關于集團信息化建設的思路和建議一、集團管理存在的困擾1處于“微利時代”，低價中標的風險管理。2分包掛靠等合作項目的風險防范。2企業(yè)難以清楚項目真實成本。3需要提高投標工作的效率和中標率。4難以確定企業(yè)定額/最低成本。5規(guī)范管理與多元化管理的矛盾。6體制與機制的矛盾。7分權與利益，集權與活力的矛盾。8成本失控項目的成本控制工作流于形式。進度控制與成本控制業(yè)務之間脫節(jié)“材料費”經(jīng)常超標、失控材料和設備在關鍵時刻供應不力實際超計劃，結算超預期消耗量不準，價格不實，價差不能把握9管理失控希望有一套詳細的工程成本記錄可供分析需要準確地預測企業(yè)的現(xiàn)金流量。不能有效控制分包商進度、變更、付款。

需要及時了解工程變更情況。需要及時準確、全過程地進行合同管理。希望建立企業(yè)知識庫、信息庫二、集團為什么要實施信息化1．外部競爭的壓力工程承包市場的競爭是信譽、品牌、人才的競爭，是成本、進度、質(zhì)量的競爭，是技術、資金、管理的競爭。如何及時有效捕捉各類項目信息，迅速對項目信息作出反應，充分、準確掌握在建項目的計劃、進度、質(zhì)量控制和資源配置使用狀況，實現(xiàn)遠程實時全方位監(jiān)督和控制，對提高工程承包施工企業(yè)整體項目管理水平，降低項目成本，提高企業(yè)競爭能力，預防和防范各種經(jīng)營風險具有現(xiàn)實和重大的意義。

2．政府及發(fā)包方的要求現(xiàn)在新的工程項目投資和建設管理模式使投資方和業(yè)主對工程建設的工期、質(zhì)量、造價控制等方面提出了更高的有的甚至是比較苛刻的要求。當前國家各行政主管部門（商務部、建設部、工商、海關、稅務等）積極推行辦公自動化和行政管理信息化。另外，隨著電子政務的興起，如2008年奧運會、2010年世博會，所有項目都要求在互聯(lián)網(wǎng)上運行（發(fā)展趨勢），如果工程承包企業(yè)的信息化沒有跟上，就會被市場的淘汰。

3．集團信息化的內(nèi)在動力----由集團自身特點所決定集團具有分散的性質(zhì)，點多面廣，流動性強。諸多的分公司、子公司，多元化的業(yè)務對信息化建設也會有大量的需求。面對橫跨多地區(qū)的建筑市場，在短時間內(nèi)切換于不同的工程領域，大部分工程都要在遠離集團總部的異地進行生產(chǎn)活動，成本、價格、質(zhì)量難以控制，而且又具有復雜的物流，集團的管理難度越來越大，對信息的完整性、及時性、準確性、有效性等提出了很高的要求。這些特點決定了建筑業(yè)比其他行業(yè)更加需要信息化管理。4．提高決策能力與溝通效率的需要集團各個組成部分之間的溝通和協(xié)調(diào)是影響企業(yè)決策與經(jīng)營效率的決定性因素，集團的決策層不能及時、全面、準確地了解項目的必要信息和相關數(shù)據(jù)，難以及時準確地作出決策，難以及時對市場及現(xiàn)場迅速做出反應，信息化為集團及項目的信息資源管理及集團內(nèi)外部的溝通與協(xié)調(diào)提供了有效的手段，從而提高集團運營的整體效能。

5．集團存在大量信息不對稱集團與項目經(jīng)理之間信息不對稱，項目上報信息不實與領導政令不暢并存；財務部門會計帳屬事后的實際成本，對項目成本不能實施事先或事中的有效計劃與考核；經(jīng)營部門對集團成本水平心中無底，導致低價中標項目虧損面居高不下；材料采購缺乏比價系統(tǒng)，進銷存管理混亂導致材料成本失控；集團與項目供需信息不對稱，企業(yè)不能對項目實施最優(yōu)資源配置。信息不對稱的后果非對稱信息可能會導致集團與項目資源配置偏離最優(yōu)狀態(tài)。即項目非對稱信息的存在使總公司的技術資源、市場資源、材料設備資源很難能夠以一種最有效率的方式來配置，以至很難為項目提供充分有效的支持。

