/企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計（實踐版）好用測試工具1——性格解析法活潑型的優(yōu)點：活潑型的弱點：●創(chuàng)意豐富●混亂無秩序●表達力強●健忘●熱忱●心情波動大力氣型的優(yōu)點：力氣型的弱點：●快速選擇、快速反應●急燥●喜挑戰(zhàn)、能快速完成工作●難以溝通和接近●領導力●魯莽完備型的優(yōu)點：完備型的缺點：●留意細微環(huán)節(jié)，思索深刻●過于敏感挑剔●記錄、作圖、制表●瞻前顧后不果決●分析別人弄不清的問題●缺乏感召力和推動力和平型的優(yōu)點：和平型的弱點●促成團結(jié)、調(diào)解紛爭●被動、遲緩●安靜風暴的人選●安于現(xiàn)狀●例行性工作●消極退縮探討題：性格類型和職業(yè)傾向性。好用測試工具2——管理者公文測試：公文測驗案例：假定您是某合資食品公司的總經(jīng)理，下面的任務都要求您一個人單獨完成。今日是5月18日，您到局里開了一天的會議剛回來，已經(jīng)是下午4：40。您的辦公桌上有一堆文件，您最好在5：00點前處理完畢，因為您將去北京參與全國食品衛(wèi)生鑒定會，機票已經(jīng)訂好，司機小王5：00來接您去機場，您要5月24日才能回到您的辦公室辦公。您公司的主要產(chǎn)品是星星牌系列食品，產(chǎn)品市場需求量很大，正準備擴大生產(chǎn)規(guī)模。好，您現(xiàn)在可以起先工作了。公文1關于加強職工教化培訓工作的報告賈總：職工教化是開發(fā)、培育人才的重要途徑，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的牢靠保證。我公司百分之五十的職工沒有達到大專程度，基礎學問缺乏，業(yè)務方面實際操作水平低，多數(shù)管理人員業(yè)務水平低，且缺乏現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的學問。假如不變更這種狀況就很難駕馭先進的技術和設備，就不能管好現(xiàn)代化的企業(yè)，就不能消退人力、物力、財力的巨大奢侈，也就難以大幅度提高勞動生產(chǎn)率。我公司雖然生產(chǎn)任務很重，但提高職工的素養(yǎng)也是勢在必行的。所以有必要把干部、職工最大限度地組織起來，有安排地進行看法觀念、文化、技術業(yè)務的培訓，我們安排在5月20日下午3：00-5：00實行培訓協(xié)調(diào)大會，到時將請您出席并為大會講話，以引起有關人員的高度重視，完成我們的培訓安排，從而為企業(yè)發(fā)展作出貢獻。致禮培訓部：田二平1999．5．17公文2賈總：工商銀行的趙行長來電話約您商議有關5000萬元貸款到期后再延長轉(zhuǎn)期3個月的有關問題。他約您于明天下午3：00在陽光酒店和您會談，能否赴約請您通知趙行長。財務部：張杰99．5．18公文3賈總：接到湖南聯(lián)營廠劉廠長的長途電話：原定于本月20日實行的開工典禮，因遇到一些麻煩問題尚未解決，確定延期實行。此致敬禮助理：王平5月18日下午3：00公文4賈總：從本報度財務報表來看，這個月底應收款為500萬元，應付款為250萬，應歸還銀行貸款200萬元，現(xiàn)銀行帳面余額為250萬元，從報表狀況來看，本季度銷售狀況雖然比較好，但銷貨款回收不志向，上海食品二店的銷貨款至今還未匯來。應收款項只能收回10%，因此本月的工資和獎金沒有方法支付。而5月25日是工資和獎金發(fā)放的日期，假如到時職工領不到工資和獎金，將會產(chǎn)生不良的后果。如何解決這一問題，請您盡快作出確定。財務部：張杰1999．5．18公文5賈總：暑期高溫就要到了，一車間提出要解決他們車間里的降溫設備問題。