《項目執(zhí)行力》

講師:李慶遠一、為什么執(zhí)行難問題一:

你認為執(zhí)行力難的原因為何？1.執(zhí)行力：戰(zhàn)斗力、競爭力、決勝力

執(zhí)行——是目標與結果之間“缺失的一環(huán)”；是單位沒有實現(xiàn)預定目標的主要原因；是領導層希望達到的目標和組織實現(xiàn)該目標的實際能力之間的差距；執(zhí)行，是單位在一年365天里最基本的常態(tài)。執(zhí)行力，是單位組織完成任務的能力。是單位的戰(zhàn)斗力、競爭力、決勝力2.執(zhí)行力為何缺失的原因與剖析

管理者沒有常抓不懈。對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾.制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于煩瑣不利于執(zhí)行。執(zhí)行的過程過于煩瑣、不合理。處理一個文件只需要7分鐘,但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。在作業(yè)的過程中缺少良好的方法。工作中缺少科學的監(jiān)督考核機制。一是沒人監(jiān)督,二是監(jiān)督的方法不對。3.執(zhí)行力不強的3大表現(xiàn)

高度:決策方案在執(zhí)行的過程當中,標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。速度:計劃在執(zhí)行過程當中,經(jīng)常延誤,有些工作甚至不了了之,嚴重影響了計劃的執(zhí)行速度。力度：制定的一些政策在執(zhí)行過程中,力度越來越小,許多工作做的虎頭蛇尾,沒有成效。

4.執(zhí)行難的四大原因1)企業(yè)文化中缺乏“做比說重要”的原則。2)人員士氣低落,存在負面的“從眾效應”。3)管理者缺乏創(chuàng)新精神,沒有不斷地改善,改進執(zhí)行方法。4)中層干部執(zhí)行力弱。二、執(zhí)行型單位的特點問題二:你認為怎樣做才能提高執(zhí)行力?1.要時時有危機感缺乏執(zhí)行能力正是眾多中外企業(yè)失敗的根本原因。著名的財富雜志認為:“只有不到10%的有效建立起來的戰(zhàn)略得到了有效執(zhí)行”；“70%企業(yè)失敗的原因不是因為他們缺乏好的戰(zhàn)略，而是缺乏有效的執(zhí)行?！?.要有程序、流程去推進執(zhí)行一旦以“自我為中心”，客戶或結果就可能會放置到第二位或第三位。用組織、制度或文化來實現(xiàn)執(zhí)行，通過一套組織、程序來約束越軌行為，或者用文化（比如客戶第一）內在地改變行動觀念。

執(zhí)行就是一種緊盯目標下的簡單重復過程職業(yè)化中的執(zhí)行講的是“認真第一，聰明第二”3.培養(yǎng)下屬良好的習慣用耐心的培訓給下屬講清楚道理。用苛刻的制度來規(guī)范下屬的行為。行為決定習慣，習慣決定性格。性格決定命運4.讓制度固化問題改進結果制度化、程序化問題的內容越多，越合理執(zhí)行力越強。ISO的原則“怎么做→怎么寫，怎么寫→怎么做”美國海軍陸戰(zhàn)隊的執(zhí)行力案例三、怎樣、如何執(zhí)行？問題三:為什么簡化可增強執(zhí)行力？1.優(yōu)秀的執(zhí)行力1)以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價值的行為都屬無用。2)20/80的聚集原則：復雜會導致誤解，簡潔則會排除迷惑。3)開發(fā)原則：判斷執(zhí)行能力的標準是自己所領導的下屬的質量。4)事實與數(shù)據(jù)原則：如果強調什么，就把它納入考核。三講：講平衡，講結果，講危機

四化:1)

把復雜的過程簡單化

2)

把簡單化的東西量化

3)

把量化的因素流程化

4)

把流程化的因素框架化2.怎么執(zhí)行的“三講四化”方法論3.綜合能力與執(zhí)行能力

1)執(zhí)行能力=掌握與運用管理工具++工作經(jīng)驗與心得+…即要“會做”。

2)執(zhí)行動機：一個人會做還無法完成工作，還要有工作意愿（動機），即要“肯做”