非對稱信息可能導致產(chǎn)生道德風險

。由于信息不對稱，占有信息多的一方就憑借自己占有信息的優(yōu)勢來誤導、欺騙另一方，存在一種不當獲利的機會。這種占有信息不對稱的現(xiàn)象在極度分散的工程項目管理中大量存在，于是造成大量不該有的經(jīng)濟后果---即總公司效率及效益的極大損失。

6．解決信息不對稱的對策信息化首先是集團的首要需求，集團要通過集團和項目的核心業(yè)務和主導流程的信息化，努力克服信息不對稱的影響。因此，網(wǎng)絡化的集團信息與項目信息具有很高的價值，是集團化被動管理為主動管理的有效手段。信息化的驅(qū)動力必須有來自集團的最高層，但實施這樣的規(guī)劃可能會引起集團職能部門和項目經(jīng)理人員的恐慌或不安，可能導致作業(yè)層工作變得“繁瑣”，從而使信息化的推進變得難于實施，因此，管理信息化的成功首先源自“一把手”的強力推動。

7．.提高集團管項目能力的要求加強項目管理對集團的透明度，是集團提高盈利能力的關鍵，只有加強項目信息化程度，才能提高企業(yè)利潤率，科學地對項目經(jīng)理及項目班子進行績效考評，

而網(wǎng)絡技術和現(xiàn)代項目制度的有機結合給集團創(chuàng)造了一種不受地域、時間約束的透明的企業(yè)環(huán)境，項目的主要活動能被有效地記錄下來，以供分析和追溯，從而消減非經(jīng)濟要素在企業(yè)發(fā)展過程中的負面作用。

8．來自項目資源整合的要求施工總承包至關重要的是具備高水平的管理支持、技術與設備支持、分包與采購能力。集團對項目的服務與控制能力均不夠材料設備供應商、勞務分包與專業(yè)分包商的信息與現(xiàn)場項目管理脫節(jié)價格、成本、企業(yè)定額的真實性與實時性滿足不了項目要求

9．標準化、規(guī)范化的要求項目的管理和運營需要設計、技術、施工、設備、物資、運營、財務、市場等部門的密切配合，并按照ISO9000\ISO14000\ISO18000設計的保證體系和定義的標準工作流程進行實施。為使項目正常運轉(zhuǎn)，必須在項目實施過程中統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動，實現(xiàn)項目實施過程中的標準化、規(guī)范化。而項目管理信息系統(tǒng)是實現(xiàn)這一目的的最佳選擇，在標準的工作平臺中，利用計算機這一工具，消除實施過程隨意性對項目的影響，并對關鍵點進行有效的監(jiān)控。

三、集團信息化的障礙分析信息化的直接或稱表面原因是缺錢缺人，但缺錢缺人不是制約信息化的核心要素，關鍵還是企業(yè)IT需求和對信息化的認識不夠。首先，小企業(yè)小項目對信息化的需求有限，現(xiàn)場的工人、材料、設備在經(jīng)理的腦子內(nèi)一清二楚，只要有責任心（承包-私有化）就可以不需要信息化。只有當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，老板發(fā)現(xiàn)用腦子已經(jīng)管不過來的時候，信息化才成了水到渠成的選擇。對信息化認識的角度不一總經(jīng)理需要對項目實施有效控制，因此有積極性，但項目經(jīng)理認為侵害了其利益，消極對待中高層不愿意分權信息化不能立刻帶來市場信息化等于辦公環(huán)境改善，屬形象工程項目經(jīng)理認為信息化不能為現(xiàn)場管理帶來好處，相反帶來了麻煩非程序化運作障礙集團項目管理中權力過度集中在項目經(jīng)理，由于人治產(chǎn)生的非程序化運作和管理中的隨意性；一些領導和項目部更歡迎小生產(chǎn)方式的項目管理模式，即采用比較完全的項目承包制度。這種小生產(chǎn)式的項目管理上不符合現(xiàn)代項目管理的要求，也很難適應項目管理信息化的要求，但暫時適應中國不規(guī)范的市場環(huán)境。對信息化缺乏信心已經(jīng)投入使用的模塊，只有辦公系統(tǒng)、財務管理、預算管理、文檔管理、進度管理等有一定的效果。成本控制、材料采購管理、報表系統(tǒng)、領導查詢系統(tǒng)效果較差。此外，單一的軟件反而造成了企業(yè)一個個信息孤島，數(shù)據(jù)不能自動統(tǒng)計、匯總，不能成為信息。真正需要的信息還是主要依賴手工。事中實時信息僅限于例會制度和現(xiàn)場會議等，這些均不能給集團帶來真正的增值效應，不能為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。誤解1-信息化是技術問題IT技術的快速發(fā)展使得許多人產(chǎn)生了一種錯誤的思維定勢：如果采用了最新的技術，就能夠（或容易）取得信息系統(tǒng)的成功。換言之，如果信息系統(tǒng)建設不成功，多半是因為沒有采用最新的技術。但是，我們不斷地看到這樣的案例：一些企業(yè)盡管不斷地試圖采用最新開發(fā)技術，然而它們的信息系統(tǒng)仍然沒有逃脫失敗的命運。

