/勞務(wù)糾紛及農(nóng)夫工群體性事務(wù)應(yīng)急預(yù)案為貫徹國務(wù)院、建設(shè)部、市建委有關(guān)規(guī)范全市建筑業(yè)農(nóng)夫工群體性突發(fā)事務(wù)應(yīng)急管理工作要求，主動穩(wěn)妥地處理公司因勞務(wù)費問題引發(fā)的各種群體性突發(fā)事務(wù)，有效地限制事態(tài)發(fā)展，將不良影響限制在最小范圍，保障公司及其所屬施工單位正常的生產(chǎn)經(jīng)營和辦公秩序，特制定《勞務(wù)費糾紛及農(nóng)夫工群體性事務(wù)應(yīng)急預(yù)案》：一、指導(dǎo)思想：公司及項目部要從確保天津市社會穩(wěn)定，構(gòu)建和諧天津、和諧工地，堅持“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級負責(zé)，預(yù)防為主，快速反應(yīng)，動態(tài)跟蹤”的原則，充分相識群體性突發(fā)事務(wù)對社會穩(wěn)定以及建筑施工企業(yè)發(fā)展所帶來的嚴峻危害性，以肅穆細致、實事求是的看法，把保穩(wěn)定工作貫穿于處理解決群體性突發(fā)事務(wù)工作之中。二、組織體系：（一）、公司應(yīng)急指揮領(lǐng)導(dǎo)小組；組長：副組長：成員：辦公室主任：（二）、各單位成項目部立應(yīng)急指揮領(lǐng)導(dǎo)小組（名單附后）。三、工作職責(zé)：（一）公司應(yīng)急指揮領(lǐng)導(dǎo)小組1、建立公司及項目部應(yīng)急工作體系，形成管理網(wǎng)絡(luò)，有效限制解決群體性突發(fā)事務(wù)。2、負責(zé)勞務(wù)費排查、結(jié)算、兌付、爭議調(diào)解和突發(fā)事務(wù)處理的整體協(xié)調(diào)和指導(dǎo)工作。3、啟動應(yīng)急預(yù)案，明確公司、項目部相關(guān)人負責(zé)和應(yīng)急處理程序，層層落實，保證對突發(fā)事務(wù)快速、正確做出反應(yīng)，避開事態(tài)惡化。（二）各單位應(yīng)急指揮領(lǐng)導(dǎo)小組1、各單位一把手是處理本單位群體性突發(fā)事務(wù)的第一責(zé)任人。2、應(yīng)急指揮領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)本單位勞務(wù)費排查、結(jié)算、兌付爭議調(diào)解和突發(fā)事務(wù)處理。3、負責(zé)組織協(xié)調(diào)所屬項目部的保穩(wěn)定工作，細致排查所屬項目，對存在隱患的項目制定預(yù)案，主動開展工作，剛好化解沖突，防止發(fā)生群體性事務(wù)，如發(fā)生群體性事務(wù)，各單位領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)負起責(zé)任，把事務(wù)限制在最小范圍，在本單位限制和解決事務(wù)。（三）所屬項目部1、項目經(jīng)理是項目部處理突發(fā)事務(wù)的第一責(zé)任人。2、項目部勞務(wù)管理員應(yīng)駕馭工程、勞務(wù)工作量和勞務(wù)費的結(jié)算、支付狀況，還應(yīng)依據(jù)“實名制”管理工作要求，將本項目部全部外施隊伍的人員花名冊、合同備案資料、上崗證、考勤表、工資發(fā)放表按規(guī)定要求細致收集，歸檔備案。要細致視察本項目外施人員的思想動態(tài)和異樣狀況，細致做好思想政治工作，對有沖突激化趨勢的事務(wù)，應(yīng)按組織體系剛好匯報，剛好化解沖突，防止沖突升級，不得忽視、隱瞞有沖突激化趨勢的事務(wù)發(fā)生。出現(xiàn)應(yīng)急前兆時，原則上由發(fā)生群體性事務(wù)的項目部組織本項目部人員出面調(diào)解處理，并保持和本單位應(yīng)急指揮領(lǐng)導(dǎo)小組的聯(lián)系，隨時匯報事態(tài)進展。進入應(yīng)急狀態(tài)緊急階段時，項目經(jīng)理必需在現(xiàn)場指揮工作，組織本項目部應(yīng)急小組和外施企業(yè)進行溝通，負責(zé)通過各種方式解決糾紛。3、項目勞務(wù)管理員必需負起責(zé)任，關(guān)注外施隊伍動向，重點是存在以下問題的隊伍：（1）未簽合同和未結(jié)算、底數(shù)不清；（2）實行綜合分包形式，勞務(wù)費和材料款區(qū)分不清；（3）拖欠勞務(wù)費數(shù)額較大；（4）聯(lián)營項目未干脆管理的外施隊。