二00八年十二月亞商銳明總裁/資深合伙人：汪洪濤2011年8月核心人員的激勵與留用公司=人+財+物主張溝通強(qiáng)調(diào)互動提倡知識技能轉(zhuǎn)移亞商銳明認(rèn)為咨詢服務(wù)不僅僅只是為客戶提供方案，更重要的是要為客戶培養(yǎng)管理團(tuán)隊，實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。資產(chǎn)新論。說在前面注重長期跟蹤服務(wù)咨詢項目的結(jié)束不是咨詢服務(wù)的結(jié)束，亞商銳明注重對客戶長期的后續(xù)跟蹤服務(wù)，不少企業(yè)已轉(zhuǎn)化為亞商銳明合作伙伴，并聘請亞商銳明擔(dān)任長期顧問。主張溝通強(qiáng)調(diào)互動目錄一、為什么要做激勵（1）二、核心人員留用探討三、結(jié)束語——戰(zhàn)略層面的思考

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展加劇市場競爭。企業(yè)生存的空間越來越小－競爭越來越同質(zhì)化、白熱化，市場空白地越來越少－要求用更少的“資源”做成更多的事

大環(huán)境對業(yè)務(wù)的要求越來越高（及時有效）－對客戶需求的反應(yīng)速度——一線－企業(yè)組織和系統(tǒng)對戰(zhàn)略變革需要的支撐能力企業(yè)生存對管理者的要求越來越高

－人才管理粗放，員工的能力單一，靠量制勝；－人均效率低（人均利潤、人均銷售收入、薪酬投入產(chǎn)出比）－組織系統(tǒng)缺乏整體效率；－管理成本居高不下

－冗員與人才短缺并存分享：大家是否也面臨同樣的問題？？如何在運作中提高效率并降低成本，最終使企業(yè)提高盈利能力成了經(jīng)營者要面對的重大難題。人員的瓶頸問題是戰(zhàn)略突破的兩大重要支柱之一管控與效率問題戰(zhàn)略推進(jìn)問題人員瓶頸問題支柱的概念？組織能力框架:組織能力員工思維模式員工能力員工治理方式HR方法：企業(yè)文化績效管理薪酬福利激勵保留HR方法：能力模型人員配置教育培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展HR方法：組織設(shè)計制度流程信息傳遞

授權(quán)管理

團(tuán)隊合作激勵機(jī)制是打造組織能力的重要工具通過搭建高效的戰(zhàn)略決策及執(zhí)行系統(tǒng)，來提升核心競爭力集團(tuán)發(fā)展使命及愿景戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略決策系統(tǒng)責(zé)權(quán)平衡體系激勵約束業(yè)績管理戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略管控和組織系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。——弗朗西斯（C.Francis）——買不到的重要不？？？核心人員激勵對公司發(fā)展意義重大一般員工利益共同體事業(yè)共同體命運共同體高管與核心人員想一想人才人裁人材人財能力態(tài)度5-5-2-3-4-13241-66y5-5-2-3-4-13241-66y5-5-2-3-4-13241-66y5-5-2-3-4-13241-66y5-5-2-3-4-13241-66y組織管理中的激勵要素為了滿足需要：需要獎懲并舉：是一個過程管理：需要全程信息溝通：為了目標(biāo)的實現(xiàn)：從激勵理論看核心人員的需求需求層次理論雙因素理論（知足不知足與滿意不滿意的區(qū)別）期望理論公平理論正強(qiáng)化（行為修正理論）認(rèn)知評價理論……人力資源是你的資源嗎？不斷上升的比例曲線反映了人力資本價值的回歸思考：他們的工作性質(zhì)真有這么大差距？又是什么讓他們的工作成果有這么大差距？目錄一、為什么做激勵二、核心人員留用探討三、結(jié)束語影響員工流失的決定因素層次示意圖圖表只為工具，僅供參考人力資本激勵留用系統(tǒng)模型經(jīng)濟(jì)利益激勵授權(quán)認(rèn)同激勵企業(yè)文化激勵經(jīng)濟(jì)利益授權(quán)認(rèn)同企業(yè)文化封閉的線形圖里面什么最穩(wěn)定？