二車間和三車間都裝有空調(diào)，由于一車間的空間太大，少量空調(diào)不起什么作用，而多裝的話須要的資金太多，這個問題始終沒有解決。為此，一車間的職工看法很大，他們認為很不合理，對他們很不公允，他們提出今年假如不解決降溫設備問題，他們將集體提出抗議，假如再不解決，他們將集體怠工，您看怎樣解決這一問題？生產(chǎn)部：陸唯文5月18日公文6賈總：今日下午，公司外方經(jīng)理比爾瓊斯在車間檢查工作時發(fā)覺操作工小王在打瞌睡，他極為惱火，操著生硬的中國話用精魯?shù)恼Z言訓斥、謾罵小王，語言極犯難聽，并確定扣發(fā)小王的當月工資并罰款100元。這件事引起全車間工人的劇烈反響。他們爭論說：“小王有錯該指責，但不該訓斥謾罵，經(jīng)濟懲處也太重了。解放前，我們工人受盡洋人的欺凌，現(xiàn)在再也不能受洋人的氣。”有的工人說：“再發(fā)生這類事，我們要罷工?！闭垎栐撊绾翁幚磉@件事？人力資源部：李勁1998．5．18撰寫職業(yè)規(guī)劃書案例1案例：職業(yè)規(guī)劃書小奚，男，21歲，是剛從印刷?？茖W校印刷技術專業(yè)畢業(yè)的大專生。已畚加了入職培訓：公司背景、沿革及發(fā)展願景關鍵字：背景：沿革：發(fā)展願景公司組織架構(gòu)、崗位架構(gòu)及職務分類、分等介紹。關鍵字：職務分類：公司各崗位按工作性質(zhì)分爲：管理類、技術類、服務類、操作類。生産管理類：總經(jīng)理——生産副總經(jīng)理——生産部經(jīng)理——車間主任——工段長——班組長技術類：總經(jīng)理——工藝總監(jiān)——工藝師——助理工藝師——工藝員操作類：膠印機長——膠印二手——膠印三手——膠印工其他培訓項目（略）培訓結(jié)束後，人力資源部開發(fā)組劉老師按要求找小奚單獨談話。當?shù)玫叫∞蓪景l(fā)展規(guī)劃和願景的確定之後，劉老師對小奚進行了性格測試及血型分析。小奚的血型爲“O”型，性格測試的結(jié)果爲“力氣型”。此類型性格特徵如下：優(yōu)勢特徵：富於冒險、競爭性、反應靈敏、積極、坦率、自信、執(zhí)著、獨立、果斷、意志堅定。劣勢特徵：專橫、急躁、自負、魯莽、易怒、頑固。劉老師將分析結(jié)果與小奚作了坦率的溝通，並認真聽取了小奚自己的想法。然后做出如下職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)規(guī)劃書姓名：奚向川職務：生産部見習生規(guī)劃階段：三年規(guī)劃導師：劉士才總目標：生産部經(jīng)理發(fā)展路線：1、膠印工（二年）——膠印機長（一年）——膠印工段長（一年）——印刷車間主任（一年）——調(diào)度（一年）——經(jīng)理助理（一年）——生産部經(jīng)理階段目標：三年之內(nèi)達到膠印工段長之任職實力。2、自我分析優(yōu)勢：通過三年的專業(yè)學習，對機械原理、質(zhì)量檢測等專業(yè)知識有了系統(tǒng)理性的認識；性特別向、責任感強、喜歡與人溝通和溝通、反應靈敏、學習實力強、不怕吃苦和挫折。劣勢：（1）缺乏設備操作經(jīng)驗；（2）對企業(yè)生産運作和管理缺乏實踐經(jīng)驗。（3）做事急躁、缺乏耐性及與人溝通的技巧。3、職場分析優(yōu)勢：（（1）公司正處于高速擴張階段，學習和提升機會較多。。（2）車間管理人員和大部分機臺操作人員實踐閱歷豐富，但文化水平較低，理論學問較為缺乏，潛力有限。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)中高層管理人員理論學問和實踐閱歷都很豐富，是很好的職場尊師。