本文以**華強(qiáng)集團(tuán)為例進(jìn)展了五局部的綜合分析。第一局部介紹了選題的目的意義，第二局部對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)概念、理論進(jìn)展了簡單的論述，介紹了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的種類，詳細(xì)的介紹了三種模式的定義、優(yōu)點(diǎn)及缺陷，介紹企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的原則；第三局部分析了企業(yè)集團(tuán)多種財(cái)務(wù)管理模式的適用條件，并且簡要分析**華強(qiáng)集團(tuán)存在的問題及弊端；第四局部分析了不同類型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇；最后一局部介紹了**華強(qiáng)公司的背景分析其出現(xiàn)的問題以及給他人的一些經(jīng)歷啟示。本文主要用以下幾種研究方法：立足文獻(xiàn)參考資料,找出研究方向；定量分析和定性分析相結(jié)合；將理論和實(shí)際相結(jié)合；歸納與演繹相結(jié)合。二企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)理論1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述〔1〕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理含義財(cái)務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購置、融資和管理，其內(nèi)容主要包括投資決策、融資決策和資產(chǎn)管理決策。企業(yè)財(cái)務(wù)管理就是指企業(yè)主體在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，依據(jù)各種信息，對企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)展方案、組織、監(jiān)視、調(diào)節(jié)和評價(jià)，以到達(dá)特定管理目標(biāo)的活動(dòng).其主要內(nèi)容包括籌資管理、投資管理、收益分配管理，此外還包括財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)視和財(cái)務(wù)評價(jià)等方面?！?〕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體財(cái)務(wù)管理主體是指具有獨(dú)立資本、進(jìn)展獨(dú)立財(cái)務(wù)活動(dòng)、實(shí)行獨(dú)立財(cái)務(wù)預(yù)算、決算的單位。作為財(cái)務(wù)管理主體，一般應(yīng)具有以下特征:(1)具有獨(dú)立資本，這是財(cái)務(wù)管理主體存在的根本條件；(2)具有獨(dú)立的財(cái)權(quán)，有權(quán)安排自己的財(cái)務(wù)活動(dòng)，實(shí)施財(cái)務(wù)控制，這是財(cái)務(wù)管理主體的重要表達(dá)；(3)承當(dāng)財(cái)務(wù)責(zé)任和享受經(jīng)營成果，這是企業(yè)活動(dòng)的約束機(jī)制和鼓勵(lì)機(jī)制。、〔3〕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是指企業(yè)集團(tuán)通過一系列財(cái)務(wù)活動(dòng)所要到達(dá)的目的。對企業(yè)集團(tuán)來說，其財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)包括兩個(gè)層次，第一層次是企業(yè)集團(tuán)根本目標(biāo)，第二層次是企業(yè)集團(tuán)輔助目標(biāo)。(4)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)在企業(yè)集團(tuán)中，母公司擔(dān)負(fù)投資決策中心和管理中心，處于核心地位，起主導(dǎo)作用。其管理的對象和*圍不僅包括對母公司自身的管理，而且包括對各級子公司的管理。其特點(diǎn)主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：a、財(cái)務(wù)管理職能以資本經(jīng)營為中心b、財(cái)務(wù)管理活動(dòng)層次化、體系化c、管理目標(biāo)的屢次性和統(tǒng)一性d、財(cái)務(wù)管理內(nèi)容決策化2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式概述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的原則a、整體性原則b、盈利性原則c、平衡性原則d、長期性原則(2)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的類型a、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式b、分權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式c、集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式三企業(yè)集團(tuán)多種財(cái)務(wù)管理模式適用條件及優(yōu)缺點(diǎn)1集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式〔1〕集權(quán)式管理模式的適用條件采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)權(quán)絕大局部集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理，在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)利，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)利滲透和延伸到子公司。