解讀紅星美凱龍模式為什么無法踐行沃爾瑪模式？2021-03-1223:43:46編者按如今，紅星美凱龍已經(jīng)進化到“第九代”模式。關(guān)于模式進化，公司董事長兼總裁車建新自有一番解釋?！拔覀儚牡谝淮郊t星美凱龍第八代，剛開始是用商場的模式管理，后來做連鎖，再后來是環(huán)保生態(tài)型商場，體驗式商場，現(xiàn)在是公園式、體驗式的模式；我們和國外已經(jīng)能夠（相媲美），在中國，我們在模式上有優(yōu)勢?！奔幢闳绱耍@家在全國擁有60家家居連鎖賣場的公司依然不時遭遇外界對其“究竟是什么”的追問。作為家具連鎖賣場，僅從盈利模式來看，紅星美凱龍可以視為一種現(xiàn)代化的大集市，和許多大型購物商場或者百貨公司一樣，店鋪租金是這家公司最主要的收入來源。不過由于其60家店鋪有部分屬于自建店即自己買地、自建商場、招商，最后收租金，而過去幾年中國土地價格又在飆升，因此在外人看來，與其說紅星美凱龍是一家零售商，不如說它是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)者。對此，紅星美凱龍及其投資者多少有些“委屈”，“雖然收取租金，但我們從來不把自己當做商業(yè)地產(chǎn)，還是當做連鎖商場”，車建新強調(diào)說。根據(jù)紅星美凱龍?zhí)峁┑臄?shù)據(jù)：在紅星美凱龍60家店鋪中，15家是自建店，另約十多家是屬于租賃店，剩下的則是委托管理；在委托管理這一模式里，紅星美凱龍扮演的是商業(yè)運營商的角色，它與一些有地有樓的機構(gòu)一起，建立紅星美凱龍賣場，而后通過分成和收取管理費來獲取收入。事實上在創(chuàng)業(yè)早期，車亦嘗試過家得寶式的集中采購，賺取差價的模式，但遭遇虧損，未能得以持續(xù)。車建新曾總結(jié)過虧損的原因：由于采購、庫存、銷售及客服等流通的各個環(huán)節(jié)都由自己去完成，不僅資金占用量大，而且經(jīng)營風險也高，經(jīng)營水平、經(jīng)營方法短期內(nèi)很難跟上。另一個可以玩味的元素則是：有別于標準化的家電產(chǎn)品，家具的銷售周期要遠長于家電；與此同時，中國的家具制造商數(shù)量多，規(guī)模相對較小，大多數(shù)無法承受較長的應(yīng)收賬款賬期。換言之，家電賣場的擴張模式無法順利地應(yīng)用到家具流通業(yè)?；诖耍t星美凱龍模式的踐行者們認為，紅星美凱龍的核心能力在于終端服務(wù)消費者的能力。例如，在紅星美凱龍的連鎖商店里，提供統(tǒng)一的質(zhì)量保障服務(wù)。但不同于沃爾瑪模式，紅星美凱龍并不提供完整地供應(yīng)鏈服務(wù)，即它并不集中采購，集中配送，集中銷售；換言之，在紅星美凱龍賣場內(nèi)銷售出的產(chǎn)品，是由租賃了紅星美凱龍商鋪的各個商家自行賣出的，這些商家中既有制造商也有代理商。在此基礎(chǔ)上，紅星美凱龍試圖形成其服務(wù)終端消費者的能力，勢必還將要嘗試更多創(chuàng)新?！?1世紀網(wǎng)】本文網(wǎng)址：/HTML/2021-3-15/168529.html解讀紅星美凱龍模式2021-03-2414:54:31o對于車建新和他一手創(chuàng)辦的紅星美凱龍而言，剛剛過去的2021年，差一點兒就可以稱作“完美”。“這是我們增長最快的一年”，紅星美凱龍董事長兼總裁車建新說。在車建新描述的“增長最快”的這一年里，跨國家居連鎖賣場家得寶和百安居紛紛選擇關(guān)閉部分中國店鋪，畢竟2021年有一個商業(yè)集體低迷的開年。從一年后紅星美凱龍?zhí)峁┑臄?shù)據(jù)來看，在這猜得中開頭卻猜不中結(jié)尾的年份里，紅星美凱龍新開店數(shù)達到了20家，并且實現(xiàn)銷售額達313億，年增長近20%。數(shù)據(jù)令人滿意，但是，“意外”發(fā)生在了年末。