-.z如何創(chuàng)新工程管理模式如何加強(qiáng)工程管理公司當(dāng)前的工程管理良莠不齊，有集團(tuán)的標(biāo)桿，也有集團(tuán)公司內(nèi)部管理失控的反面典型，更多的是不規(guī)*的工程管理。按照集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)施指導(dǎo)意見及公司戰(zhàn)略開展規(guī)劃與改革新思路，促使公司必須不斷創(chuàng)新工程管理模式，不斷提升工程管理水平，突破開展瓶頸，使公司良性高速開展。一、當(dāng)前公司工程管理現(xiàn)狀當(dāng)前公司工程管理主要有三種模式，分別是自主實(shí)施、聯(lián)合實(shí)施、合作實(shí)施。在實(shí)施過程中，三種管理模式下的工程部，均存在各種各樣管理不善的問題，共性問題表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：1.工程管理混亂，體系運(yùn)轉(zhuǎn)不暢管理低效。管理鏈條長(zhǎng)，層級(jí)多，工作效率低下；有的工程部組織機(jī)構(gòu)不完善、管理職責(zé)不清晰、管理制度不健全、管理流程不科學(xué)，造成工程管理混亂，企業(yè)聲譽(yù)與利益俱損。2.方案管理缺失，漫無目的盲目工作通常表現(xiàn)在無工作方案、方案性不強(qiáng)或不落實(shí)工作方案，造成工作落空或執(zhí)行不到位。3.資源管理不科學(xué)、整改乏力。當(dāng)前突出問題是人員素質(zhì)和質(zhì)量不能滿足要求，特別是工程經(jīng)理、工程管理班子素質(zhì)和能力不能滿足履約的要求；資金缺乏，現(xiàn)金流斷裂，導(dǎo)致施工原材料無法采購(gòu)、施工受阻，進(jìn)而影響到施工進(jìn)度和質(zhì)量，分包商追討工程款、農(nóng)民工工資等。設(shè)備配備不科學(xué)，所配備的設(shè)備在生產(chǎn)能力、功能、成效等方面滿足不了工程需要，影響工程進(jìn)度和施工質(zhì)量。4.合同管理失控，公司履約無望誠(chéng)信喪失。合同管理失控表現(xiàn)在工程部履約意識(shí)差、管控措施不力。主要表達(dá)在兩個(gè)方面：一是履行主合同意識(shí)差，進(jìn)度、質(zhì)量不能滿足要求，且找不到解決方法；二是分包合同執(zhí)行力差，對(duì)分包商缺少?gòu)?qiáng)有力的制約措施，致使分包商操縱工程的主動(dòng)權(quán)，工程部履約只能被動(dòng)應(yīng)付。5.本錢管理粗放，控制不嚴(yán)利潤(rùn)流失。表現(xiàn)在工程部本錢意識(shí)不強(qiáng)、本錢管理體系缺失、控制不嚴(yán)、措施不得力。常見的情況是沒有進(jìn)展標(biāo)價(jià)別離，沒有制定本錢控制目標(biāo)，也沒有進(jìn)展本錢分析與控制、沒有本錢核算與考核，長(zhǎng)期粗放型管理，形成各種漏洞，比方高價(jià)分包、高價(jià)采購(gòu)、資源浪費(fèi)等各種情形。最終造本錢錢畸高，損失嚴(yán)重。6.轉(zhuǎn)包掛靠普遍，管理缺失風(fēng)險(xiǎn)巨大。隱型轉(zhuǎn)包掛靠在聯(lián)合實(shí)施型、合作實(shí)施型等模式中普遍存在，由于重視投標(biāo)簽約，輕視履約管理，造成管理缺失，出現(xiàn)層層轉(zhuǎn)包、分包，給履約帶來巨大困難。7.預(yù)算管理缺失，超結(jié)超支損失嚴(yán)重超過分包限價(jià)進(jìn)展分包，也不按照分包單價(jià)和實(shí)物工程量進(jìn)展結(jié)算，甚至超結(jié)超支，給公司帶來嚴(yán)重?fù)p失。8.風(fēng)險(xiǎn)防控不力，利益受損危機(jī)四伏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)缺乏，對(duì)潛在的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、人才流失風(fēng)險(xiǎn)簡(jiǎn)單歸咎于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈、生存環(huán)境惡劣等。對(duì)業(yè)主惡意壓價(jià)、墊資、超常規(guī)壓縮工期的要求一應(yīng)承諾，對(duì)盲目擴(kuò)*帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計(jì)缺乏，對(duì)聯(lián)營(yíng)失控丟利潤(rùn)、丟信譽(yù)、丟市場(chǎng)的嚴(yán)重后果屢錯(cuò)屢犯，對(duì)資金嚴(yán)重枯竭、貸款與日俱增、償債風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)危機(jī)麻木不仁，對(duì)人才流動(dòng)沒有找準(zhǔn)深層次的原因，對(duì)利潤(rùn)大幅滑坡喪失警覺。