3)執(zhí)行態(tài)度：即對待工作的態(tài)度與標準，

4)有效促進與有效控制：進行有效促進與有效控制來調整執(zhí)行者的行為與控制事情的發(fā)展不偏離正常軌道++執(zhí)行力執(zhí)行能力執(zhí)行動機執(zhí)行態(tài)度=有效促進有效控制++4.執(zhí)行力經(jīng)典四核心——4R管理模式R1--執(zhí)行的驅動系統(tǒng)R2--執(zhí)行人的職責系統(tǒng)（KPI）R3--執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)R4--執(zhí)行結果的考核系統(tǒng)業(yè)績目標制定目標，并將計劃的任務層層分解。將年度計劃落實到部門與具體的行動上。通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并表揚優(yōu)秀下屬，批評不及格下屬。明確每個崗位的責、權、利，識別關鍵業(yè)績（KPI）并提出一整套業(yè)績標準。通過制度化的質詢會議，在事實和數(shù)據(jù)基礎上將各個層次的行動過程納入的目標管理系統(tǒng)。5.執(zhí)行能力的活力曲線

1)有很強的精力（Energy）；2)能夠激勵（Energize）別人實現(xiàn)共同的目標；3)有決斷力（Edge），能夠對是與非的問題做出堅決的答案和處理；4)堅持不懈地進行實施（Execute）。

四.工程項目管理1、項目管理的基本觀念19什么是項目項目特征項目管理是指在一定資源約束下，為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務所做的一次性努力。每個項目都有其獨特性，雖然與其它項目可能會有相似性各個領域都有項目出現(xiàn)，其目的也多種多樣就其目標和要求而言，項目是以結果為導向的把知識、技能、工具、技術應用于項目各項工作之中，實現(xiàn)或超過項目利益相關者對項目要求及期望的管理過程。項目管理是一種管理方法體系，具備如下特點：在領導方式上，它強調個人責任，實行項目經(jīng)理負責制；在管理機構上，它采用項目小組這種臨時性動態(tài)組織形式；在管理目標上，它堅持效益最優(yōu)原則下的目標管理；在管理手段上，它有比較完整的技術方法。2、工程項目管理20工程項目工程項目管理工程項目特點工程項目是以建筑物或構筑物為目標產(chǎn)品，最終目標應符合預定的使用要求，并滿足標準（或業(yè)主）要求的質量、工期、造價和資源等約束條件；有開工時間和竣工時間，(一次性)。是指管理者為了使項目取的成功，用系統(tǒng)的觀念、理論和方法，進行有序、全面、科學、目標明確的管理，發(fā)揮計劃職能、組織職能、控制職能、協(xié)調職能、監(jiān)督職能的作用。以項目經(jīng)理為中心，按項目運行規(guī)律進行規(guī)范化動態(tài)管理；實施階段主要是在露天進行，受自然條件的影響大，施工條件差，變更多，目標控制和協(xié)調活動困難重重；施工期和使用周期長；投資風險、技術風險、自然和資源風險發(fā)生頻率高，損失量大.成本主要來自于所需資源的成本;為了縮短項目時間，就需要增加項目成本（資源）或減少項目范圍；為了節(jié)約項目成本（資源），可以減少項目范圍或延長項目時間；如果需求變化導致增加項目范圍，就需要增加項目成本（資源）或延長項目時間；

3.工程項目管理三角形項目管理的主要控制是質量、進度和成本；目標是在保證質量的情況下,尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案當項目進行到一定階段時,累計花費成本與累計計劃預算成本相當,但實際已完成的實物工程量并沒有達到計劃量；到了項目預算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時,要完成項目就必須增加更多的費用;工程成本與進度之間聯(lián)系非常緊密，成本支出、資金消耗的大小、進度快慢、提前或滯后有直接關系；單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確的估計；進度超前、滯后或成本超支、節(jié)余都會影響成本支出的大小。

