一、不同階段連鎖組織結(jié)構(gòu)型態(tài)

1、中小型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

小型連鎖企業(yè)一般可以采用直線型組織，這種組織結(jié)構(gòu)適用于門店數(shù)目不多（約10—20家左右）、門店面積不大、經(jīng)營商品較少、經(jīng)營區(qū)域集中的連鎖企業(yè)，主要是初創(chuàng)期的連鎖企業(yè)。由于連鎖企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小，管理并不復(fù)雜，可以由總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)所有總部業(yè)務(wù)，各分店經(jīng)營對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。第一頁，共69頁。

總經(jīng)理專業(yè)人員門店A門店B門店C門店D小型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)第二頁，共69頁。中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：

當(dāng)連鎖企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，商品品種不斷增加，經(jīng)營區(qū)域也不斷擴(kuò)大，直線型組織形式將無法適應(yīng)，需要增加相應(yīng)的職能部門，此時(shí)的連鎖經(jīng)營組織將過渡到直線職能型組織。大體上，中型連鎖企業(yè)在組織體系上一般分為兩層：上層是總部管理整體事業(yè)的組織系統(tǒng)；下層是門店。第三頁，共69頁。

總經(jīng)理企劃部發(fā)展部店面經(jīng)營部物流部財(cái)務(wù)部行政部信息服務(wù)部A區(qū)分店B區(qū)分店C區(qū)分店……A商品采購室B商品采購室……配送中心中型連鎖企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)第四頁，共69頁。2、大型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

（1）跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

對于跨區(qū)域連鎖企業(yè)，宜采用三級組織模式，即總部——地區(qū)管理部——門店。在三級管理中，連鎖總部主要承擔(dān)對企業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃的制定，監(jiān)督執(zhí)行，協(xié)調(diào)各區(qū)域管理部同一職能活動。地區(qū)管理部擁有自己的經(jīng)營管理組織，在總部指導(dǎo)下負(fù)責(zé)本地區(qū)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，處理本地區(qū)門店日常的經(jīng)營管理。地區(qū)管理部實(shí)際上是總部派出的管理機(jī)構(gòu)，不具備法人資格，僅有管理與執(zhí)行能力，在許多重大問題上的決策仍由總部做出。第五頁，共69頁。最高管理層

企劃部人事部財(cái)務(wù)部信息部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管理部丙區(qū)域管理部發(fā)展部運(yùn)營部行政部商品部A門店B門店C門店跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

第六頁，共69頁。（2）多元化大型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

世界上許多大型連鎖企業(yè)是多元化發(fā)展的企業(yè)，即企業(yè)擁有多項(xiàng)業(yè)務(wù)單元并獨(dú)立發(fā)展。在多元化經(jīng)營的連鎖企業(yè)中，有些業(yè)務(wù)有些高度相關(guān)，如沃爾沃斯公司的連鎖鞋店和服裝店；而有些業(yè)務(wù)相關(guān)性不大，如凱馬特的服飾品連鎖、咖啡店連鎖和藥店連鎖等。通常多元化經(jīng)營的連鎖企業(yè)采取事業(yè)部組織形式。事業(yè)部是總部為促成某專項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展而設(shè)置，擁有一定的經(jīng)營管理權(quán)，并獨(dú)立核算，具有法人地位。多元化經(jīng)營的連鎖企業(yè)的各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，每個(gè)事業(yè)部下面再設(shè)地區(qū)管理部來管理門店的營運(yùn)工作，由此形成四層或五層管理體制。第七頁，共69頁。二、連鎖總部職能設(shè)計(jì)1、連鎖總部的基本職能

經(jīng)驗(yàn)積累

教育培訓(xùn)指導(dǎo)營銷展店物流服務(wù)研發(fā)財(cái)務(wù)信息第八頁，共69頁。2、連鎖總部各部門職責(zé)

企劃部的職責(zé)發(fā)展部的職責(zé)店面經(jīng)營部的職責(zé)物流部的職責(zé)財(cái)務(wù)部的職責(zé)行政部的職責(zé)信息服務(wù)部的職責(zé)第九頁，共69頁。三、門店職能與崗位設(shè)計(jì)1、門店的基本職能