三角形！文化戰(zhàn)略激勵系統(tǒng)職業(yè)規(guī)劃組織與崗位勞動力市場供需狀況競爭對手工資水平本地工資水平國家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況績效員工滿意度公司內(nèi)部影響因素公司外部影響因素圖1組織激勵系統(tǒng)的環(huán)境何為你的核心員工？從你的商業(yè)模式上選擇啞鈴橄欖總包服務(wù)何為你的核心員工?從組織層級從工作年限從任職崗位……目錄一、為什么做激勵——評價中心的應(yīng)用二、核心人員留用探討三、結(jié)束語什么是評價中心？組織績效的發(fā)展核心人才的能力管理系統(tǒng)綜合的評價工具系統(tǒng)的評價方法規(guī)范的評價流程評價中心是一個核心人才的能力管理系統(tǒng)，它通過應(yīng)用綜合的評價工具、系統(tǒng)的評價方法和規(guī)范的評價流程，科學(xué)評鑒核心人才的業(yè)績、能力和性向特征等各項素質(zhì)，為核心人才的選拔、培養(yǎng)和發(fā)展等決策提供依據(jù)，從而促進(jìn)組織績效的發(fā)展。評價中心的應(yīng)用情形及目的人才選拔人才培訓(xùn)人才勝任力管理人才發(fā)展/晉升應(yīng)用情形實現(xiàn)人與職位、人與組織的和諧匹配（聯(lián)想公司戰(zhàn)略兩大支柱）目的相對其它人事測評工具，評價中心的準(zhǔn)確性最高評價工具預(yù)測效度評價中心68%結(jié)構(gòu)化面試62%工作樣本調(diào)查55%能力測試54%人格測試38%非結(jié)構(gòu)化面試31%推薦信13%占星術(shù)/筆跡學(xué)0%評價中心有其獨特之處，但要注意它的準(zhǔn)確度系統(tǒng)性評價動態(tài)性評價針對性評價規(guī)范性評價評價中心的運用能提高企業(yè)選拔、培養(yǎng)和發(fā)展等決策的準(zhǔn)確性評價中心是從“過去的業(yè)績”和“未來的潛力”全面、系統(tǒng)地評價“考察過去”是了解被評價者在當(dāng)前崗位的勝任情況“考察未來”是為了預(yù)測被評價者在目標(biāo)崗位可能的績效水平情境模擬無領(lǐng)導(dǎo)小組討論……篩選簡歷面試技能測驗……基于過去指向未來評價中心業(yè)績考核360度評價……考察過去的業(yè)績文件筐作業(yè)管理游戲……考察未來潛力企業(yè)經(jīng)營業(yè)績水平與經(jīng)營者的能力有著高度的關(guān)聯(lián)性（簡單說就是公司誰開的）對經(jīng)營者進(jìn)行評價，是對企業(yè)的未來經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行防范應(yīng)用評價中心對經(jīng)營者進(jìn)行全面評價是非常有必要的勝任能力模型是評價中心建設(shè)的核心，它是評價中心建設(shè)的前提能力界定結(jié)果應(yīng)用能力評估勝任力能模型評價工具結(jié)果反饋職能對接能力界定能力評估結(jié)果應(yīng)用目錄一、為什么做激勵——企業(yè)文化的激勵作用二、核心人員留用探討三、結(jié)束語企業(yè)文化塑造敬業(yè)員工消極被動服從于權(quán)威；從眾心理；需要不斷推動；“不得不做”。認(rèn)真執(zhí)行崗位責(zé)任意識；忠于職守；“我應(yīng)該做”。積極主動主動發(fā)現(xiàn)問題；做“份外”的事；忠誠于企業(yè)；“我想做”。資本是船，品牌是帆，企業(yè)是人，文化是魂公司重視企業(yè)文化與否對其經(jīng)營業(yè)績的對比研究重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長率682％166％員工增長282％36％公司股票價格901％74％公司凈收入756％1％

凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。資料來源:約翰?科特、詹姆斯·赫斯克特，《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》哈佛商學(xué)院的研究結(jié)論美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時間，藉由對美國二十二個行業(yè)中挑選出來的兩百零七家公司進(jìn)行調(diào)查研究，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進(jìn)行分析，結(jié)果證明：企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績，具有重大的作用。企業(yè)文化今后很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。HarvardBusinessSchool資料來源:約翰?科特、詹姆斯·赫斯克特，《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》報酬要素公司的工作文化特征功能型流程型時效型網(wǎng)絡(luò)型基本工資標(biāo)準(zhǔn)的職位等級，基本工資中可變動性一般較寬的工資帶，基本工資可變動性較小非常寬的工資帶，基本工資中可變動性大一個工資帶，基本工資中可變動性大個人獎勵有限使用獎勵，年度支付較多使用獎勵，臨時性支付一般性使用獎勵，在項目成功后支付很少使用獎勵，在投資取得成功時分享團(tuán)隊獎勵對預(yù)期的成功進(jìn)行認(rèn)可增益共享，小組或團(tuán)隊獎勵項目的效益共享投資效益共享福利保障基于職務(wù)和工作年限強(qiáng)調(diào)效益共享強(qiáng)調(diào)效益、簡便和短期工作較少激勵時效性短期激勵為主長、短期結(jié)合短期激勵為主長期激勵為主企業(yè)文化對激勵的影響我們所謂的企業(yè)文化企業(yè)文化不僅僅是一整套核心理念與價值主張；更要轉(zhuǎn)化為企業(yè)重大的經(jīng)營管理方針與政策，是企業(yè)處理內(nèi)外重大關(guān)系的思想基礎(chǔ)和價值標(biāo)準(zhǔn)；更深層的文化，沉淀、滲透和貫穿于企業(yè)核心經(jīng)營活動與關(guān)鍵管理活動之中。體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理制度、規(guī)則及其行為方面；系統(tǒng)反映了管理者和員工在實際工作中的“一系列根本的看法與做法”。當(dāng)然，文化還外化為表象的宣傳、儀式、活動與標(biāo)識。讓我們看下下面的圖片這個圖中有沒有什么深層次內(nèi)涵？？？有車，有愛?。?！海爾案例1有生于無：小孩-----大學(xué)弊端------企業(yè)以柔克剛（可引申以退為進(jìn)）：男女-----勾踐滅吳-----企業(yè)海爾案例2怎樣建設(shè)企業(yè)文化企業(yè)文化模型企業(yè)文化建設(shè)的形式企業(yè)文化手冊的最核心的思想理念部分體系化的企業(yè)各項規(guī)章制度員工行為規(guī)范、行為公約、公司活動準(zhǔn)則、案例等企業(yè)形象系統(tǒng)（包括企業(yè)的標(biāo)識、產(chǎn)品、工裝、文化活動、文化宣傳材料等）企業(yè)運營過程中遵循的核心理念與價值主張的提煉企業(yè)具體經(jīng)營管理過程中秉持的觀念、原則的確定企業(yè)文化建設(shè)的層次企業(yè)制度體系的梳理企業(yè)員工行為指導(dǎo)的確定企業(yè)形象系統(tǒng)的建立企業(yè)文化手冊的直接指導(dǎo)企業(yè)運營的原則部分精神層制度層行為層物質(zhì)層始終如一地堅持“有用”是企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)的前提優(yōu)秀的企業(yè)文化不一定是對企業(yè)“有用”的企業(yè)文化。