劣勢：（1）公司成立時間短，擴張快，還未形成統(tǒng)一的價值觀。（2）公司各項管理規(guī)程尚未完善，許多問題靠個人既有的經(jīng)驗解決，如不能很好的協(xié)調(diào)和溝通，將會事倍功半。4、要達成目標所須要的努力要熟練駕馭印刷工段最先進的工藝和技術，各項達標。要瞭解各種膠印設備的操作規(guī)程，能解除常見故障。要學習並駕馭基本的現(xiàn)場管理技術。學習駕馭人際溝通和協(xié)調(diào)技巧，提高領導才能。5、執(zhí)行及反饋由本人將目標細分到每月、每周，定期作出每周、每月工作小結(jié)，對照目標找出差距進行改善。每月找一次機會同規(guī)劃導師進行心得溝通。導師每月找本人的領導和同事瞭解本人的工作情況，將瞭解結(jié)果同本人進行溝通。按績效考核管理規(guī)定由生産部和人力資源部對本人的工作情況提出考評意見，本人參照考評意見進行改善。主動參與公司組織的各項培訓，定期將個人的培訓需求安排提交人力資源部?！堵殬I(yè)規(guī)劃書》的意義——案例2——職業(yè)生涯規(guī)劃說明書受職業(yè)生涯規(guī)劃人姓名部門時間段年至年TL通訊設備股份有限公司二OO年月日

一、基本狀況姓名曾用名性別民族照片誕生日期籍貫戶口所在地身份證號碼家庭住址、郵政編碼參與工作時間學歷學校名稱/培訓機構(gòu)起止年月專業(yè)及證書學習形式學歷及專業(yè)培訓工作經(jīng)驗何年何月至何年何月任職單位任何職務/崗位證明人聯(lián)系方式家庭主要成員姓名和本人關系工作單位

二、測評分析1．人格特質(zhì)：有比較強的領導欲望，良好的合作精神，以極其敏捷的思維和處事風格和人相處，對工作有責任感，有極其強力的自制實力，并重印象，簡單接受社會化程序。2．管理技能：擅長組織活動，并能細致，全面思索問題，決策堅決，比較留意現(xiàn)象和工作中積累的閱歷運用在管理工作中。3．人際技能：心情商數(shù)較高，感知實力特強，有優(yōu)秀的協(xié)調(diào)實力。4．專業(yè)學問：在系統(tǒng)的人力資源理論學問尚有欠缺，但在人力資源專業(yè)操作上有較全面工作方法。5．動機和價值觀：看法真實，責任感強，目的明確，但較志向化。三、生涯機會評估分析1．組織發(fā)展戰(zhàn)略：TL通訊設備股份有限公司是通訊行業(yè)第一家上市公司，是集研發(fā)、制造、銷售為一體的具有相對強勢的中國最大的電話機企業(yè)，公司將運用品牌戰(zhàn)略和網(wǎng)絡優(yōu)勢，著力于市場開拓，產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)制造及經(jīng)營管理的全方位擴展，實現(xiàn)由傳統(tǒng)電話機領域向高科技通訊終端產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。保持通訊市場領域的領先地位。戰(zhàn)略目標如下：時間經(jīng)濟指標2001年2002年2003年2004年2005年產(chǎn)量（萬臺）銷售額（億元）利潤（萬元）創(chuàng)匯（萬美元）2.人力資源需求：努力滿足人才的需求，TCL通訊秉承“為員工創(chuàng)建機會”的理念，堅持“以人為本”管理。為員工供應寬松和良好的發(fā)展前景，在實踐組織發(fā)展戰(zhàn)略目標的同時，企業(yè)對市場開拓，產(chǎn)品研發(fā)，經(jīng)營管理等人才的需求規(guī)劃如下：時時間數(shù)量人才隊伍2001年2002年2003年2004年2005年管量人才研發(fā)人才技術人才營銷人才3．生涯機會評估分析：四．三年生涯目標1．職業(yè)選擇方向的分析。