店面環(huán)境管理人員管理商品管理現(xiàn)金管理信息管理2、門店崗位設(shè)計(jì)——店長的角色定位第十頁，共69頁。四、連鎖企業(yè)的管理模式1、集權(quán)管理模式

集權(quán)管理模式是指權(quán)力高度集中在總部，總部不僅擁有分店的所有權(quán)，而且還控制著經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、行政權(quán)等各項(xiàng)權(quán)力，分店成為總店的一個(gè)附屬機(jī)構(gòu)，完全沒有決策權(quán)，只有執(zhí)行權(quán)。這種管理模式一般適用于直營連鎖企業(yè)，且該連鎖企業(yè)所在的行業(yè)環(huán)境一般比較穩(wěn)定，經(jīng)營技術(shù)變化不大，經(jīng)營品種相對較少。典型的集權(quán)管理企業(yè)多見于連鎖加油站、快餐店等。第十一頁，共69頁。2、分權(quán)管理模式

分權(quán)管理模式是指總部擁有重大問題和各項(xiàng)經(jīng)營原則的決策權(quán)，但具體的經(jīng)營策略決定權(quán)將大部分下放到各門店，以便門店根據(jù)市場實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，滿足不同商圈消費(fèi)者的需要。這種管理模式適用于外部環(huán)境變化較大，且各個(gè)市場差異較大的連鎖企業(yè)，也適用于產(chǎn)權(quán)聯(lián)系不緊密的自愿連鎖組織。第十二頁，共69頁。3、混合管理模式

混合管理模式是指將一部分經(jīng)營權(quán)力集中，由總部各職能部門負(fù)責(zé)，而另一部分權(quán)力下降，給門店一定的靈活性，門店對價(jià)格制定、服務(wù)策略、商品組合策略、促銷策略、商品陳列等有一定的決策權(quán)。其目的既要達(dá)到資源整合獲取規(guī)模效益，又要調(diào)動門店的靈活性和積極性，提高連鎖企業(yè)的應(yīng)變力。第十三頁，共69頁。4、契約管理模式思考：四種管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)？

契約管理模式是指總店和門店之間的關(guān)系是通過合同契約等法律形式確定的，以合同契約的建立、延續(xù)和終止為兩者間關(guān)系的建立、延續(xù)和終止的依據(jù)。其典型的形式就是特許連鎖經(jīng)營，此外還有自由連鎖經(jīng)營。契約管理的特點(diǎn)是，契約中規(guī)定的權(quán)力完全集中于總部，而契約上沒有規(guī)定的權(quán)力則完全分散到各門店。這與前三種管理模式中某一權(quán)力在一定程度的集權(quán)和分權(quán)有本質(zhì)區(qū)別。第十四頁，共69頁。CH5連鎖總部戰(zhàn)略管理一、連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

1、確定企業(yè)宗旨及目標(biāo)2、環(huán)境與機(jī)會分析3、選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略4、制定戰(zhàn)略實(shí)施方案5、評估業(yè)績并進(jìn)行調(diào)整第十五頁，共69頁。1、市場滲透戰(zhàn)略2、市場開發(fā)戰(zhàn)略3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略4、多元化戰(zhàn)略思考：上述營銷戰(zhàn)略在連鎖企業(yè)中如何體現(xiàn)？第十六頁，共69頁。(一)品牌形象構(gòu)成及價(jià)值連鎖企業(yè)品牌形象是指在消費(fèi)者頭腦中所喚起和激活的有關(guān)商店的所有客觀或主觀的、正確或錯誤的想象、態(tài)度、意見、經(jīng)驗(yàn)、愿望和感覺的總和，也可以簡稱商店形象。品牌形象戰(zhàn)略是指企業(yè)管理者對連鎖品牌形象進(jìn)行策劃、設(shè)計(jì)及系統(tǒng)化，將企業(yè)經(jīng)營理念、管理特色、社會使命感、商店風(fēng)格及營銷策略等因素融入其中，通過整體傳播手段將之傳達(dá)給消費(fèi)者，使他們對品牌形象產(chǎn)生一致的認(rèn)同感和價(jià)值觀，以贏得消費(fèi)者的信賴和忠誠的一種規(guī)劃活動。二、連鎖企業(yè)品牌形象戰(zhàn)略