4.工程項目管理的主要內容簡稱“四控制、三管理、兩協(xié)調”；項目成本控制、項目進度控制、項目質量控制、施工過程安全控制；項目文件資料管理、項目信息管理、材料與設備供應管理；項目組織協(xié)調、施工平面協(xié)調。5.合格的項目經(jīng)理優(yōu)秀的領導能力超強的業(yè)務解讀能力運營項目的管理能力高效的激勵能力非凡的溝通能力快速解決問題的能力風險控制能力6.項目經(jīng)理要面對的管理問題客戶的需求經(jīng)常變動怎么辦？人手不夠如何辦？進度拖延怎么辦？項目的進程如何監(jiān)控？實際成本低于預算就一定好？項目的風險如何防范？項目成員的經(jīng)驗如何共享？項目經(jīng)理如何進行壓力管理？確定項目目標、組建項目團隊制定項目計劃并執(zhí)行代表項目組對內外談判獲取項目資源并合理分配向項目干系人報告項目進程成功實現(xiàn)項目目標，爭取客戶的滿意培養(yǎng)團隊成員、選擇項目經(jīng)理后備人員項目經(jīng)理的主要職責項目經(jīng)理的主要困惑7、項目管理的九大知識體系25項目管理體系項目范圍管理項目成本管理項目質量管理項目時間管理項目風險管理項目溝通管理項目綜合管理項目人力資源管理項目采購管理五、工作計劃制定和項目時間管理1.項目時間管理內容27項目時間管理最主要的工作，就是制定項目計劃，并根據(jù)項目計劃，安排工作、監(jiān)督實施、考察進度，識別項目進度方面存在的風險與偏差，對不適應計劃進度要求的情況，及時進行調整?。項目計劃是組織考核項目組工作的主要依據(jù)，計劃既是組織對項目組和項目經(jīng)理實行目標管理和目標考核依據(jù)，也是過程控制的依據(jù)。顯然，項目階段里程碑的達到與否，是最簡單、最直接的考核標準。2.項目時間管理的執(zhí)行和實施項目時間管理是在項目的執(zhí)行和實施過程中，經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，若出現(xiàn)偏差，便要及時找出原因，采取必要的補救措施或調整、修改原計劃，直至項目完成；確定活動之間的邏輯關系關鍵路徑法和計劃評審技術資源約束下的進度安排項目成員的時間管理9：00，開始工作，花5分鐘時間看看項目組成員新發(fā)的項目日志。如果有必要，用15分鐘和大家開個會，溝通遇到的最新問題。9：30，內部重點溝通。和業(yè)務專家就下階段工作和客戶需求進行詳細溝通，大約用半小時。10：00，向主管領導匯報工作。10：30，與負責項目的銷售溝通，最近客戶配合不太積極，工作拖拉，請銷售出面協(xié)調一下。11：00～12：00，檢查部分文案工作，上網(wǎng)瀏覽信息。中午與項目組成員一起吃飯，大家聊聊彼此的工作、生活。1：00，詢問采購部門何時到貨，如果遲遲不到位，該怎么辦？2：00～4：30，開會，用半小時總結最近問題，搜集大家的意見、建議。最終，評審通過。4：30～5：30，整理會議紀要，與各部門確認，并安排跟蹤。3.一位項目經(jīng)理的一天4.為什么要制定項目計劃？可以使管理人員，對項目有關事項，如資源配備、風險化解、人員安排、時間進度、內外接口等形成共識，形成事先約定，避免事后爭吵不清；可以使得一些支持性工作以及并行工作及時得到安排，避免因計劃不周造成各子流程之間的相互牽掣。比如測試工具的研發(fā)，人員的培訓都是需要及早計劃和安排的?？梢允鬼椖繉嵤┤藛T明確自己的職責，便于自我管理和自我激勵，計劃可以有效的支持管理，作為項目經(jīng)理對工程項目實施工作跟蹤和檢查的依據(jù)；