四、突發(fā)事務(wù)應(yīng)急狀態(tài)描述：本預(yù)案所稱突發(fā)事務(wù)應(yīng)急狀態(tài)，分為如下四個階段：1、前兆階段：外施企業(yè)向項目部或有關(guān)部室索要勞務(wù)費、材料費、租賃費等，出現(xiàn)沖突并煽動員工以非正常手段解決時；外施企業(yè)人員出現(xiàn)明顯不滿心情時；按施工進度外施企業(yè)應(yīng)撤場但占據(jù)施工場地或生活區(qū)拒不撤場時；外施企業(yè)人員聚集到建設(shè)單位、總包單位辦公地點或圍堵建設(shè)單位、總包單位管理人員時；外施企業(yè)人員聚集到項目部干擾阻礙正常辦公時。2、緊急階段：外施企業(yè)人員聚集到所屬施工單位機關(guān)或公司辦公機關(guān)，干擾阻礙正常辦公時；外施企業(yè)人員聚集到公司以外政府部門群訪、群訴時；外施企業(yè)人員實行影響社會治安等非正常手段制造影響時。3、談判階段：聚眾阻礙正常辦公的外施企業(yè)人員心情得到限制，所屬施工單位負責(zé)人能和外施企業(yè)負責(zé)人或代表正式對話時。4、解決階段：和外施企業(yè)負責(zé)人或代表達成一樣看法且聚集的外施企業(yè)人員已經(jīng)疏散或退出占據(jù)的施工現(xiàn)場時；正常生產(chǎn)、辦公秩序得到復(fù)原時。五、報告程序所屬項目部任何工作人員在發(fā)覺出現(xiàn)本預(yù)案的應(yīng)急狀態(tài)的前兆階段和緊急階段所描述的狀況時，均有義務(wù)向有關(guān)部門報告，報告依次如下：應(yīng)急狀態(tài)前兆階段： 項目部有關(guān)人員項目經(jīng)理經(jīng)理辦公室應(yīng)急小組領(lǐng)導(dǎo)公司應(yīng)急小組應(yīng)急小組成員 2、干脆進入緊急階段：項目部有關(guān)人員項目經(jīng)理經(jīng)理辦公室應(yīng)急小組領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)急小組成員（公司應(yīng)急小組領(lǐng)導(dǎo)）市建委應(yīng)急辦接到報告的項目經(jīng)理或各級群體性勞務(wù)費糾紛突發(fā)事務(wù)應(yīng)急工作組應(yīng)剛好核實狀況，并快速向上一級報告，同時，盡可能限制事態(tài)發(fā)展。出現(xiàn)聯(lián)絡(luò)障礙不能按上述依次報告時，可越級上報，直至報告給公司勞務(wù)費糾紛突發(fā)事務(wù)應(yīng)急工作組。六、預(yù)案的啟動和解除權(quán)限各級突發(fā)事務(wù)應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組組長接到報告后，應(yīng)快速組織應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組成員核實狀況，狀況屬實須要啟動本預(yù)案時，應(yīng)由組長宣布進入應(yīng)急狀態(tài)，并啟動本預(yù)案。應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組成員接到通知后組織工作組人員，履行應(yīng)急職責(zé)，并由領(lǐng)導(dǎo)小組組長確定是否向上級主管部門匯報。事態(tài)進入解決階段后，應(yīng)急小組組長視實際狀況確定解除本預(yù)案。七、突發(fā)事務(wù)限制程序及措施：1、在所屬施工項目部出現(xiàn)緊急狀況階段時，由應(yīng)急指揮領(lǐng)導(dǎo)小組成員及工作組各司其職，維護現(xiàn)場秩序，進行勸阻和力爭談判解決沖突。2、項目部人員在出現(xiàn)緊急狀況階段時，項目部應(yīng)當至少留一名員工負責(zé)愛惜財物、資料。3、局勢得到限制后，由群體性突發(fā)事務(wù)工作組和項目部有關(guān)人員出面和外施企業(yè)對話，要求對方派代表和總包單位就具體問題進行談判，除代表外的其他人員應(yīng)遣散或集中到會議室。4、假如對方不能夠按總包單位要求進行談判，并且接著沖擊總包單位機關(guān)、擾亂總包單位辦公秩序，由現(xiàn)場總指揮確定報警，由平安監(jiān)管部內(nèi)勤進行報警。八、“應(yīng)急”資金準備公司應(yīng)籌措確定比例資金，作為專項用于協(xié)調(diào)解決重大群體性事務(wù)的應(yīng)急資金。勞務(wù)糾紛及農(nóng)夫工群體性事務(wù)應(yīng)急預(yù)案富貴嘉園項目部應(yīng)急小組名單成員：張永軍路用杰楊永生陳禹李保憲譚燕東王恩宏路林豫候朝振二OO八年十月八日紫云園項目部應(yīng)急小組人員名單成員：張海憲、張衛(wèi)東、王盤生、萬長成、管五林、路增松、李志軍、王俊增、常廣周向陽居項目部應(yīng)急小組人員名單成員：孫革軍、李寶憲、王來富、