①以性格、氣質(zhì)、特性上，從其自我申報及面談分析，其選擇人力資源職業(yè)，有助于事業(yè)上的發(fā)展，適合于人力資源職業(yè)匹配。②個人愛好上傾向于對人的探討、管理、開發(fā)。③其有豐富的工作閱歷，具備對做好此職業(yè)的前提條件及關鍵因素。2．生涯路途選擇：以行政管理方向發(fā)展，作為自己的生涯路途。3．三年生涯目標：行政人事部副經(jīng)理或人力資源部副經(jīng)理職務。4．人生終極目標：創(chuàng)業(yè)兼企業(yè)培訓講師。五．行動安排1．工作崗位發(fā)展路途培訓主管聘請主管晉升行政人事部副經(jīng)理（人力資源部副經(jīng)理）晉升培訓主管聘請主管晉升行政人事部副經(jīng)理（人力資源部副經(jīng)理）晉升人力資源主管2．接著教化培訓發(fā)展路途每年聽1—2次本學科學術報告講座每年接受2—3次本專業(yè)培訓3）安排（略）六評質(zhì)和回饋（略）附：①職業(yè)生涯設計表圖一②人力規(guī)劃和員工生涯規(guī)劃圖二③職業(yè)生涯規(guī)劃要素關系圖三④生涯發(fā)展視窗圖四⑤職業(yè)生涯規(guī)劃模式圖五⑥職業(yè)生涯行動申報表圖六⑦面談手冊圖七⑧職業(yè)生涯路途圖圖八⑨職業(yè)生涯路途分析過程圖圖九⑩職業(yè)生涯發(fā)展管理圖圖十eq\o\ac(○,11)職業(yè)生涯管理角色一覽表十一

職業(yè)生涯設計表表一性名性別年齡政治面目現(xiàn)工作部門現(xiàn)任職務到職年限現(xiàn)有職稱到職年限個人因素分析結(jié)果環(huán)境因素分析結(jié)果職業(yè)選擇生涯路途選擇職來生涯目標長期目標完成時間中期目標完成時間短期目標完成時間完成短期目標安排和措施完成中期目標安排和措施所在部門主管看法人力資源開發(fā)部門看法圖二目標選擇目標選擇做決定的方法評估中心(Assessment做決定的方法評估中心(AssessmentCenter)喬哈瑞視窗（JohariWindow）溝通分析（TransactionalAnalysis）生涯路徑（CareerPaths）管理發(fā)展（ManagementDevelopment）職缺公告（JobPosting）技能盤點（SkillsInventory）績效評鑒（PerformanceAppraisal）人力規(guī)劃和員工生涯規(guī)劃圖職位工作確定方向再循環(huán)升遷（Promotion）調(diào)動（Transfer）開除（Terminate）凍結(jié)（Freeze）降級（Demote）退休（Retire）調(diào)薪（SalaryChange）決定的類別上司（Boss）上司的上司（Boss’Boss）同事（peer）委員會（Committee）自己（S人力規(guī)劃和員工生涯規(guī)劃圖職位工作確定方向再循環(huán)升遷（Promotion）調(diào)動（Transfer）開除（Terminate）凍結(jié)（Freeze）降級（Demote）退休（Retire）調(diào)薪（SalaryChange）決定的類別上司（Boss）上司的上司（Boss’Boss）同事（peer）委員會（Committee）自己（Self）供應確定的資訊來源環(huán)境、組織變更事業(yè)生涯規(guī)劃的確定評估視察工作表現(xiàn)/行為知己性格愛好智能情商氣質(zhì)價值觀知彼組織環(huán)境組織發(fā)展戰(zhàn)略人力資源需求晉升發(fā)展機會政治環(huán)境社會環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境選擇職業(yè)選擇路途選擇目標選擇行動措施職業(yè)生涯規(guī)劃要素關系圖