第十七頁，共69頁。品牌形象具有如下價(jià)值：◆強(qiáng)勢品牌形象的連鎖企業(yè)可以向顧客傳達(dá)清晰的價(jià)值感?！魪?qiáng)勢品牌形象的連鎖企業(yè)可以向員工傳達(dá)清晰的價(jià)值感?！魪?qiáng)勢品牌形象的連鎖企業(yè)可以向整個(gè)社會傳達(dá)清晰的價(jià)值感。二、連鎖企業(yè)品牌形象戰(zhàn)略

第十八頁，共69頁。（二）連鎖品牌形象設(shè)計(jì)形象診斷確定商店形象主題設(shè)計(jì)商店形象的視覺識別系統(tǒng)設(shè)計(jì)商店形象的行為識別系統(tǒng)編制管理營運(yùn)手冊二、連鎖企業(yè)品牌形象戰(zhàn)略

第十九頁，共69頁。思考：試診斷一家你較熟悉的連鎖商店的品牌形象。選擇兩家或多家競爭性的商店，分析其商店形象主題的差異。舉一個(gè)你認(rèn)為VI設(shè)計(jì)最成功（即最具視覺沖擊力）的連鎖店的例子。第二十頁，共69頁。（三）品牌形象戰(zhàn)略實(shí)施旗艦店的建設(shè)品牌形象戰(zhàn)略推廣,包括內(nèi)部推廣與外部推廣品牌形象戰(zhàn)略監(jiān)控為了保證品牌形象戰(zhàn)略的實(shí)施，許多連鎖企業(yè)設(shè)置了督導(dǎo)制度;完善的門店考核制度有助于品牌形象戰(zhàn)略的實(shí)施。二、連鎖企業(yè)品牌形象戰(zhàn)略

第二十一頁，共69頁。三、連鎖企業(yè)營銷戰(zhàn)略1、整體產(chǎn)品概念——以連鎖企業(yè)為例說明整體產(chǎn)品的概念2．產(chǎn)品組合規(guī)劃廣而深的產(chǎn)品組合廣而淺的產(chǎn)品組合窄而深的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)窄而淺的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)3．自有品牌開發(fā)第二十二頁，共69頁。4、價(jià)格戰(zhàn)略高價(jià)戰(zhàn)略、低價(jià)戰(zhàn)略、溫和價(jià)格戰(zhàn)略可變價(jià)格政策、穩(wěn)定價(jià)格政策定價(jià)方法三、連鎖企業(yè)營銷戰(zhàn)略第二十三頁，共69頁。四、連鎖企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)非熟練人員多工作時(shí)間長員工顯現(xiàn)率高顧客需求多樣

第二十四頁，共69頁。CH6連鎖門店運(yùn)作管理一、門店運(yùn)作管理的重點(diǎn)商品價(jià)格與促銷服務(wù)便利性購物體驗(yàn)第二十五頁，共69頁。二、賣場生動化管理賣場生動化管理是指門店管理者為營造良好的賣場氛圍而進(jìn)行的一系列活動，主要通過有效的環(huán)境規(guī)劃、商品陳列等手段在視覺信息傳播、照明、顏色、音樂和氣味等方面渲染賣場氣氛，達(dá)到引起顧客感性和情感反，刺激顧客的購物欲望，并最終促成顧客購買，實(shí)現(xiàn)整體銷售迅速提升的目的。賣場生動化衡量指標(biāo)——來客數(shù)、提袋率、客單價(jià)、坪效、顧客停留時(shí)間、賣場覆蓋率、商品關(guān)注率第二十六頁，共69頁。賣場生動化管理要點(diǎn)賣場布局