9.鼓勵(lì)約束不嚴(yán)，挫傷士氣助長(zhǎng)邪氣鼓勵(lì)性機(jī)制缺失或鼓勵(lì)缺乏以引起工程經(jīng)理的積極性，約束力太弱缺乏以束縛個(gè)別工程經(jīng)理**亂紀(jì)行為，且**亂紀(jì)本錢低，缺乏以震攝心存幸運(yùn)的人，后果是挫傷了職工的積極性，助長(zhǎng)了歪風(fēng)邪氣。10.考核監(jiān)視不力，分配不均權(quán)責(zé)脫節(jié)局部工程部存在沒有進(jìn)展績(jī)效考核或考核缺乏科學(xué)性、合理性，個(gè)人利益與擔(dān)負(fù)的責(zé)任義務(wù)脫節(jié)，業(yè)績(jī)考核與勞動(dòng)成果分配不掛鉤。二、如何創(chuàng)新管理模式，激發(fā)管理活力當(dāng)前公司工程管理已到十分嚴(yán)峻的地步，工程管理必須推陳出新，摒棄陳規(guī)陋習(xí)，創(chuàng)新出一些新的工作規(guī)則，努力讓公司從低效益不斷向高利潤(rùn)轉(zhuǎn)化，提高公司綜合實(shí)力以及風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。如何創(chuàng)新，從市場(chǎng)開發(fā)角度看可以進(jìn)展商業(yè)模式和盈利模式創(chuàng)新，改善利潤(rùn)構(gòu)造，從工程管理角度看，本人認(rèn)為可以從生產(chǎn)管理的各相環(huán)節(jié)進(jìn)展創(chuàng)新，甚至細(xì)化到普通的工作方案上來?？上旅鎻膸讉€(gè)方面探討一下管理創(chuàng)新：1.創(chuàng)新工程管理組織模式，進(jìn)展專業(yè)化管理。當(dāng)前專業(yè)化工程管理公司尚未獲得集團(tuán)的批準(zhǔn)，從中鐵集團(tuán)專業(yè)管理公司運(yùn)作情況來看，更能表達(dá)專業(yè)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)、本錢優(yōu)勢(shì)。實(shí)施專業(yè)管理公司模式，公司總部原則上只對(duì)該工程進(jìn)展政策導(dǎo)向、規(guī)則制定、技術(shù)指導(dǎo)、監(jiān)視考核，工程的組織、運(yùn)營(yíng)和協(xié)調(diào)等工作由專業(yè)管理公司具體實(shí)施并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，從而充分發(fā)揮公司總部?jī)?yōu)勢(shì)，調(diào)開工程管理公司經(jīng)營(yíng)管理的積極性，提高企業(yè)整體效益。2.創(chuàng)新本錢管理體系，提高管理效益。建立市場(chǎng)開發(fā)和工程管理一體化的本錢核算體系，杜絕市場(chǎng)開發(fā)與工程管理相互脫節(jié)。加強(qiáng)工程投標(biāo)前評(píng)估和中標(biāo)后測(cè)算管理，明確工程利潤(rùn)目標(biāo)，做到投標(biāo)有底線，管理有目標(biāo)。通過本錢管理體系不斷創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)工程管理效益的最大化。3.創(chuàng)新工程經(jīng)理及班子成員的競(jìng)聘管理模式，選拔有思想、有能力的人才。一方面從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)開展角度制定工程經(jīng)理隊(duì)伍建立規(guī)劃，抓好建造師資格認(rèn)證工作，加大工程經(jīng)理的培訓(xùn)力度，盡快提高工程經(jīng)理隊(duì)伍的整體素質(zhì)，重視工程經(jīng)理后備人才隊(duì)伍儲(chǔ)藏，解決工程經(jīng)理隊(duì)伍質(zhì)量不高和總量缺乏的問題。另一方面，逐步改變當(dāng)前推薦工程經(jīng)理的模式，按競(jìng)聘的模式選擇有資格、有能力、素質(zhì)高的人才擔(dān)任工程經(jīng)及工程班子成員。同時(shí)要重視和加強(qiáng)職能部門管理人員、作業(yè)隊(duì)長(zhǎng)專業(yè)技能人員的培養(yǎng)和管理，建立培養(yǎng)高素質(zhì)的工程管理人才團(tuán)隊(duì)。4.創(chuàng)新設(shè)備物資配置模式對(duì)建筑施工所需的主要設(shè)備物資由公司總部根據(jù)水電、公路、城市軌道交通等專業(yè)規(guī)*，提前對(duì)通用性設(shè)備物資進(jìn)展集中招標(biāo)采購(gòu)，工程需要時(shí)即可直接下單訂貨，在降低采購(gòu)本錢的同時(shí)提高配置效率。