圖四員工個人知道員工個人不知道ABCD在個人和公司組織的關系中，有些部分A是個人和主管都知道，有些部分B主管知道，而員工不知道，有些部分C是屬個人的潛力，個人知道，而主管不知道，有些部分D是主管和部屬均不知道的部分。生涯發(fā)展視窗圖當員工起先寫個人事業(yè)生涯規(guī)劃時，以下列的問句回答對象，來填寫規(guī)劃的內(nèi)容。（1）首先畫一條線，代表你的一生，在這條線的某處畫一個“×”，代表現(xiàn)在你所在的時間位置。（2）在“×”下面列出，你個人的目標、目前工作的角色、價值觀、責任、特質(zhì)、需求及期望等等，只要想到能說明“我是準”的事情、現(xiàn)象、狀況或心態(tài)，都可以列出。這些項目可以寫在一張紙上，也可分別寫在不同的小卡片上。然后再將這些項目按個人的想法，以優(yōu)先依次或重要性排列起來。（3）然后依據(jù)上述的項目，來回答下列的問題a、哪些是短暫的？哪些是恒久的？b、哪些項目，你希望包含在你末來規(guī)劃中？哪些項目，你希望摒除掉？c、是否還有哪些項目你想再加入或修改？（4）、依據(jù)過去的閱歷及個人的感受，回答下列問題：a、過去曾有哪些事情，讓自己很興奮，希望再有機會嘗試？或許這些事情應列入你末來的安排中。b、你覺得工作上，哪方面最能得心應手？哪些技術，你最強？哪些人際并系你處理得最好？c、把你的現(xiàn)況及你對工作的期望列出來，你覺得你須要什么？哪些東要你須要去學習？d、你心中最想做什么事？你希望將來的工作是什么樣子的？你心中志向的工作、人際并系是什么樣子？e、什么工作，你現(xiàn)在必需停止？什么工作，你現(xiàn)在應當起先著手？f、有哪些資源，你尚末充分利用或目前誤用或是你根本不須要用了？g、在你安排中，彈性在哪里？你的志向行不通，你的次要的選擇是什么？（5）從現(xiàn)在起，每天寫日記，自我反省，自我思索，從文字中去了解自己的感受及價值觀。（6）描述志向工作應有哪些資源可以運用，哪些資源是你可以駕馭的，哪些資源的獲得，你須要他人的幫助。（7）將以上的志向，用步驟及先后依次排列起來。當員工寫了個人事業(yè)生涯規(guī)劃，確定要經(jīng)過主管過目及探討，該規(guī)劃案是否可行？和公司目標的方向是否一樣？主管能在其中扮演何種角色？公司能供應何種支援或機會？經(jīng)過逐項的具體探討及修正后，第一份由員工個人保存，其次份由主管保留，第三份送人事部審查后，存入個人資料檔案中。員工和主管探討過程中，應將規(guī)劃內(nèi)容轉(zhuǎn)變成具體的行動方案，如供應教化訓練的機會，升遷輪調(diào)動及學習的機會，等等。但規(guī)劃內(nèi)容的執(zhí)行，必需在當時公司的現(xiàn)況許可下進行，員工應有所認知，即視當時現(xiàn)況，規(guī)劃內(nèi)容可以修改以附和公司最大的利益，公司有前途，個人才可以談前途，所以企業(yè)內(nèi)的員工生涯規(guī)劃是有確定規(guī)范要遵守的。

圖五組織須要匹配過程個人須要主要由組織啟動和管理主要由組織啟動和管理人生安排人生安排1、戰(zhàn)略經(jīng)營安排2、工作角色安排3、“人力”安排和人力資源存儲職業(yè)或工作選擇工作分析，聘請和工作分析，聘請和選擇，引進，社會化，始業(yè)培訓，工作設計和工作安排成長和發(fā)展安排成長和發(fā)展安排1、發(fā)展安排的存儲2、發(fā)展活動的復查和評估早期職業(yè)問題1、查找個人的貢獻區(qū)2、學會組織如何適應組織3、有生產(chǎn)出實力4、看清自己在職業(yè)中的一種可行的前途監(jiān)督和輔導，監(jiān)督和輔導，實績評定和潛力評枯，組織獎酬，提升和其他工作變更培訓和發(fā)展機會，職業(yè)詢問，共同的職業(yè)安排，和復查，求平穩(wěn)和不聞不問求平穩(wěn)和不聞不問安排中期職業(yè)問題；1、查找個人的職業(yè)錨，圍繞職業(yè)錨形成自己的職業(yè)3、一專對多能接著接著教化和回爐；工作再設計，工作豐富化，工作輪換，工作和獎酬的擇一模式。