誤解2:信息化是形象工程企業(yè)要重視信息系統(tǒng)的成本效益評價，要對信息化的成本以及它可能給企業(yè)帶來的效益進行評估。

誤解3:信息化可以買來信息化是買不來的很多人在推崇信息技術的同時忘記了一個基本的前提：信息技術僅僅是一種工具。雖然信息技術對于信息系統(tǒng)的開發(fā)效率產(chǎn)生重要的影響，但工具本身卻不是信息系統(tǒng)成敗的根本原因。一些非技術性的問題往往是導致企業(yè)信息化不成功的根源。誤解4:信息化是信息中心的事從我國企業(yè)信息系統(tǒng)建設的情況來看，信息系統(tǒng)建設時沒有建立起有力的組織結構，是一種普遍的現(xiàn)象。有的雖然由一把手親自主管。但卻沒有一個實際的組織者。因此，企業(yè)應當成立一個信息化小組，它主要起到協(xié)調(diào)各個部門之間的利益關系，同時為企業(yè)最高決策者提供信息化的方案。誤解5:信息化是CEO（總裁）控制PM（項目經(jīng)理）信息化是雙贏的信息化要把蛋糕做大信息化是要加強集團法人對項目的控制但信息化更要加強集團對項目的服務加強對整個供應鏈的整合管理降低項目經(jīng)理的盲目性杜絕項目浪費誤解6:信息化增加了麻煩初期可能要麻煩一點一旦理順后，就離不開信息系統(tǒng)了誤解7:信息化對項目管理沒明顯好處提高項目管理效率對項目成本與消耗做到心中有數(shù)加強對項目成本的控制享受集團公司的資源支持\知識支持\技術支持\市場支持\服務支持得利于多勞多得的分配體制的形成有利于項目績效考核四、集團信息化是一個系統(tǒng)工程信息系統(tǒng)的建設過程是一個復雜的運作過程，在建立信息系統(tǒng)時應當重視集團內(nèi)部的運作機制。建立信息系統(tǒng)就是一場有計劃的組織變革，新系統(tǒng)意味著以新的工作方式，企業(yè)信息化過程中可能會遇到員工的抵制，因此管理者必須懂得信息系統(tǒng)給組織所帶來的各種影響。施工企業(yè)信息化的途徑

1．重新設計企業(yè)管理模式建立科學的規(guī)范化的項目管理系統(tǒng)，包括項目管理模式的確定、項目管理組織設置、項目管理組織職能分解、項目管理工作流程、項目管理信息流程、項目管理規(guī)章。2．重構以項目為核心的企業(yè)管理流程3．堅持“三位一體”“規(guī)劃與標準先行”的信息化理念信息化是買不來的，在建立系統(tǒng)的過程中要讓項目管理人員參與設計，而不是將系統(tǒng)設計好或買給他們。與此同時，在系統(tǒng)設計及投入運行過程中必須加強對各層次的管理人員的培訓，使大家熟悉管理系統(tǒng)的運作。