5.轉(zhuǎn)變合作實(shí)施型工程分包模式在依法制國(guó)新常態(tài)下，公司也須進(jìn)展法制化管理，特別是在工程分包方面，必須對(duì)合作實(shí)施型工程中所謂“整體分包〞進(jìn)展轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變成為專業(yè)分包或勞務(wù)分包。分包模式須在市場(chǎng)開發(fā)階段就須與中介或合作方達(dá)成一致意見，可以支付中介費(fèi)或者堅(jiān)持專業(yè)分包、勞務(wù)分包的方式。6.推行標(biāo)準(zhǔn)化模式在標(biāo)準(zhǔn)化建立方面，創(chuàng)新工作機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化、平安管理標(biāo)準(zhǔn)化、文明施工標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)化管理，規(guī)*施工現(xiàn)場(chǎng)，做到有序管理、文明施工，展示企業(yè)良好形象。7．推行工程化管理模式針對(duì)公司目前工程管理方案缺失、工作盲目，建議運(yùn)用PMIBOOK?工程管理?及?ISO9001質(zhì)量管理體系?等相關(guān)系統(tǒng)理論，建立起符合我公司開展需求的工程管理體系，對(duì)公司、工程各項(xiàng)工作任務(wù)進(jìn)展工程化管理，通過將分解的工作任務(wù)與管理過程建立立體控制網(wǎng)絡(luò)，確保每項(xiàng)工作都能目標(biāo)明確、*圍清晰、組織科學(xué)、資源合理、監(jiān)控到位、改進(jìn)有方。通過推行工程化管理，最終可以實(shí)現(xiàn)工程管理的程序化。8.推行信息化集成化建立當(dāng)前公司在對(duì)工程部信息掌握方面存在滯后、失真等突出問題，需要進(jìn)展工程管理信息集成系統(tǒng)的建立，也就是要規(guī)劃并構(gòu)建公司的工程工程管理信息系統(tǒng)，進(jìn)一步梳理各個(gè)工程管理的流程，提高工程工程管理工作效率，同時(shí)實(shí)時(shí)掌握施工動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。9.創(chuàng)新工程管理理念管理模式=理念+體系〔要素〕+方法，好的管理理念是保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的根底。針對(duì)公司目前工程管理履約、本錢、法律意識(shí)不強(qiáng)造成管理粗放、混亂、潛在風(fēng)險(xiǎn)大等一系列問題，需要從企業(yè)文化建立、戰(zhàn)略開展的高度提出適應(yīng)企業(yè)開展和市場(chǎng)需求的科學(xué)管理理念，逐步轉(zhuǎn)變工程管理的粗放模式。三、如何加強(qiáng)工程管理，提高管理水平當(dāng)前公司局部工程因各種原因出現(xiàn)管理失控，給公司開展帶來不利影響，但是公司必須積極面對(duì)現(xiàn)實(shí),堅(jiān)持以創(chuàng)新為主線,著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)開展，按照“系統(tǒng)、專業(yè)、全過程〞管理思路，制定組織措施、技術(shù)措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施，保障工程管理從投標(biāo)簽約、實(shí)施方案、施工組織設(shè)計(jì)、商務(wù)管理方案、資源配備、本錢管理、組織實(shí)施、協(xié)調(diào)與控制、竣工管理等方面順利進(jìn)展。1.組織措施——加強(qiáng)工程部的組織管理的建立。完善工程部的組織機(jī)構(gòu)建立，明確管理職責(zé)，確保工程部各職能部門既要健全也不能臃腫，努力做到組織機(jī)構(gòu)精干合理。1.2.加強(qiáng)管理機(jī)制的運(yùn)行建立和完善競(jìng)爭(zhēng)、鼓勵(lì)約束、監(jiān)視、考核等機(jī)制，首先要建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，廣泛實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，通過競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以促進(jìn)工作作風(fēng)轉(zhuǎn)變，提高工作和辦事效率，激發(fā)職工的生產(chǎn)積極性。