集團(tuán)公司分割財(cái)權(quán)的主體是董事會(huì)(或經(jīng)理辦公會(huì))一總經(jīng)理一財(cái)務(wù)副總經(jīng)理一財(cái)務(wù)經(jīng)理(財(cái)務(wù)部)及財(cái)務(wù)職能處室，這四個(gè)層級都是行使財(cái)權(quán)的主體[10]。(2)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)a強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)整體資本經(jīng)營.b、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過編制準(zhǔn)確的資金方案、利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來到達(dá)監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、平安性和有效性，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下[12]。c、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。d、提高公司信貸的信用等級擴(kuò)大信用e、為企業(yè)集團(tuán)的開展目標(biāo)和方向的制定提供信息(3)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)a.往往“一統(tǒng)就死〞。在這種模式下,子公司沒有任何財(cái)務(wù)權(quán)限,不利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性。b.不利于母公司從事戰(zhàn)略管理。母公司事無巨細(xì)地對子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)展管理,不利于企業(yè)整體的長遠(yuǎn)規(guī)劃和開展。c.由于母公司指揮的失敗而導(dǎo)致子公司的破產(chǎn)和清算,會(huì)在很大程度上破壞“有限責(zé)任〞這一原則,也會(huì)使母公司財(cái)務(wù)陷入困境,無法理清母子公司間的財(cái)務(wù)關(guān)系等。2分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式(1)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的適用條件采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接收理為主。它賦予了子公司充分的理財(cái)自由權(quán)，發(fā)揮了子公司的積極性，使其適應(yīng)復(fù)雜多變的理財(cái)環(huán)境，母公司主要依合同協(xié)議等規(guī)*子公司財(cái)務(wù)行為。(2)分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)a.子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)時(shí)機(jī)。b.母公司決策壓力減輕，減少直接干預(yù)子公司的負(fù)面效應(yīng)。該模式的缺陷：一是難以統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)；二是弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。c.難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人〞問題。d.由于子公司負(fù)責(zé)人于有權(quán)對影響經(jīng)營成果的因素進(jìn)展控制，加之身在基層，了解情況，有利針對企業(yè)問題及時(shí)做出有效決策，因地制宜地搞好各項(xiàng)業(yè)務(wù)，也有利分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)子公司管理人員及財(cái)務(wù)人員的成長。(3)分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)。在分權(quán)情況下，各成員企業(yè)在具體行為過程中，很可能追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如產(chǎn)值最大化、銷售額的最大化等等，成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的不一致，將在很大程度上制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，各成員企業(yè)資源調(diào)動(dòng)受到一定限制。由于各成員企業(yè)有較大的經(jīng)營自主權(quán)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)權(quán)利的行使將受到一定的影響，對不同單位之間的資源調(diào)動(dòng)將受到各成員企業(yè)的制約，不利于資源的優(yōu)化配置。再次，過度分權(quán)，增加了企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的矛盾和不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，造成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力及市場競爭力的下降。此外，在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，將很難對成員企業(yè)進(jìn)展有效的鼓勵(lì)。