在網(wǎng)絡平臺上的項目管理信息化還必須解決集團和項目的信息交換，集團和項目信息整合與標準化（如WBS、CBS、OBS編碼的標準化）問題。三位一體：企業(yè)+行業(yè)信息化咨詢專家+專業(yè)化軟件開發(fā)公司4．重塑信息化條件下的的組織文化信息---打造企業(yè)誠信文化，解決欺上問題削藩---打破諸候經(jīng)濟格局留跡---打造企業(yè)責任文化知識管理---打造企業(yè)服務文化協(xié)同管理---打造企業(yè)團隊文化遠程在線管理---打造企業(yè)民主決策文化5．基于戰(zhàn)略目標的企業(yè)信息化

集團的戰(zhàn)略目標主要有實現(xiàn)企業(yè)快速成長，擴大企業(yè)規(guī)模；增加企業(yè)利潤；取得競爭優(yōu)勢等。集團采取的往往是前瞻型戰(zhàn)略和未來型戰(zhàn)略，加強企業(yè)的競爭能力，而項目經(jīng)理部主要目的是提高運作效率，降低成本等。信息化問題不是技術問題，而是一場管理革命，是深層次的企業(yè)內(nèi)部變革。用現(xiàn)代管理理念與手段，對集團傳統(tǒng)的管理模式的一種脫胎換骨的革新和再造，對集團的管理權限、管理職能、管理方法、管理效果都將進行根本性的變革。諸多的信息化失敗案例的根本的原因在于企業(yè)舊有組織模式，未能隨著企業(yè)信息化的進展、業(yè)務流程的改變而變革，新舊兩種企業(yè)文化發(fā)生激勵的摩擦和碰撞，從而導致失敗。因此，我們在推進企業(yè)信息化建設的同時，需要與企業(yè)的管理流程、企業(yè)文化、思維模式實現(xiàn)對接?；趹?zhàn)略目標的企業(yè)信息化，既要提高集團對項目的控制力，用同樣數(shù)量的管理人員創(chuàng)造更大的產(chǎn)值，又要對項目成本空間進行最大限度的壓縮，在同樣的值下創(chuàng)造更多的利潤；既要讓企業(yè)受益，又要讓項目經(jīng)理受益，既要對項目實施精準管理，又要為項目提供一流的生產(chǎn)要素組合，從而全面提升集團的競爭優(yōu)勢。五、進行集團信息化的建設要點：

1．集團應實行信息化建設的“一把手責任制”，建立相應的領導機構和實施機構，廣泛推行信息主管制度。集團應當制定信息化規(guī)劃及其實施方案，包括集團信息化系統(tǒng)建設的目標、實施計劃、年度計劃和資金保證計劃。集團要在每年的預算中規(guī)劃出相應比例的資金，?？顚Ｓ茫员ＷC集團信息化建設資金投入的需要。集團在進行基本建設和技術改造時，要充分考慮信息化的要求。制定吸引、穩(wěn)定信息化人才的措施。

2．集團要重視信息化的基礎工作和標準化工作，普及信息化知識，以崗位培訓和繼續(xù)教育為重點，對集團人員進行不同類型和不同層次的信息技術教育，培養(yǎng)一批精通信息技術和業(yè)務的復合型人才。重視技術和管理資源的積累以及規(guī)范化，重點要將材料編碼、WBS編碼、費用編碼、文件編碼、價格庫、文檔結構、文檔分發(fā)矩陣、文檔控制流程等一系列對大型集成應用系統(tǒng)有關鍵影響的基礎工作落到實處，既要落實人力，也要落實進度，盡快完成。

3．重視集團管理信息化咨詢工作信息化咨詢對信息化成功很重要。集團要“把好事做正確”，把自己的信息化戰(zhàn)略落到實處，取得成功，還必須有一套科學、有效的第三方咨詢做保證。

一方面，作為甲方的用戶企業(yè)可能盲目聽從乙方的游說，倉促上馬信息化項目，直接面臨信息化的巨大風險，陷入“信息化黑洞”。另一方面，作為乙方的IT廠商一般對甲方的業(yè)務、管理不熟悉，即使專業(yè)性的公司，由于軟件公司沒有施工企業(yè)的管理經(jīng)驗及現(xiàn)場項目管理的切身體驗，加上甲方人員可能不予積極配合，乙方對甲方的需求分析和項目規(guī)劃、實施的廣度、深度、力度都不到位，這有可能導致項目失敗率高，造成甲方投資損失，在項目中難以自拔，陷入“信息化泥潭”。