5.何時由誰制定項目計劃？開始建立項目的詳細計劃（WBS）?前，可以先建立項目的里程碑計劃?，里程碑計劃一般由項目經(jīng)理和項目干系人一齊來來制定。里程碑計劃是非常粗的WBS計劃：在后續(xù)階段，項目經(jīng)理應細化里程碑計劃，形成WBS計劃；如果項目的規(guī)模較大（例如項目組成員超過50人），那么項目經(jīng)理將工作任務分解到合適的“粒度”并分發(fā)給相應的小組，再由小組制訂自己的詳細計劃，項目經(jīng)理匯總所有小組的詳細計劃，形成項目的整體WBS計劃。6.制訂項目工作計劃的SMART原則S，指具體、明確，目標一定要具體、明確；M，指能夠衡量、能夠測量；A，指適當，目標應該適當，既具有挑戰(zhàn)性，也可以通過努力實現(xiàn)；R，指相關性：這個目標不是孤立的目標，它應該是由一系列相關的目標構成。這個目標有使命、有遠大目標和具體目標；Ｔ，指追溯性：因為項目管理要進行跟蹤，要進行績效評估，要進行考核7。項目計劃撰寫說明一、目的與用途

項目計劃用于提前安排項目的工作內容和工作時間，有利于管理和控制整個項目的實施過程，確保項目能夠如期完成。項目計劃包括三種：

1.項目計劃?：用于項目建議書，展示項目包含哪些項目模塊、項目總共需要多長時間完成，投資等

2.項目總體工作計劃?：項目啟動前，項目組根據(jù)合同中所涉及的工作內容安排分階段完成，列出每一階段所需要完成的主要工作內容和工作成果；

3.項目階段工作安排?：每一階段開始之前，按照總體工作計劃，列出本階段詳細的工作內容、時間、地點、參與人員等，并與相關人員確認。二、計劃制定：編寫人：項目經(jīng)理；審核：項目主管方及相關方；三、項目計劃確定后，項目組及相關方嚴格按照計劃執(zhí)行，如有變化需及時調整。四、項目計劃示例8。項目計劃示例項目內容12345678910111213-26深入調研與溝通組織結構規(guī)劃和設計流程梳理和設計部門職責明晰崗位說明書完善目標體系建設績效管理體系建設薪酬管理體系建設職業(yè)生涯體系建設項目里程碑輔導實施、優(yōu)化提升項目啟動項目結案匯報項目中期匯報舉例9。項目總體工作計劃示例工作階段工作日程工作內容階段成果第一階段10月9日—10月15日深度訪談與組織問題調研基于組織變革的戰(zhàn)略目標明確基于崗位的工作分析訪談與調研結論明晰后的戰(zhàn)略目標工作分析問卷第二階段10月27日—11月5日組織結構優(yōu)化調整部門職能明確關鍵流程調研組織結構優(yōu)化調整報告部門職能描述關鍵流程調研結果第三階段11月12日—11月21日各崗位職責梳理主要崗位人員任命關鍵流程優(yōu)化調整及研討部門績效目標調查部門與關鍵崗位業(yè)績指標研討崗位職責匯編關鍵流程手冊各部門與關鍵崗位業(yè)績指標績效指標數(shù)據(jù)系統(tǒng)第四階段12月02日—12月11日績效考核數(shù)據(jù)套算崗位價值評估薪酬體系設計績效考核模擬結果崗位價值評估結果薪酬管理制度職業(yè)生涯規(guī)劃制度第五階段12月16日—12月23日簽訂業(yè)績合同約績效合約啟動績效考核系統(tǒng)薪酬體系模擬運行分析運行結果輔導內部人員推行績效與薪酬體系后續(xù)輔導共六個月；每個月一周關注組織體系、績效考核體系、薪酬體系的運行督導和輔導內部管理人員技能提升根據(jù)運行情況，對各體系進行微調規(guī)范化管理體系運行總結報告舉例36日期時間地點活動參與部門參與崗位9月27日工作時間部門辦公室或會議室部門內部組織職責梳理與分解所有部門經(jīng)理、主管及關鍵員工9月28日工作時間部門辦公室或會議室部門內部組織職責梳理與分解所有部門經(jīng)理、主管及關鍵員工10月5日下午5點前——提交部門職責梳理與分解初稿所有部門經(jīng)理下午賓館項目組抵達客戶——項目組10月6日8:30-12:00辦公室（xxx）初稿審核HRHR人員13:30-17:00二樓會議室跨部門職責研討工程與銷售部、采購部、物流部、技術支持部分管高層領導、所研討部門經(jīng)理、主管及關鍵員工10月7日8:30-9:20總經(jīng)理辦公室溝通部門職責分解與研討操作思路與方法——總經(jīng)理、HR經(jīng)理9:30-12:00二樓會議室跨部門職責研討注塑部、裝配部、金屬部、設備部、質量部、財務部、人事行政部及IT部分管高層領導、所研討部門經(jīng)理、主管及關鍵員工13:30-14:30二樓會議室培訓:如何進行工作分析與編寫職位說明書所有部門中層以上管理人員及關鍵員工14:40-15:30二樓會議室培訓:如何編寫職位體系管理制度及流程人事行政部項目組及HR人員15:40-17:00二樓會議室部門職責分解研討及確認——項目主持人事行政部項目組及