退休安排和詢問，更員和人事調(diào)整安排更員和人事調(diào)整安排后期職業(yè)問題1、成為一名良師益友2、發(fā)揮自己的閱歷和才智3、流出和退休更新人力資源庫存，更新人力資源庫存，更員培訓的方案，職位開放的信息系統(tǒng)，工作再分析和工作，角色安排，新的聘請圈來自組織內(nèi)部或外部的新的人力資源來自組織內(nèi)部或外部的新的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃模式圖

表六職業(yè)生涯規(guī)劃模式圖部門填寫日期年月日姓名部門填寫日期年月日姓名職業(yè)生涯行動安排申報表本人保管①本表由那些希望申報者填寫②已經(jīng)申報過的內(nèi)容不必重復申報。本人保管③本表流程：本人填寫交給上司填寫返回本人保管1．過去一年取得的成果1．過去一年所從事的主要工作成果①主要工作②主要成果2．過去一年實力提高狀況（在相應□中處打“√”）①曾作出過努力并獲得提高的方面②實力提高狀況□提高許多□提高較我□一般事實和理由□沒怎么提高□完全沒有提高3．其他實績①改進或改善工作方面②質(zhì)量方面③成本或消耗方面續(xù)表II現(xiàn)狀4．現(xiàn)在的工作和工作場狀況（在相應處□中打“√”）①工作狀況②工作場所狀況a.b.c.ABc.□太難□較難□正合適□較簡單□太簡單□負擔過重□負擔較重□一般□較輕□太較松□有很大問題□有點問題□還可以□沒有什么問題□完全沒問題□充溢活力□較有活力□一般□沒什么活力□完全沒有活力□能充分合作□大致能合作□還行□不太能合作□完全不能合作□完全有希望□大體有希望□很難說□沒多大希望□根本沒希望③你對工作的看法和建議④你對工作場所的看法和建議⑤在職業(yè)生涯中，自認為在職務工作、學問、技能和閱歷方面具有哪些方面⑥你是否認為在工作中發(fā)揮了實力

III．今后一年目標任務和自我開發(fā)目標5．今后一年所從事的工作以及自我開發(fā)上的主要課題（按5W1H進行設計，即何事、何時、何地、怎樣進行自我開發(fā)）①今后的主要工作任務目標②達到目標、完成任務須要作出的努力（課題）6．自我工作實力評價（比照，檢查）評價要素評方特長（事實依據(jù)）短處（事實依據(jù)）①學問實力學問技能②閱歷性實力推斷力創(chuàng)建力組織力表達力安排力7．對上司的希望和要求（包括希望得到指導和幫助的有關內(nèi)容）上司看法和評語（事實依據(jù)或理由依據(jù)）年月日印表八面談手冊（示例）1．面談開端的好壞，將影響面談局面，因此，必需充分留意從何入手起先面談。開場白接近話題的方法（例舉）從個人私事方面引出話題從本人的愛好、愛好和特長入手綻開面談。（如近來釣魚水平是否有進步？）從本人的健康狀況入手，起先面談，（如早些時候聽說你身體欠佳，近來怎樣）？從現(xiàn)實的生活，包括家庭生活、生活環(huán)境和生活質(zhì)量方面入手，（如父母身體還好嗎？）從本人的性格屬性方面入手，（如最近你工作得不錯呀?。膶淼南Ｍ胧郑M行交談。（如今后在將來的人生方面有什么準備呢？）請談談對本部門現(xiàn)狀和將來的見解，（如近來本部門生產(chǎn)率低于其他部門，想聽聽你的看法。）請談談對本企業(yè)現(xiàn)狀和將來的見解，（如××競爭對企業(yè)近來有所變革，你認為哪些方面發(fā)生了實質(zhì)性的變更？）