3集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式(1)集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式的適用條件集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式是指企業(yè)集團(tuán)按產(chǎn)品、效勞、客戶或地區(qū)劃分為事業(yè)部門，企業(yè)集團(tuán)總部授予部門很大的經(jīng)營自主權(quán)，使其能夠像獨(dú)立企業(yè)那樣根據(jù)市場情況自主經(jīng)營，擁有財(cái)務(wù)決策自主權(quán)。根據(jù)母公司集權(quán)程度的不同，這種管理模型又可以分為相對集權(quán)和相對分權(quán)兩種類型[10]。(2)集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式的優(yōu)點(diǎn)a.便于指揮和安排統(tǒng)一的管理以降低行政代理本錢。b.有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成預(yù)定的目標(biāo)。c有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。d.有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金本錢。e.有利于在發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體功能的根底上，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的開展。f.減少母公司一旦決策失誤造成的影響，使決策更加合理化。(3)集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式的缺點(diǎn)集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式雖然在理論上比擬完善，但是這種管理模式也存在缺點(diǎn)，主要是集權(quán)與分權(quán)的“度〞不好把握。許多企業(yè)甚至可以說絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在選擇集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，沒有真正把握了這個(gè)“度〞。所以此財(cái)務(wù)管理模式存在著一些問題，主要表現(xiàn)為:a.名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，實(shí)質(zhì)上還是集權(quán)型財(cái)務(wù)管理，因此，不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。b.名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理，本質(zhì)上是徹底的分權(quán)，造成企業(yè)集團(tuán)名存實(shí)亡，最終導(dǎo)致解散。c.名義上為集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，但在企業(yè)集團(tuán)中，不存在著這兩種模式，財(cái)務(wù)管理工作停留在集權(quán)與分權(quán)的相互推誘中，造成無人監(jiān)管的境地，或者說，是一個(gè)沒有一種具體的財(cái)務(wù)管理模型的企業(yè)集團(tuán)。四民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇建議及案例分析1選擇建議〔1〕創(chuàng)業(yè)期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇A.創(chuàng)業(yè)期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇的內(nèi)容a.財(cái)務(wù)人員管理。母公司集中聘任財(cái)務(wù)從業(yè)人員，統(tǒng)一進(jìn)展培訓(xùn)，繼而進(jìn)展統(tǒng)一的委派，其工資關(guān)系、人事關(guān)系、福利待遇由母公司直接收理，把管人和管事相結(jié)合。b.籌資管理。創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過法定程序加強(qiáng)對子公司的資金籌集監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)的母公司在下屬子公司預(yù)算報(bào)告的根底上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最正確的籌資方式。c.投資管理。投資規(guī)模和方向在很大程度上影響到企業(yè)集團(tuán)的開展方向，因此，集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理，d.營運(yùn)資金管理。為了實(shí)現(xiàn)資源在企業(yè)集團(tuán)各公司間的最優(yōu)配置，應(yīng)由母公司統(tǒng)一嚴(yán)格管理，主要應(yīng)控制好營運(yùn)資金的持有數(shù)量和周轉(zhuǎn)速度。e.收益管理。企業(yè)通過投資或資金營運(yùn)活動(dòng)取得收入并相應(yīng)實(shí)現(xiàn)資金的增值，必須對各種收入依據(jù)現(xiàn)行法規(guī)及規(guī)章做出分配?！?〕成長期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇A.成長期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇的內(nèi)容a.財(cái)務(wù)人員管理。b.