HR人員10項目周計劃工作安排示例舉例六、項目成本管理和項目質量管理1。項目成本管理主要內容38通過有效的使用專業(yè)知識和專門技術去計劃和控制項目資源、成本、盈利和風險；是整個生命周期的全過程成本管理：(包括直接的、間接的、社會的和環(huán)境的)；實現(xiàn)項目全生命周期總成本最小化的方法，包括項目前期、項目實施期、和項目使用期。應考慮的因素：主要因素：完成項目所需資源的成本各種決策對項目最終產(chǎn)品成本的影響程度不同項目干系人對項目成本的不同需求項目成本管理的過程：項目成本管理的過程/項目資源計劃編制；項目成本估算/項目成本預算/項目成本控制；項目的成本構成項目前期成本項目決策成本項目設計成本項目實施成本人工成本物料成本顧問費用設備費用其他費用不可預見費用2項目的成本構成名稱項目成本管理

項目成本核算工作性質項目管理的一部分工作財務領域從事工作人員成本管理工程師財務人員工作時間范疇從項目決策階段開始，至與項目有關的全部合同終止在項目實施過程中積累數(shù)據(jù)，在項目完成后作項目核算工作方法論動態(tài)控制原理基本建設財務的方法需要的知識技術、經(jīng)濟、管理、合同、組織財務工作目標實際投資<投資目標值計算實際總投資，并作實際投資分析3項目成本管理與項目成本核算的比較4項目費用估算的分類

種類初步估算控制估算最終估算進行時期可行性研究后期項目計劃階段，伴隨項目工作內容的精確確定而進行。項目實施階段主要依據(jù)項目組的可行性研究和報告中所做的估算。最新的市場價格項目進程中一些重大工作的詳細估算，及最新的估算和預測。特點

較為粗略。用流程示意圖而非結構圖等詳細資料來表示項目設施的組成情況。當主要資源的規(guī)格已經(jīng)確定時，也可進行一些較為詳細的估算。

比較精確。由項目團隊全面負責制定，但其中的部分可分別由財務、或專業(yè)咨詢部門完成。主要資源按照實際價格詳細估算，投資較少又不易確定的部分采用類比或預測。精確程度-25%～+75%-10%～+25%-5%～+10%作用為管理部門提供初步的經(jīng)濟情況，并為籌措資金提供依據(jù)。是肯定項目經(jīng)濟價值繼而轉入計劃階段的必要條件。能夠為籌措資金提供依據(jù)，也可用來明確責任和實施成本控制。宜與正式的風險分析同時進行。依據(jù)不同時期的項目情況為項目管理提供精確信息，是控制項目成本的工具。5、項目費用控制主要手段費用控制是項目費用管理的核心部分；不僅是對項目建設全過程發(fā)生的費用的監(jiān)控和對大量費用數(shù)據(jù)的收集，更重要的是對各類費用數(shù)據(jù)進行正確分析并及時采取有效措施，從而達到項目最終發(fā)生的費用控制在目標范圍之內的目的；6.項目全面質量管理項目的全面質量管理：全員性、全過程性、全要素性項目質量保證體系（ISO9000）項目質量控制手段的多元化項目管理三角形：質量-成本-工期7.項目質量管理工作程序項目質量管理的四個階段：