2021年12月，紅星美凱龍調(diào)高南京卡子門店2021年租金水平，引發(fā)商戶抗議；緊接著，一份向部分品牌商收取280萬保證金的協(xié)議外流，繼而遭到華南七家家具行業(yè)協(xié)會的聯(lián)合公開抵制。突如其來的“漲價門”和“加盟費門”，使得車建新和紅星美凱龍遭遇了一波前所未有的質(zhì)疑聲浪。面對爭議，車建新難掩“委屈”。“我們還很小，在美國，家得寶所占的市場份額大概是四到五成，我們的銷售額只相當于人家的1%，而且在國內(nèi)市場份額可能也只占有2%、3%?！倍诿绹A平投資集團（下文稱：華平）董事總經(jīng)理遲淼看來，這可以算是一次共振波，華平在2021年中2億美金投資于紅星美凱龍，遲淼是這筆投資的主投資人。所謂共振波，意指關(guān)于紅星美凱龍欲并購吉盛偉邦的市場傳聞，疊加上述的戰(zhàn)略合作協(xié)議，所引發(fā)的上游供應(yīng)商的焦慮。供應(yīng)商焦慮的背后，實際上是中國本土家居流通業(yè)商業(yè)模式的拷問和新思考，首當其沖是近年來快速擴張的第一大終端平臺一一紅星美凱龍模式：隨著這家公司加快在全國范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)布局和管理升級，坐收租金的單一盈利模式后勁足么？紅星美凱龍是否會只停留在一個簡單的“類集市”的家居賣場的業(yè)態(tài)？它是否會改變此前簡單的“租商鋪”的廠商關(guān)系，走向家得寶式的自營模式，并成就一家獨大的超級渠道商地位？對于這些問題，車建新的回答顯得有些保守；相呼應(yīng)的是遲淼的看法，“自己做供應(yīng)鏈這種模式，完全需要另外一種不同的能力，起碼5年之內(nèi)很難去做。現(xiàn)在就是把這個平臺做好，以后可能才愿意嘗試?！钡翢o疑問，車建新所想的則一點都不保守，他曾經(jīng)投資約3億聘請日本愛知世博會設(shè)計師在上海建立了一個未來家居展覽館，過去一年多時間內(nèi)，紅星美凱龍在嘗試的是一個以家居產(chǎn)品銷售為主的，囊括餐飲、娛樂項目在內(nèi)的更為綜合體的購物廣場。而在此之前，車建新的“不保守”，曾經(jīng)讓他想出一個“四位一體”的商場經(jīng)營模式，這為紅星美凱龍帶來階段性的領(lǐng)跑優(yōu)勢。新模式車建新將紅星美凱龍的定位開始從“渠道”向“平臺”轉(zhuǎn)移。借鑒歐美“ShoppingMall”的模式搭建好一個商場平臺，引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商進入來做“現(xiàn)場直銷”，而紅星美凱龍則為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營銷、統(tǒng)一的售后服務(wù)、統(tǒng)一培訓”等服務(wù)，并通過“旱澇保收”的租金來盈利。1991年初，創(chuàng)業(yè)已5年的“木匠”車建新，用手頭的積蓄在常州創(chuàng)辦了江蘇省第一家家具專營店一一紅星美凱龍家具城，并用不長的時間，便將店鋪發(fā)展到20多家，成為江蘇最大的家具連鎖賣場品牌。此時的紅星美凱龍，除了自己的賣場內(nèi)經(jīng)銷自己工廠生產(chǎn)的家具，同時也代理多家國內(nèi)知名的家具品牌，在模式上并沒什么特別，其實就是“進回來再賣掉，從中賺差價”那一套。但到了1996年，紅星美凱龍24家連鎖店中竟有14家出現(xiàn)了不同程度虧損。車建新開始從自身內(nèi)部找答案，為此，他帶著高管團隊數(shù)次去美國考察各種不同的商業(yè)業(yè)態(tài)。他最終發(fā)現(xiàn)，問題還是出在模式上。雖然這種模式是當時國內(nèi)已屬“專家說好、政府也說好”的主流，也產(chǎn)生了諸如東方家園和家世界等規(guī)模較大的玩家，但在車建新眼里，卻是“一個被破譯了的低端模式”?！