籌資管理c.投資管理。d.營運(yùn)資金管理。e.收益管理?！?〕成熟期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇A.成熟期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇的內(nèi)容首先，財(cái)務(wù)人員管理。由母公司向下屬子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，具體的財(cái)務(wù)從業(yè)人員各子公司可以根據(jù)本單位的具體情況在母公司制定的資格條件的約束下自行雇用。其次，籌資、投資管理。從戰(zhàn)略、持續(xù)開展的角度，集團(tuán)的籌資、投資應(yīng)集中于集團(tuán)母公司，充分考慮財(cái)務(wù)權(quán)利、財(cái)務(wù)責(zé)任、財(cái)務(wù)收益或風(fēng)險(xiǎn)的均衡和配比，賦予相應(yīng)管理層次相應(yīng)財(cái)務(wù)管理權(quán)利的同時(shí)，必須明確其要承當(dāng)?shù)暮蠊?zé)任。再次，營運(yùn)資金管理。營運(yùn)資金采用分權(quán)管理的模式，但是要由母公司進(jìn)展監(jiān)視。這一方面管理的程序是:子公司日常決策，并進(jìn)展具體的運(yùn)作，營業(yè)周期末向母公司作財(cái)務(wù)報(bào)告，母公司以監(jiān)視的方式進(jìn)展控制。這就要求企業(yè)集團(tuán)建立完善的內(nèi)部審計(jì)制度。最后，收益管理。由于具有強(qiáng)大的企業(yè)文化的牽引，在收益分配上做到公平就可以最大程度地激發(fā)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。對子公司的收益管理也應(yīng)遵循公平的原則。這種財(cái)務(wù)管理模式彌補(bǔ)了以上兩種財(cái)務(wù)管理模式的缺乏，但又絕對不是兩者的簡單折中，只有在力爭做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度〞的根底上才可以使這種管理模式發(fā)揮最大的效用?！?〕衰退期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇處于衰退期的企業(yè)，企業(yè)的主要目標(biāo)是如何擺脫衰退期，防止進(jìn)入死亡期，因此企業(yè)目標(biāo)回到了生存上。此時(shí)的管理者專注于生存，把經(jīng)營活動(dòng)收縮到可以支撐的水平并以此作為改良的根底。在這一階段，企業(yè)集團(tuán)的全部職權(quán)和責(zé)任必須授予個(gè)人[17]。富有洞察力的指示結(jié)合快速行動(dòng)是現(xiàn)時(shí)的作風(fēng)。此時(shí)的管理者需要付出責(zé)任給予企業(yè)集團(tuán)與創(chuàng)業(yè)期同樣的治療:經(jīng)常性的現(xiàn)金流工程。企業(yè)集團(tuán)需要制定可行的方案去恢復(fù)現(xiàn)金流和獲利能力。在嚴(yán)格的預(yù)算方針下，方案需要表達(dá)新開掘出的創(chuàng)造力。所有員工需要理解現(xiàn)金存量、本錢控制和節(jié)約本錢的重要性，恢復(fù)現(xiàn)金流核算。正如在創(chuàng)業(yè)期那樣。2.案例分析——以**華強(qiáng)集團(tuán)為例(1)**華強(qiáng)集團(tuán)出現(xiàn)的問題在過去，長期以來集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門對子公司很少控制，使得子公司可以根據(jù)得到的最新市場信息靈活做出決策，提高了決策的效率。但是它也有很大的弊端，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是集團(tuán)整體的資金本錢過高，因?yàn)楦鞒蓡T企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)相互獨(dú)立，企業(yè)間沒有進(jìn)展資金的余缺調(diào)劑，企業(yè)的資金需求都要向集團(tuán)外部的銀行貸款，支付較高的貸款利息及交易費(fèi)用，因此整體的資金本錢較高;二是資金運(yùn)作不規(guī)*，成員企業(yè)容易發(fā)生利益沖突，集團(tuán)難以控制成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，成員企業(yè)可能偏離集團(tuán)的整體目標(biāo)，從而影響宜企業(yè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)開展，甚至給企業(yè)集團(tuán)帶來破產(chǎn)的威脅。華強(qiáng)集團(tuán)因?yàn)檫^去資金管理的過度分權(quán)，曾有過深刻的教訓(xùn)。1992年前后，集團(tuán)下屬的新力電器公司生產(chǎn)的華強(qiáng)音響曾享譽(yù)全國，獲得"中國第一音響"的稱號，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益比擬好，資金充足，但當(dāng)時(shí)在為生產(chǎn)5000套音響的備料過程中，企業(yè)自作主*，一擲千金，采購了20000套材料;隨后由于市場行情急轉(zhuǎn)直下，音響產(chǎn)品滯銷，產(chǎn)品全部積壓，3000多萬元的資金被占用，直接損失近2000萬元。企業(yè)背上這個(gè)包袱后，從此一蹶不振。從華強(qiáng)音響由輝煌走向衰敗的慘痛教訓(xùn)中，我們可以看到，過度的分權(quán)管理模式帶來了資金管理失控，最終導(dǎo)致了經(jīng)營失敗。因此，集團(tuán)必須采取新的資金管理模式，以保證母公司對子公司的資金運(yùn)用進(jìn)展有效管理和監(jiān)控，使得子公司的資金使用不偏離經(jīng)營目標(biāo)。