商品組合商品陳列POP廣告燈光設(shè)計(jì)音樂背景氣味提醒色彩暗示現(xiàn)場制作第二十七頁，共69頁。三、促銷活動管理連鎖企業(yè)促銷活動包括兩個(gè)層次，一是總部策劃的促銷活動，主要是從全局考慮，目的更多地在于擴(kuò)大促銷的整體效應(yīng)和改進(jìn)企業(yè)長期的經(jīng)營效果；二是門店策劃的促銷活動，主要是從局部考慮，目的在于短期內(nèi)有效地提升門店的經(jīng)營業(yè)績或應(yīng)對競爭對手的壓力。第二十八頁，共69頁。1．確定促銷目標(biāo)使顧客獲得最初的消費(fèi)認(rèn)知；提高顧客的興趣；提高在顧客心目中的購買地位；贏得顧客關(guān)注；消除產(chǎn)品不良印象，或增強(qiáng)現(xiàn)有印象；提高回頭購買率及忠誠度；抵消其他競爭對手的影響力。第二十九頁，共69頁。2．制定促銷預(yù)算分解法這是連鎖門店先確定一年內(nèi)所要開展的促銷活動次數(shù)，再根據(jù)每一次促銷活動的重要性、規(guī)模等因素，將全年促銷預(yù)算分解到每一項(xiàng)具體的促銷活動中。這種方法的優(yōu)點(diǎn)就是能在有限的預(yù)算內(nèi)完成所有計(jì)劃促銷項(xiàng)目，缺點(diǎn)在于每次促銷活動由于分配金額有限，不一定都能達(dá)到預(yù)定促銷目標(biāo)。目標(biāo)調(diào)整法這是連鎖門店首先確定全年每項(xiàng)促銷活動目標(biāo)，再據(jù)此確定每項(xiàng)促銷活動需要的成本費(fèi)用，將所有促銷活動的費(fèi)用加起來，衡量是否超出全年固定的促銷預(yù)算。

第三十頁，共69頁。3．制訂促銷實(shí)施方案促銷主題促銷時(shí)間促銷商品促銷宣傳促銷方式4、促銷活動實(shí)施與評估第三十一頁，共69頁。四、顧客服務(wù)管理顧客服務(wù)（customerservice）是連鎖企業(yè)實(shí)施的一系列活動和計(jì)劃，旨在使顧客的購買行為和消費(fèi)行為更有價(jià)值。這些活動增加了顧客從他們手中購買的商品和服務(wù)中獲得的價(jià)值。連鎖門店提供的服務(wù)按顧客購物或消費(fèi)過程劃分，一般可以分為售前服務(wù)、售中服務(wù)和售后服務(wù)三種類型。第三十二頁，共69頁。實(shí)施顧客服務(wù)策略必須注意：服務(wù)成本。門店每提供一項(xiàng)服務(wù)都需要付出一定成本，因此，對提供服務(wù)項(xiàng)目的數(shù)量及水平要視門店承擔(dān)成本的能力而定。顧客需求。門店提供的每一項(xiàng)服務(wù)都必須是目標(biāo)顧客所期望的，如果弄錯了顧客的期望意味著在與顧客無關(guān)的活動上投入資金、時(shí)間和其他資源。商品特征。某些商品必須伴隨相關(guān)的專業(yè)服務(wù)才能使顧客完成購物，如眼鏡店的驗(yàn)光服務(wù)，空調(diào)的上門安裝服務(wù)，如果缺乏了這些相關(guān)的必要服務(wù)，則無法推動商品銷售。經(jīng)營特色。企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于價(jià)格還是服務(wù)也關(guān)系著門店的服務(wù)策略，在一個(gè)以服務(wù)為競爭優(yōu)勢的連鎖企業(yè)里，門店的服務(wù)水平必須優(yōu)于競爭對手。行業(yè)水平。競爭對手的服務(wù)水平直接影響著門店的服務(wù)策略。第三十三頁，共69頁。提升顧客服務(wù)水平根據(jù)顧客需要不斷調(diào)整服務(wù)項(xiàng)目尋找并控制關(guān)鍵的服務(wù)點(diǎn)設(shè)計(jì)具體可行的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)由上至下改進(jìn)服務(wù)妥善處理顧客抱怨第三十四頁，共69頁。