請談談本人在接受教化方面有哪些希望，（如你參與是否希望某種講座？為什么？）從“上司評價”和“部下評價”的差距中入手，（如我對你的評價好像嚴格了些，你認為呢？）從確認職責入手，（如你已經(jīng)晉升為班長了，作為班長，你今后一年準備怎么干？）從改善工作入手，（如你的提的建議和方案是否行得通？）從工作現(xiàn)場的問題不滿動身，轉(zhuǎn)入話題，（如有人認為本部門溝通不好，你覺得如何？）2．對性格、資格和看法不同的部下，如何實行不同的基調(diào)，造成不同的氣氛，綻開面談類型綻開面談的要點備注啟發(fā)型首先承認和確定成果，予以表揚和贊許。對存在的問題和不足，不由上司干脆說出來；而是通過啟發(fā)、誘導、示意、提示和點撥，讓部下自我相識、自我覺悟，進而自我反省。對如何改進錯誤，彌補不足，不直截了當?shù)赜枰灾赋?；而是通過部下自我反省、雙方商討，由部下本人提出解決對策。面對激勵。這是一種基本的類型，差不能能適合任何性格、資格和看法的人。續(xù)表情感型在敬重對方人格的前提下，或褒揚，或呵叱，“喜笑怒罵皆成文章”，以真情實意打動對方，推動面談適合于那些自尊心很強或老資格的人。鞭策型以前所未有的嚴厲看法，予以訓斥和無情鞭策；給對方以劇烈的震憾，給對方以強大的壓力，以求對方的奮起和覺醒。適合于那些缺乏干勁，沒有壓力或幼雅的人3．對那些觀念、姿態(tài)不同的部下，如何把握測重，綻開面談在面談過程中應當留意分寸，對那些責任心很高、問題意識很強的以及以往工作業(yè)績很高的人。不必四平八穩(wěn)，賜予具體的指導；只需予以信任，提出要求，由他本人去作出努力。重要的是如何依據(jù)事實，去對不同觀念、姿態(tài)的人作出區(qū)分；具體方法就是按下列問題作出推斷，以確定面談的測重和內(nèi)容。①是否只要完成現(xiàn)在所擔當?shù)墓ぷ骶涂梢粤四?，還是應當擴大其工作范圍，或提出更高的挑戰(zhàn)性目標。②增加工作量、擴大職責范圍或提高工作目標書何種程度為宜。③賜予何種期望和要求，予以何種開發(fā)和培育。4．為了順當進行、綻開面談，須要訂正何種錯誤傾向，須要建立何種觀念和對策?，F(xiàn)實中存在的錯誤傾向訂正的原則和觀念對策和技巧進入面談由于面談雙方每日相處在一起，彼此特別熟識，誤認為沒有消退面談對手驚慌感的必要，而直截了當?shù)乜焖俎D(zhuǎn)入正題。在一對一進行談話時，談話雙方往往一反平常、自覺不自覺地仔細起來、肅穆起來，這是天經(jīng)地義的事，所以，在起先面談時有必要消退彼此的戒備心理，制造和諧而略帶輕松的氣氛。說些客套話，拉拉家常。談些工作方面無關緊要的事。留意事情、語氣和語調(diào)。允許部下思索往往會出現(xiàn)這種傾向，把面談弄成“傳詢”，沒完沒了提問。提要求、不管對方是否聽進去，是不已經(jīng)接受，一個勁地說個沒有完。要讓部下明確理解上司的要求和希望，并牢牢地記住，須要有足夠的時間，允許部下思索并得出相應的結(jié)論。在這方面來不得倉促和馬虎。允許部下進行仔細的思索，讓部下得出自己的結(jié)論。賜予足夠的時間去想一想。避開冷場續(xù)表適當記錄常常出現(xiàn)這種狀況，整個面談自始至終上司一個人說，無視部下的期望和要求，剝奪部下發(fā)言的機會，把部下視作廢物。重要的是要讓部下產(chǎn)生工作熱忱和干勁，讓部下產(chǎn)生提高工作實力的愿望，對上司來說應當仔細聽取并適當記錄部下的這種工作熱忱和愿望；在實施過程中予以核實。讓真聽部下的看法記錄部下怕述愿望的要點。切記不能作聽寫。共同意識的建立一些上司在面談中對談話中涉及到的某些事情特殊感愛好，尤其是那些陰暗的、不光彩的事，刨根問底、窮追不舍，面談的宗旨是搞好工作，提高生產(chǎn)率，提高業(yè)績，須要的是上司和部下之間的同心協(xié)力。