華強(qiáng)集團(tuán)經(jīng)過不斷摸索，逐漸認(rèn)識(shí)到資金集中管理的重要性和必要性，從而建立了"集中管理、統(tǒng)一籌集調(diào)配、重點(diǎn)突出、全面監(jiān)控"的資金管理新模式。(2)**華強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)管理模式問題的解決方式A，華強(qiáng)集團(tuán)改良資金管理的總體原則華強(qiáng)集團(tuán)為改良資金管理規(guī)定了一系列的原則，集團(tuán)的資金管理活動(dòng)必須遵循這些原則。這些原則主要有兩條:a、投資決策權(quán)集中于集團(tuán)母公司首先，集團(tuán)明確規(guī)定子公司沒有對外投資權(quán)，對外投資權(quán)一律集中于集團(tuán)母公司。特殊情況下，子公司需對外投資，必須報(bào)集團(tuán)總部審批。其目的是保證子公司的經(jīng)營目標(biāo)明確，催促他們將全部精力投入到生產(chǎn)經(jīng)營中。其次，在新型的母子公司體制下，產(chǎn)業(yè)開展方向、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等決策由集團(tuán)公司做出，這樣可以防止各個(gè)成員企業(yè)為追求短期利益，亂投資、重復(fù)上新工程，從而減少內(nèi)部競爭和摩擦。集團(tuán)公司在對外投資時(shí)，也是根據(jù)集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)開展規(guī)劃，有選擇地進(jìn)展投資。通過挖掘潛力，走內(nèi)涵型擴(kuò)大再生產(chǎn)的道路。B、重大資金管理問題實(shí)行集體**決策雖然子公司沒有投資決策權(quán)，但是由于它們處于生產(chǎn)經(jīng)營的第一線，比集團(tuán)總部可以獲得更多、更可靠的信息，因此子公司也參與一些資金管理決策。集團(tuán)規(guī)定，但凡重大資金管理問題，由子公司在調(diào)查研究的根底上，擬定可行性方案，然后報(bào)集團(tuán)職能部門審議，由職能部門提出意見，最后由主管領(lǐng)導(dǎo)提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)討論，充分考慮各子公司的意見，并在此根底上做出決定。子公司負(fù)責(zé)具體落實(shí)、執(zhí)行，集團(tuán)的職能部門對執(zhí)行過程進(jìn)展監(jiān)視。C.華強(qiáng)集團(tuán)改良資金管理的組織機(jī)構(gòu)及其職能集團(tuán)成立了財(cái)務(wù)結(jié)算中心和資金管理委員會(huì)。a、財(cái)務(wù)結(jié)算中心集團(tuán)于1995年成立了華強(qiáng)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，是資金統(tǒng)一籌集和調(diào)配管理的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。它主要在資金結(jié)算、融資、風(fēng)險(xiǎn)控制方面實(shí)現(xiàn)對資金的管理。它的職能主要有：〔a〕結(jié)算管理。要求各成員企業(yè)只能在財(cái)務(wù)結(jié)算中心開立賬戶，也只有財(cái)務(wù)結(jié)算中心才能在銀行開立賬戶，其他開設(shè)的銀行賬戶必須銷戶?！瞓〕融資管理。財(cái)務(wù)結(jié)算中心根據(jù)金額大小，統(tǒng)一籌集資金統(tǒng)一放款。內(nèi)部借款堅(jiān)持有償使用原則，借款利率參照人民銀行公布的貸款利率在一定*圍內(nèi)浮動(dòng)?！瞔〕風(fēng)險(xiǎn)管理。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的風(fēng)險(xiǎn)主要來自兩方面:一是子公司經(jīng)營狀惡化，償債能力下降;二是子公司如果涉嫌法律訴訟，法院可能會(huì)凍結(jié)企業(yè)的資金賬戶，而子公司使用的是集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的銀行賬戶，因此結(jié)算中心賬戶有可能遭到凍結(jié)的危險(xiǎn)。如有問題，協(xié)商只對其中的一個(gè)戶名〔一個(gè)成員單位)的資金進(jìn)展凍結(jié)，而不將該賬號下的所有單位的資金全部凍結(jié)。b、資金管理委員會(huì)資金管理委員會(huì)由主管財(cái)務(wù)工作的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，成員由財(cái)務(wù)、企管、投資等部門領(lǐng)導(dǎo)組成。委員會(huì)執(zhí)行三項(xiàng)職能：首先，決定集團(tuán)整體資金的籌集金額和渠道。其次，決定資金內(nèi)部投放的對象和金額。再次，對子公司資金使用情況進(jìn)展評價(jià)和控制。設(shè)立資金管理委員會(huì)的好處主要有兩點(diǎn):提高了資金管理的統(tǒng)一性和權(quán)威性?！瞓〕加強(qiáng)了資金控制的力度和時(shí)效性。D.華強(qiáng)集團(tuán)資金管理的具體措施a、資金的籌集管理——嚴(yán)格資金貸款審批程序首先，貸款或授信額度的審批程序:企業(yè)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)結(jié)算中心資金管理委員會(huì)總經(jīng)理或董事會(huì)其次，授信額度內(nèi)貸款的審批程序:企業(yè)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)結(jié)算中心結(jié)算中心主管領(lǐng)導(dǎo)b、資金的投放管理——嚴(yán)格論證和審批投資工程企業(yè)重要工程的投資成敗直接關(guān)系到企業(yè)的生存與開展。為保證投資決策的規(guī)*性、科學(xué)性，集團(tuán)制定了?投資工程管理規(guī)定?