◆

管理者要經(jīng)常與顧客保持接觸◆定期開展顧客服務(wù)調(diào)查◆建立和完善顧客投訴系統(tǒng)◆不定期舉行顧客訪談會◆鼓勵一線員工及時(shí)反饋顧客信息1．根據(jù)顧客需要不斷調(diào)整服務(wù)項(xiàng)目第三十五頁，共69頁。2．尋找并控制關(guān)鍵的服務(wù)點(diǎn)

服務(wù)點(diǎn)，就是提供服務(wù)時(shí)與顧客互動關(guān)系的觸點(diǎn)。它是門店與顧客接觸過程中能夠提供出的服務(wù)交會處。確定在企業(yè)服務(wù)能力可能提供的范圍內(nèi)，具備那些服務(wù)的觸點(diǎn)。在眾多的服務(wù)觸點(diǎn)中，確認(rèn)每個(gè)服務(wù)觸點(diǎn)的吸引力如何，顧客會接觸多久。尋找和調(diào)查顧客滿意（不滿意）的服務(wù)觸點(diǎn)，這是改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。第三十六頁，共69頁。3．設(shè)計(jì)具體可行的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)由于顧客服務(wù)是一種無形的軟性的工作，因人而異，因此，有些人認(rèn)為，服務(wù)無法有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來測量，或認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)是缺乏人情味的，不能適應(yīng)顧客的需要。這種觀點(diǎn)是錯誤的。事實(shí)上，許多服務(wù)工作是常規(guī)性的工作，管理人員是很容易確定這類服務(wù)的具體質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，而消除服務(wù)水平差異的方法也只有通過建立規(guī)范化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。好的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)十分具體簡潔，而且絕不含糊。企業(yè)組織規(guī)模越大，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)越簡單。第三十七頁，共69頁。4．由上至下改進(jìn)服務(wù)要提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，必須使“顧客滿意”的理念扎根于基層員工的價(jià)值觀中，使“顧客滿意”成為全體員工的責(zé)任。管理者應(yīng)該明白：要想讓你的一線員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，首先內(nèi)部各級領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門對自己的一線員工，要象對待顧客一樣提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。有確鑿證據(jù)表明，滿意的員工有助于產(chǎn)生滿意的顧客。有些證據(jù)更進(jìn)一步顯示，如果服務(wù)員工在工作中感受不到快樂。顧客的滿意也很難實(shí)現(xiàn)。顧客服務(wù)是全員性工作，只有上下同心，相互配合，才能達(dá)到完美的效果。第三十八頁，共69頁。5．妥善處理顧客抱怨◆改變舊觀念◆耐心傾聽◆真心表示歉意◆立即處理顧客提出的問題◆再次征求顧客意見◆檢查原因，改正缺陷第三十九頁，共69頁。顧客忠誠計(jì)劃顧客忠誠的價(jià)值忠誠顧客對門店帶來的價(jià)值不僅僅帶動了企業(yè)的銷售，還表現(xiàn)在其他三個(gè)方面：基本利潤、成本節(jié)約、口碑效應(yīng)。如何培養(yǎng)顧客忠誠（1）建立顧客檔案利用開業(yè)或節(jié)慶促銷時(shí)的DM剪角，填寫顧客基本資料來兌換紀(jì)念品；利用抽獎活動的獎券來收集顧客資料；第四十頁，共69頁。利用申請會員卡來收集顧客資料；利用上門去住戶拜訪收集顧客資料；利用居委會的現(xiàn)成資料收集顧客資料；利用電腦POS系統(tǒng)累積顧客購物資料。（2）提供超值服務(wù)貴賓卡和特權(quán)。電話訂購，送貨上門。每月提供個(gè)人購物目錄。獎勵顧客。人性化待遇。提供消費(fèi)信息。第四十一頁，共69頁。（3）舉辦多種顧客活動顧客意見訪問邀請顧客參與決策或管理成立顧客俱樂部參與社區(qū)公益活動第四十二頁，共69頁。CH7網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張與選址一、區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略