計劃、實施、檢查、處理四個階段的不斷循環(huán)解決和改進問題的八個步驟1）分析現(xiàn)狀，找出存在的質量問題；2）分析產(chǎn)生質量問題的各種原因或影響因素；3）找出影響質量的主要因素；4）針對影響質量的主要因素，制定措施，提出行動計劃，并預計效果；5）執(zhí)行措施或計劃；6）檢查采取措施后的效果，并找出問題；7）總結經(jīng)驗，制訂相應的標準或制度；8）提出尚未解決的問題。

8.項目質量管理的原則：以顧客為關注焦點：直接面向用戶，應該想企業(yè)之所想，做企業(yè)之所做；領導作用：領導在項目質量管理中起決定作用，領導重視，各項質量活動才能有效開展全員參與：產(chǎn)品質量是產(chǎn)品形成過程中全體人員共同努力的結果，項目經(jīng)理應對員工進行質量意識教育，激發(fā)他們的積極性和責任感，發(fā)揮創(chuàng)造精神，鼓勵持續(xù)改進；過程控制及系統(tǒng)管理方法：過程都存在著可控制點，對這些控制點進行測量、檢測和管理；用戶的要求/如何滿足用戶要求/明確相關責任/提供保證條件制定控制方法/制定防止不合格的保證措施/持續(xù)改進管理持續(xù)改進：持續(xù)改進產(chǎn)品質量，沒有最好，只有更好持續(xù)改進管理方法，提高管理水平；具體操作為PDCA循環(huán)；基于事實的決策方法：以事實為依據(jù)進行決策，防止決策失誤；有效的決策建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎上；與供方互利的關系企業(yè)與供方（包括勞務、材料、設備等）相互依存，建立雙方互利雙贏關系；處理好與供方的關系涉及到能否穩(wěn)定產(chǎn)品的重要問題；對供方不能只講控制，不講合作互利。9.提升項目服務品質的目標分解魚骨圖七.項目計劃執(zhí)行監(jiān)控及考評和項目流程管理項目立項及分析項目啟動項目計劃項目方案設計項目實施項目控制項目收尾及總結項目評估及項目反饋1.項目操作流程2.項目計劃(1)項目結尾項目控制項目執(zhí)行項目計劃項目啟動項目立項構建項目計劃框架確定項目范圍編制項目進度表配置項目人力資源項目預算明確項目計劃的內容（W目標是什么、W對象是誰、W資源是什么、W關鍵時間節(jié)點、W在哪里工作、W為什么實施、H預算、H權限）確定項目計劃書范圍（范圍說明書、工作分解圖、風險管理計劃、項目進度表、預算表、質量保證計劃等）按交付物分（設計說明、源程序、支持文檔、用戶手冊、培訓資料等）按產(chǎn)品結構分（底盤、發(fā)動機等）按實施順序分（GMP體系文件建立、培訓、試運行、內審、終審）按組織職責分（市場調查、設計、采購、樣件生產(chǎn)、測試、生產(chǎn)、上市）確定項目活動確認項目活動的先后順序?（結束后才開始、開始后才開始、結束后才結束、開始后才結束）估計活動工期編制進度表編制活動確定活動間關系估計時間安排資源確定項目進度表中每一項活動的負責人員經(jīng)濟分析資源計劃費用估算2.項目計劃(2)項目結尾項目控制項目執(zhí)行項目計劃項目啟動項目立項制定項目質量保證計劃制定項目風險管理計劃制定項目溝通計劃確定項目質量控制對象確定控制對象的質量標準及允許誤差明確衡量方法明確控制周期或時間節(jié)點建立相關文件分類分析潛在的風險（自然風險、社會風險、經(jīng)營風險）風險識別（頭腦風暴、專家判斷、經(jīng)驗等）風險評估風險應對計劃（風險回避、風險轉移、風險接受等）確定溝通渠道確定溝通方式溝通頻率?3.項目實施合同管理?項目結尾項目控制項目實施項目計劃項目啟動項目立項實施準備溝通信息建設團隊平衡沖突介紹成員，明確分工明確目標與成果介紹進度、預算、質量要求解釋程序、制度明確變更及控制方法計劃進度完成質量計劃與實際成本問題及解決方案有效的交流有效的肯定與鑒賞項目團隊活動?界定、分析沖突處理沖突?價格管理服務管理質量管理4.項目控制項目結尾項目控制項目執(zhí)行項目計劃項目啟動項目立項項目跟蹤?投資控制?進度控制?質量控制?合同控制?正規(guī)（計劃）跟蹤非正規(guī)跟蹤可行性的分析概預算的執(zhí)行和反饋資金的投入人力的投入設備的投入資金的預測