面談從某種意義上說是建立上下級之間良好關系的條件，著眼于工作、做好工作。致力于共同努力、合作共事。話題的轉(zhuǎn)換從面談起先到涉及正題，從一個正題轉(zhuǎn)另一個正題，通常要經(jīng)驗活題的轉(zhuǎn)換；往往會因轉(zhuǎn)換話題不自然、草率而產(chǎn)生驚慌，致使問題得不到深化解決，停留于表面形式而不得不結(jié)束話題，在轉(zhuǎn)換話題時切忌變音變調(diào)，越是進入重要的話題，越應當顯得從容而自然，不讓對方思想負擔加重、心情驚慌，在起先面談時就應設法消退驚慌空氣，轉(zhuǎn)換問題，力求合乎自然且圓滑。語氣語調(diào)要宛轉(zhuǎn)，思路力求清楚、言談需加修飾，消退棱角。突破思維程式往往有這種狀況，一些錯誤的觀念頑固不化，并以不同的形式表現(xiàn)出來，致使老問題始終得不到有效解決。不僅使上司本人的努力化為烏有，而且會招致部下的嘲諷，當上司在面談過程中一量發(fā)覺部下有偏見，或者陷入原有錯誤觀念之中而咣不出來的時候，應當打破常規(guī)，例舉和話題有關的他方面的事實，來幫助部下擺脫公似是而非的觀念誤區(qū)。提出某種意外的問題引發(fā)部下多角度、錢方位思索問題。對部下已經(jīng)意識到有問題處，不斷進行闡述。對部下沒意識到的方面，提請留意。啟迪部下自辦法識倘如上司采納“說教”的方法，實行“壓制”的看法，那么部下自然會實行“守勢”；從而壓抑部下自尊自強的信念。這是常常出現(xiàn)的偏向。有必要啟迪部下自強不息、發(fā)奮圖強的精神，不斷在確定和贊揚中深化話題，在相互訴說中啟迪部下的自主精神。越是接近話題的核心，越要留意正面激勵。予以充分確定，供應依據(jù)和資料，增加信念。

續(xù)表中止面談常常會遇到這種傾向，不問情勢是否適，面談是否可以接著，甚至事先毫無準備和籌劃，一味強行進行面談，從不考慮在必要狀況下，中止面談。改面談的技巧和對策。只有當部下覺得面談是件有意義的事的狀況下，才會樂意前來接受面談。即使面談準備很充分，也會出現(xiàn)意外，諸如身體狀況、部下看法的變更而使面談無法接著進行下去。在這種狀況下，企圖牽強進行，不行能會有什么好收獲的。須要剛好抓住機會，剛好中止面談。日后可以重新找尋機會，按前次面談的脈絡，接著進行，這也不失為是一種明智之舉。在尋機中止面談時，切記不要在氣氛特殊不好的狀態(tài)下中止面談。結(jié)束面談通常一些上司在結(jié)束面談時，草草收場，不作總結(jié)，對重要談話內(nèi)容不作概括和相互確認，致使部下在離開面談現(xiàn)場之后，不知所措，依舊故我，我行我索，過去的錯誤得不到訂正。正謂徒勞而無功，功虧一匱。在結(jié)束面談之際，上司應當把事先準備的“談話要點”和在談話后記錄的作一總結(jié)，上下級之間相互認可。這樣會使面談出現(xiàn)“乘數(shù)”效應，確定要養(yǎng)成這種習慣，貫徹于面談實施過程。·讓部下簡要確認一個今后面談的主要內(nèi)容。·上司予以補充?！せ蛘呦喾?，上司總結(jié)，部下補充。·一些重要的事項和期望，必需記載下來，并相互認同。談話時間在上下級之間的安排通常在面談過程中是上司說得多，部下說得少；一方滔滔不絕，一方緘默寡言；好像上司自然為“說客”，部下理當是“聽眾”。其結(jié)果是說者累，聽者倦，無濟于事。面談的真諦，不在于顯示上司的能說會道，下級的唯唯諾諾。話不在多而在于精，虛心并不會失去領導者的才能。重要的是如何通過面談，開發(fā)人才，溝通上下級關系。上司談話時間比重上司談話時間比重部下談話時間比重圖八行政管理專業(yè)技術60歲60歲（局級）55歲（副局級）50歲50歲（正高級職稱）（處級）45歲（副處級）40歲40歲（副高