這里特別強(qiáng)調(diào)一下，建立工程經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。第二要強(qiáng)化鼓勵(lì)約束機(jī)制，沒有強(qiáng)有力的約束機(jī)制，工程管理將會(huì)失去控制而難以為續(xù)。第三建立監(jiān)視機(jī)制要圍繞管理制度、管理流程，建立全方位的監(jiān)視與責(zé)任追溯制度。第四建立考核機(jī)制，沒有考核，鼓勵(lì)與約束就無從做起。第五建立處分機(jī)制。對(duì)工程經(jīng)理，給公司帶來經(jīng)濟(jì)與聲譽(yù)損失的，三年內(nèi)不得再任工程經(jīng)理，調(diào)離其它崗位降級(jí)使用。2.技術(shù)措施——加強(qiáng)技術(shù)管理2.1．完善技術(shù)管理制度與機(jī)構(gòu)設(shè)置，加強(qiáng)過程管控與管理意識(shí)，提高規(guī)*化程度。2.2．強(qiáng)化施工組織設(shè)計(jì)、施工方案管理工作，為有效控制施工進(jìn)度、質(zhì)量、本錢提供技術(shù)支持。2.3．加強(qiáng)鼓勵(lì)技術(shù)革新和工藝創(chuàng)新。3.管理措施——加強(qiáng)管理措施3.1．加強(qiáng)方案管理特別強(qiáng)調(diào)方案管理的作用，工程管理方案是工程實(shí)施的關(guān)鍵和根底，可以指導(dǎo)工程實(shí)施、進(jìn)展工程控制。同時(shí)工程方案制定應(yīng)涵蓋工程全過程，在工程的實(shí)施過程中會(huì)根據(jù)工程的執(zhí)行情況進(jìn)展調(diào)整。3.2．加強(qiáng)合同管理按照?合同管理方法?，制定工程部合同管理履約指標(biāo)，明確目標(biāo)嚴(yán)重滯后或違約責(zé)任，合理控制或躲避合同風(fēng)險(xiǎn)，提高法律與履約意識(shí)。3.3．加強(qiáng)本錢管理按照公司本錢控制體系編制施工本錢預(yù)算方案，確定工程目標(biāo)本錢，并負(fù)責(zé)層層分解和監(jiān)視本錢執(zhí)行情況。對(duì)工程本錢運(yùn)行及實(shí)際消耗狀況，對(duì)工程施工進(jìn)展本錢核算與本錢分析，計(jì)算和反映工程盈虧，檢查本錢控制目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并總結(jié)本錢控制的經(jīng)歷教訓(xùn)。設(shè)備物資采購(gòu)及運(yùn)行本錢，通過集中采購(gòu)，降低采購(gòu)本錢；通過使用本錢。3.4.加強(qiáng)分包管理目前我國(guó)建筑市場(chǎng)比較混亂,非法轉(zhuǎn)包**分包掛靠等現(xiàn)象非常普遍,國(guó)務(wù)院住建部對(duì)此專門制定了法規(guī)進(jìn)展規(guī)*。因此公司必須研究在依法治企新常態(tài)下規(guī)*運(yùn)作的工程管理模式。依法管理首先從市場(chǎng)開發(fā)階段開場(chǎng)進(jìn)展，按“公司自營(yíng)、專業(yè)或勞務(wù)分包的形式〞作為條件進(jìn)展合作；其次，通過對(duì)合同單價(jià)進(jìn)展標(biāo)價(jià)別離，確定內(nèi)部核算單價(jià)，提出目標(biāo)本錢對(duì)分包進(jìn)展招標(biāo)采購(gòu)。3.5.強(qiáng)化對(duì)工程的監(jiān)視和考核，指導(dǎo)工程部在新的管理模式、管理程序、管理機(jī)制、管理方法組織工程管理，順利完成設(shè)定的具體目標(biāo)，并對(duì)實(shí)施情況進(jìn)展考核。3.6.強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。按標(biāo)準(zhǔn)化建立要求，將誘發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的各種危險(xiǎn)源進(jìn)展辯識(shí)、評(píng)價(jià)，并制定防*措施3.7.加強(qiáng)人才的管理。培養(yǎng)、配備各類專業(yè)人才，解決人員構(gòu)造不合理的問題。同時(shí)做好人文關(guān)心，防止專業(yè)技術(shù)人員，特別是骨干員工的流失。讓員工在公司管理體系和機(jī)制下看到希望，發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。3.8.加強(qiáng)工程管理信息化建立企業(yè)信息管理門戶，對(duì)公司所有工程從各專業(yè)角度進(jìn)展實(shí)時(shí)監(jiān)控，掌