女人搽胭脂抹粉和培養(yǎng)內(nèi)在氣質(zhì)哪個重要對企業(yè)“有用”的文化在于其能滲透到企業(yè)的經(jīng)營管理中。有利于企業(yè)經(jīng)營、管理效果的提升，有利于增強(qiáng)企業(yè)競爭力。對企業(yè)“有用”的文化在于其能延伸到企業(yè)和員工的行為。使企業(yè)的文化理念最終落地。要選擇戰(zhàn)略、經(jīng)營、能力、管理四大系統(tǒng)作為企業(yè)文化與企業(yè)實際運營的接口企業(yè)文化戰(zhàn)略經(jīng)營管理能力戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理、能力四個系統(tǒng)緊密聯(lián)系，形成了企業(yè)運營過程的閉環(huán)。企業(yè)的戰(zhàn)略要靠經(jīng)營過程來實現(xiàn)的，經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)是通過具體的管理活動來支撐的，管理實踐又是在能力的保證下完成的，而戰(zhàn)略的制定是以一定的能力為基礎(chǔ)的。企業(yè)運營四系統(tǒng)也同樣由精神、制度、行為、物質(zhì)四個層次構(gòu)成戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實踐戰(zhàn)略成果經(jīng)營理念經(jīng)營機(jī)制經(jīng)營行為經(jīng)營成效管理理念管理機(jī)制管理行為管理效果能力要求能力機(jī)制能力活動能力表現(xiàn)核心理念和價值標(biāo)準(zhǔn)目錄一、為什么做激勵——企業(yè)不同發(fā)展階段的激勵模式二、核心人員留用探討三、結(jié)束語固定收入固定收入固定收入長期激勵長期激勵短期獎金短期獎金長期激勵短期獎金現(xiàn)金形式浮動薪酬平均水平固定薪酬平均水平中等風(fēng)險低風(fēng)險高風(fēng)險風(fēng)險控制對激勵的影響企業(yè)不同發(fā)展時期的薪酬組成特點組織生命周期基本工資獎金福利開創(chuàng)低高低成長有競爭力高低成熟有競爭力有競爭力有競爭力穩(wěn)定高低高消退高無高再次創(chuàng)新高無高時間收益或市場份額長期激勵短期激勵長期激勵基本工資短期激勵基本工資福利衰退期創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期企業(yè)生命周期對激勵的影響（可引申）不同企業(yè)階段的激勵留用機(jī)制創(chuàng)業(yè)階段低工資，高獎金鼓勵個人英雄主義成長過程引入人才，工資結(jié)構(gòu)調(diào)整工資中等，長期目標(biāo)一國兩制第一次平臺穩(wěn)定市場中等定位獎金比例下降更加系統(tǒng)、規(guī)范突破瓶頸業(yè)務(wù)創(chuàng)新長期激勵培養(yǎng)人才再次成長……目錄一、為什么做激勵——全面報酬系統(tǒng)與長期激勵二、核心人員留用探討三、結(jié)束語人力資源激勵系統(tǒng)

——總報酬的構(gòu)成總報酬精神雇傭安全感學(xué)習(xí)的機(jī)會發(fā)展空間公司文化工作環(huán)境福利和服務(wù)保護(hù)項目社會保障商業(yè)保險其他非工作報酬休假病假節(jié)日員工服務(wù)免費用餐職工班車會員卡休閑設(shè)施薪酬現(xiàn)金團(tuán)隊個人固定收入變動收入短期激勵長期激勵股票干股期權(quán)MBO長期激勵股權(quán)計劃現(xiàn)金延期支付計劃長期福利計劃業(yè)績獎金延期支付長期服務(wù)現(xiàn)金激勵利益共享延期計劃退休計劃各類長期補(bǔ)充保險長期服務(wù)福利長期激勵方案主要內(nèi)容三種主要股權(quán)激勵模式的權(quán)力義務(wù)比較權(quán)利義務(wù)激勵模式增值收益權(quán)持有風(fēng)險股權(quán)表決權(quán)資金即期投入享受貼息現(xiàn)股激勵√√√√×期股激勵