跋癜侔簿幽菢舆M回來再賣掉，通過強大的管理能力和資金支撐，確實能賺取中間的毛利，但卻不適合中國市場”，車建新說，由于采購、庫存、銷售及客服等流通的各個環(huán)節(jié)都由自己去完成，不僅資金占用量大，而且經(jīng)營風險也高，經(jīng)營水平、經(jīng)營方法短期內(nèi)很難跟上。更重要的是，中國的家具行業(yè)從制造到流通還都“不成熟”，“魚龍混雜”的局面導致盈利空間極有可能被一擁而上的模仿者瓜分殆盡。于是，車建新將紅星美凱龍的定位開始從“渠道”向“平臺”轉(zhuǎn)移。即不再花心思去直接經(jīng)營具體家具產(chǎn)品，而是借鑒歐美“ShoppingMall”的模式搭建好一個商場平臺，引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商進入來做“現(xiàn)場直銷”，從而讓這個平臺成為他們的渠道；而紅星美凱龍的角色則從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營管理者”，為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營銷、統(tǒng)一的售后服務(wù)、統(tǒng)一培訓”等服務(wù)，并通過“旱澇保收”的租金來盈利。1997年，車建新在南京中央門買下了解放軍7425廠的一排廠房，并且按照國外“ShoppingMall”的模式將之改造，建成了南京紅星美凱龍家具城，這可以算作車建新“四位一體新模式”的開山之作。按照紅星美凱龍副總裁徐國興的說法，從那以后，紅星美凱龍的思路和模式就慢慢明晰了。與之相應(yīng)，紅星美凱龍內(nèi)部也形成了一套“購地洽談、設(shè)計建造、招商、經(jīng)營管理”的“車間化作業(yè)模式”。按照車建新的說法，這屬于他“把握中國市場”，結(jié)合“商業(yè)地產(chǎn)、中國百貨商場、歐美連鎖及ShoppingMall模式”，將其“四位一體”融合之后的“創(chuàng)舉”。紅星美凱龍模式的獨創(chuàng)性，也恰恰是車建新引以為傲的，談及此，他也會趁機來一句“前無古人”的“自我表揚”。相比家電連鎖行業(yè)復雜的零供關(guān)系，紅星美凱龍的確顯得更“簡單”。根據(jù)車建新的介紹，紅星美凱龍與按銷售額提成的百貨商場或者要求返點的連鎖超市不同，采用的其實是一種“純租賃”的形式。即對于入駐賣場的工廠和地區(qū)代理商，只收取“租金”，其中就囊括了店鋪租賃、促銷金、營銷、公共物業(yè)管理等費用；而且在租金標準上，也對所有入駐品牌“一視同仁”。在這種模式下，工廠或者品牌經(jīng)銷商與紅星美凱龍之間的關(guān)系就容易解讀了。用科勒廚房上?？偞?、上海精科建材有限公司總經(jīng)理陳久高的話來說，就是“房東”和“租房客”的關(guān)系。陳所代理的科勒廚房在上海擁有三家店鋪，其中之一便位于真北路的紅星美凱龍內(nèi)，經(jīng)營情況“尚可”，租金額雙方在合同上“白紙黑字”地寫清楚，按時繳納，其中并沒有太多需要費心的“道道兒”?！八ㄜ嚱ㄐ拢┑膽?zhàn)略眼光很長遠，善鉆研也善融合”，在紅星美凱龍副董事長車建芳眼里，正是車建新在創(chuàng)辦紅星美凱龍歷程中的及時自我否定和適時轉(zhuǎn)型，才最終帶領(lǐng)紅星美凱龍走上了這么一條“人跡罕至的路”，從而沒有像早期遍布全國的眾多家具賣場那樣，陷入被時代淘汰的結(jié)局。“輕”與“重”從1997年開始到現(xiàn)在，我們買地自建的商場已有15家，那些土地已經(jīng)升值了20多倍，最高的30多倍，單是土地升值就達100多個億。與之前相比，除了業(yè)態(tài)上向ShoppingMall轉(zhuǎn)變之外，紅星美凱龍“新模式”最顯著的特點，便是其與商業(yè)地產(chǎn)的融合。這一改變的背后，事實上，是車建新試圖將紅星美凱龍的產(chǎn)業(yè)鏈向上延伸，打通商場地產(chǎn)和物業(yè)鏈條的努力?！拔覐牡谝惶扉_門市店開始，就整天騎自行車去找門店，找到門店就要拍