1、圈地模式

圈地模式是指連鎖企業(yè)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)集中資源開店，將可能開設(shè)的門店數(shù)量盡量開完，再尋找另外的開店區(qū)域，以便充分挖掘該區(qū)域市場潛力，發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，降低管理成本和后勤服務(wù)成本，增大宣傳效果，以達(dá)到獲取規(guī)模效益目的。圈地模式的具體操作方式有兩種：§1連鎖企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略第四十三頁，共69頁。密集布局戰(zhàn)略

是以一個(gè)城市作為目標(biāo)，集中資源在該城市迅速鋪開網(wǎng)點(diǎn)，形成壓倒性陣勢，以吸引消費(fèi)者的注意。這種網(wǎng)點(diǎn)布局戰(zhàn)略對消費(fèi)相對分散且區(qū)域性競爭不明顯的便利店、冷飲店尤為適用。配送中心先行戰(zhàn)略連鎖企業(yè)在考慮網(wǎng)點(diǎn)布局時(shí)，先確定物流配送中心的地址，然后以配送中心的輻射范圍為半徑逐步擴(kuò)張。這種方式更注重配送中心的服務(wù)能力，以求充分發(fā)揮配送潛力。配送中心的輻射范圍一般以配送車輛每小時(shí)60-80公里的速度，在一個(gè)工作日（12小時(shí)/24小時(shí)）內(nèi)可以往返配送中心的距離來測算。第四十四頁，共69頁?？梢越档瓦B鎖企業(yè)的廣告費(fèi)用?？梢蕴岣咝蜗笊系南喑诵Ч?。節(jié)省人力、物力、財(cái)力，提高管理效率?？梢蕴岣呱唐返呐渌托б?，保證及時(shí)送貨?？梢猿浞职l(fā)揮配送潛力，減少總部的投資壓力。圈地模式的優(yōu)勢：圈地模式的風(fēng)險(xiǎn)：◆采取這一擴(kuò)張模式，必須等待在一個(gè)區(qū)域開完計(jì)劃的門店數(shù)量才進(jìn)入另一個(gè)區(qū)域，則連鎖企業(yè)要完成在全國的整體布點(diǎn)工作可能需要較長時(shí)間?！粲捎谶@一擴(kuò)張模式是一個(gè)一個(gè)區(qū)域漸進(jìn)開店，因此有可能其他一些當(dāng)前值得進(jìn)入的區(qū)域或城市在等待中喪失了最佳機(jī)會，讓競爭對手搶占有利地址。第四十五頁，共69頁。2、跳躍模式跳躍模式是指連鎖企業(yè)在當(dāng)前值得進(jìn)入的地區(qū)或競爭程度相對較低的地區(qū)分別開設(shè)店鋪，即看準(zhǔn)一個(gè)地方開一家，成熟一家開一家，可以同時(shí)不斷跳躍式在各區(qū)域開店。連鎖企業(yè)采取這種方式擴(kuò)張主要出于兩種目的，一種是企業(yè)希望占領(lǐng)某個(gè)大區(qū)域市場，先不計(jì)成本，不考慮一城一池的得失，而是先考慮整體網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，對有較大發(fā)展前途的地區(qū)和位置，先入為主，抑制競爭對手的進(jìn)入。另一種是希望避開強(qiáng)大競爭對手，先求生存，再求發(fā)展。第四十六頁，共69頁。跳躍模式的優(yōu)勢：可以搶先占領(lǐng)有較高價(jià)值的地點(diǎn)，取得先發(fā)優(yōu)勢。企業(yè)優(yōu)先將門店開設(shè)在商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)相對不足的地區(qū)，或競爭程度較低的地區(qū)，可以避開強(qiáng)大競爭對手，迅速站穩(wěn)腳跟。跳躍模式的風(fēng)險(xiǎn)：采取跳躍模式的連鎖企業(yè)需要充分考慮自己物流配送的能力。在發(fā)展初期難以有效整合企業(yè)資源，這些可能使連鎖企業(yè)陷于戰(zhàn)線過寬帶來的陷阱。如果連鎖企業(yè)沒有相應(yīng)的管理控制系統(tǒng)，容易出現(xiàn)一盤散沙狀況，不利于樹立連鎖企業(yè)統(tǒng)一形象。跳躍模式對門店的管理人員要求較高，門店管理人員必須具備較高的能力素質(zhì)，否則會延長門店經(jīng)營的摸索期或虧損期。第四十七頁，共69頁。二、網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張路徑連鎖企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張路徑主要有四種：自建、并購、加盟、合作。三、網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的支持系統(tǒng)