，以明確投資工程的立項(xiàng)、審批、工程負(fù)責(zé)人的設(shè)立等管理措施:立項(xiàng)前，先由工程建議人提出工程建議書，報(bào)投資開展部初審，然后由主管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)總經(jīng)理審批立項(xiàng)。立項(xiàng)后，集團(tuán)成立專門工程小組，對工程的市場、技術(shù)政策等方面展開調(diào)研;然后，對工程的總體運(yùn)作進(jìn)展完整地可行性研究和技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，并聘請有關(guān)各方面專家對工程進(jìn)展論證;最后，由工程小組將可行性報(bào)告報(bào)投資開展部審查，然后由主管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)總經(jīng)理或董事會(huì)批準(zhǔn)。最后，工程實(shí)施過程中，設(shè)立工程負(fù)責(zé)人，對整個(gè)工程的運(yùn)作進(jìn)展控制。c、資金的日常管理營運(yùn)資金的管理集團(tuán)日常資金管理主要是針對營運(yùn)資金的管理，具體表達(dá)在現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理和存貨管理三方面?！瞐〕現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)結(jié)算中心對集團(tuán)整體的現(xiàn)金進(jìn)展統(tǒng)一調(diào)劑和規(guī)劃，確定調(diào)劑之后的最正確現(xiàn)金余額，并決定超過最正確現(xiàn)金余額的現(xiàn)金的投放?！瞓〕應(yīng)收賬款管理主要采取三方面措施:一是對應(yīng)收賬款的總額進(jìn)展控制;二是財(cái)務(wù)部門每月編制賬齡分析表，將貨款回收情況通報(bào)銷售部門，及時(shí)采取催收措施;三是建立應(yīng)收賬款回收責(zé)任制，將賬款回籠情況與銷售人員獎(jiǎng)金掛鉤，鼓勵(lì)他們早日收回資金?！瞔〕存貨管理為加強(qiáng)集團(tuán)的存貨采購管理，集團(tuán)實(shí)行了采購比價(jià)制度。采購比價(jià)制度通俗講就是要"貨比三家"，選取同一質(zhì)量、價(jià)格最低的一家進(jìn)展采購，集團(tuán)要定期、不定期地進(jìn)展抽查，除了定期盤點(diǎn)外，集團(tuán)還進(jìn)展庫存時(shí)間、價(jià)值變動(dòng)分析。庫存時(shí)間分析，能反映存貨積壓的程度，〔d〕資金管理的控制為保證資金集中管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)構(gòu)建了事前、事中、事后三層次的控制體系。首先，事前控制。集團(tuán)的事前控制主要是通過年度資金方案的審批程序來實(shí)現(xiàn)的。結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算，要求企業(yè)編制下一年度的資金運(yùn)用和需求方案，報(bào)財(cái)務(wù)結(jié)算中心和資金管理委員會(huì)審核審批，對不合理的資金支付和需求一概不予批準(zhǔn)。其次，事中控制。集團(tuán)的事中控制主要是通過財(cái)務(wù)部長和財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制來實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)確定由集團(tuán)總部聘任或解聘中小子公司的財(cái)務(wù)部長，委派的財(cái)務(wù)部長隸屬于集團(tuán)總部的財(cái)審部，在業(yè)務(wù)上承受其領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)視，從而使他們能在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)視作用，維護(hù)集團(tuán)的利益。對局部大中型企業(yè)實(shí)行委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，不再派財(cái)務(wù)部長。財(cái)務(wù)總監(jiān)擁有資金聯(lián)簽權(quán)、經(jīng)營活動(dòng)參與權(quán)，由于財(cái)務(wù)總監(jiān)是集團(tuán)公司派下來的，作為子公司股東代表，具有較高的獨(dú)立性和權(quán)威性，監(jiān)視的力度大于委派的財(cái)務(wù)部長。再次，事后控制集團(tuán)的事后控制措施主要有:定期進(jìn)展財(cái)務(wù)分析。集團(tuán)通過財(cái)務(wù)分析可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)運(yùn)作中存在的問題，尋找好的對策，促進(jìn)管理水平的提高。問題發(fā)現(xiàn)后，由財(cái)務(wù)部會(huì)同相關(guān)職能部門，提出解決方案，報(bào)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)批準(zhǔn)同意后責(zé)成子公司進(jìn)展改正和提高。開展經(jīng)營者離任審計(jì)和經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)。對資金使用的效益進(jìn)展客觀、公正評價(jià)，明確經(jīng)營者對資金使用效益所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，催促企業(yè)不斷提高管理水平，也為下一步的資金管理提供了建立性意見。集團(tuán)統(tǒng)一聘請會(huì)計(jì)師事務(wù)所。為加強(qiáng)對子公司的控制，由集團(tuán)聘請會(huì)計(jì)師事務(wù)所對子公司進(jìn)展審計(jì)。這樣，一方面可以解決子公司購置會(huì)計(jì)政策欺