成本的及時反映項目的計劃項目定期及時檢測實際進程項目計劃的及時糾正和調整

完善的質量控制標準定期收集質量參數(shù)質量參數(shù)分析標準的質量控制流程合同條款的確制定工程范圍的確定合同執(zhí)行情況合同變更投資控制質量控制進度控制合同控制可行性的分析概預算的執(zhí)行和反饋資金的投入人力的投入設備的投入資金的預測

成本的及時反映項目的計劃項目定期及時檢測實際進程項目計劃的及時糾正和調整

完善的質量控制標準定期收集質量參數(shù)質量參數(shù)分析標準的質量控制流程合同條款的確制定工程范圍的確定合同執(zhí)行情況合同變更5.項目各控制環(huán)節(jié)的關注點制定基準計劃（進度、預算）開始一個報告期收集實際進程數(shù)據(jù)（進度、成本）將變化列入項目計劃（范圍、進度、預算）計算出更新的項目計劃分析當前狀況并與基準計劃比較需采取糾正措施嗎？還有下一個報告期嗎？識別糾正措施和協(xié)調相關變化項目結束是否否是6.項目進度控制委派專人負責有關項目變更的溝通確認項目變更唯一的批準授權人及相關責任確認和批準的程序盡可能簡潔所有成員都清楚變更程序的步驟和要求變更程序?應包含：在特殊情況下，未能實施變更評審而實施變更的原則和步驟變更記錄及相關文件應集中由專人保管項目的偏差分析應作為項目例會討論的一部分7。項目進度控制表單：關鍵點檢查報告?

關鍵點名稱：檢查組名稱：檢查組負責人：報告人：報告日期：報告份數(shù)：對關鍵點的目標描述

關鍵點結束時間與計劃時間相比

提交物是否能滿足性能要求

估計項目以后發(fā)展態(tài)勢

檢查組負責人的審核意見：簽名：日期8項目進度控制表單：項目執(zhí)行狀態(tài)報告?

任務名稱

任務編碼

報告日期

狀態(tài)報告份數(shù)

實際進度與計劃進度相比

投入工作時間加未完成工作的計劃時間和計劃總時間相比

提交物是否能滿足性能要求

任務能否按時完成

現(xiàn)在人員配備狀況

現(xiàn)在技術狀況

任務完成估測

潛在的風險分析及建議

任務負責人審核意見：

簽名：日期

9.項目進度控制表單：任務完成報告?任務名稱及編碼：結束日期：交付物的性能特點：

實際工作時間和計劃時間相比：

實際成本和估計費用相比：

實施過程中遇到的重大技術問題及解決辦法：

評審意見：

評審人：日期：緊后工作名稱及編碼：

緊后工作計劃及措施：

項目負責人審核意見：簽名：日期：10項目進度控制表單：重大突發(fā)性事件的報告?

事件發(fā)生的時間：事件發(fā)生的部位：突發(fā)性事件的描述：

對項目正常實施影響的程度：

事件發(fā)生的初步原因分析：