4．

集團信息化建設要與集團管理方式、流程重組緊密結合。不能孤立地看待集團的信息化建設，集團信息化的過程是一個集團進行內(nèi)部管理流程的重組再造過程。信息化過程應該由熟悉軟件開發(fā)和集團經(jīng)營管理的專業(yè)人員主導，不能僅從技術的視角去關注信息技術和設備的先進性，應該將精力集中在信息化戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略目標的互動上，認真考慮信息技術如何形成集團核心競爭力，如何避免風險，如何創(chuàng)造新的業(yè)務和市場。

六、集團實施計劃-長期規(guī)劃分步實施

由于集團辦公自動化及信息平臺建設已初具規(guī)模，而集團的總控系統(tǒng)需要有賴于項目管理的大量數(shù)據(jù)，因此可以首先將重點放在項目現(xiàn)場管理信息化上。讓項目經(jīng)理嘗到甜頭，并使數(shù)據(jù)采集工作、報表上報工作、成本分析工作、材料采購與管理工作等能基本實現(xiàn)，在此基礎上，使數(shù)據(jù)標準化，作業(yè)流程、管理流程符合企業(yè)整體信息化的要求。將項目成本分解體系與財務成本管理進行結合，將網(wǎng)絡進度計劃與企業(yè)的成本管理結合，即一個箭桿上既有時間屬性，又有費用或成本屬性，同時，將企業(yè)的結算與支付系統(tǒng)與之結合，形成企業(yè)合同要求計劃成本、已完成計劃成本、實際發(fā)生成本三個成本參數(shù)自動生成，并與網(wǎng)絡計劃結合起來，自動輸出項目掙值曲線，在此基礎上，實施項目的進度費用聯(lián)合管理及成本預警管理。對單位工程成本進行實時核算。建立領導查詢系統(tǒng)、報表上報系統(tǒng)、績效考評系統(tǒng)，實現(xiàn)集團法人對項目的控制。建立企業(yè)門戶，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，開發(fā)材料價格比選系統(tǒng)、合格供應商分包商管理系統(tǒng)、企業(yè)知識管理系統(tǒng)，實施多項目管理，使集團各個項目均能得到集團的強力支持與服務，集團資源在各個項目總體上實現(xiàn)總優(yōu)。建立企業(yè)電子商務系統(tǒng)，供應鏈管理系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，項目跟蹤服務管理系統(tǒng)，確立企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。投資預算

咨詢:總體管理規(guī)劃、系統(tǒng)方案設計、論證、比較、選擇

硬件投資：網(wǎng)絡系統(tǒng)、通訊系統(tǒng)、PC機、服務器、視頻會議、遠程監(jiān)控等。

軟件投資：系統(tǒng)軟件購置，應用軟件開發(fā)。培訓：實施：后續(xù)開發(fā)：信息化投資項目級：二三十萬-一百來萬企業(yè)級：五六十萬-數(shù)百萬決策級：一百來萬-數(shù)千萬七、集團“十一五”信息化目標集團作為特級資質(zhì)的大型施工總承包企業(yè)，應建設以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，ERP為核心的企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)，提高法人管項目的能力及企業(yè)的市場競爭能力。建立企業(yè)門戶集成EI+ERP+PM+SCM+CRM，以滿足企業(yè)集團化運作的需要，打通集團產(chǎn)業(yè)鏈，依據(jù)價值鏈理論，控制企業(yè)利潤點，提高集團對人、財、物的控制能力，對產(chǎn)、供、銷的優(yōu)化能力，對子公司及項目的知識與市場二方面的服務能力，提高企業(yè)整體競爭力，達到規(guī)模經(jīng)濟效果。整合企業(yè)各子系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據(jù)，使各子系統(tǒng)在此平臺上相互獨立并協(xié)同工作。提供與各子公司、項目部以及客戶溝通的統(tǒng)一平臺，并擔負著整個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳遞與共享。通過對集團價值流、信息流、物流、資金流的業(yè)務管理，令集團各環(huán)節(jié)共同協(xié)作面對市場，實現(xiàn)企業(yè)完善的“數(shù)據(jù)—信息—決策—控制”的業(yè)務流程，使企業(yè)實現(xiàn)集中監(jiān)控，遠程項目本地管理，整合資源；減低經(jīng)營風險，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。從而提升管理水平和