1．資金因素2．人才因素3．管理協(xié)調(diào)系統(tǒng)4．物流配送系統(tǒng)5．信息管理系統(tǒng)第四十八頁，共69頁。四、網(wǎng)點(diǎn)修枝戰(zhàn)略

SB（ScrapandBulid）戰(zhàn)略，即裁剪與重建，是關(guān)于撤除某一家、某一地區(qū)的門店或者對某個(gè)舊門店進(jìn)行重新裝修改造以使其更符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展方向的戰(zhàn)略。當(dāng)連鎖企業(yè)出現(xiàn)店鋪危機(jī)、經(jīng)營危機(jī)、市場危機(jī)、合作危機(jī)、管理危機(jī)時(shí)需要采取網(wǎng)點(diǎn)修枝戰(zhàn)略。第四十九頁，共69頁。一、商圈分析

商圈（tradingarea）也稱交易區(qū)域，是指以連鎖門店所在地為中心，沿著一定的方向和距離擴(kuò)展，吸引顧客的輻射范圍。簡言之，就是連鎖門店吸引其顧客的地理區(qū)域，也就是來店購買商品和服務(wù)的顧客所居住的地理范圍。商圈可分為成熟商圈和未成熟商圈。連鎖門店的商圈一般由三部分組成：◆主要商圈（primarytradingarea）◆次要商圈（secondarytradingarea）◆邊際商圈（fringetradingarea）§2網(wǎng)點(diǎn)選址分析第五十頁，共69頁。商圈形狀圖

核心商圈邊際商圈次要商圈商店第五十一頁，共69頁。1．市場潛力分析

市場潛力大小來自于區(qū)域人口的多少以及他們的購買能力，有很多指標(biāo)可以反應(yīng)一個(gè)區(qū)域的市場潛力，其中購買力指數(shù)尤應(yīng)引起重視。比較不同商圈的購買力指數(shù)，可為發(fā)現(xiàn)潛在的消費(fèi)市場提供依據(jù)。其計(jì)算公式為：購買力指數(shù)=A×50%+B×30%+C×20%其中：A是商圈內(nèi)可支配收入總和（收入中去除各種所得稅、償還的貸款、各種保險(xiǎn)費(fèi)和不動產(chǎn)消費(fèi)等）；B是商圈內(nèi)零售總額；C是具有購買力的人口數(shù)量。第五十二頁，共69頁。2．競爭狀況分析

商圈飽和度是判斷某個(gè)地區(qū)同類商業(yè)競爭激烈程度的一個(gè)指標(biāo)，通過計(jì)算或測定某類商品銷售的飽和指標(biāo)，可以了解某個(gè)地區(qū)同行業(yè)是過多還是不足，以決定是否選擇在此地開店。通常位于飽和程度低的地區(qū)，門店的成功可能性較高度飽和地區(qū)的商店要大，因而分析商圈飽和度對于新開設(shè)門店選擇店址很有幫助。商圈飽和度指標(biāo)（IRS）計(jì)算公式為：（Ｃ）×（ＲＥ）IRS=─────────ＲＦIRS：某地區(qū)某類商品商業(yè)圈飽和指數(shù)Ｃ：某地區(qū)購買某類商品的潛在顧客人數(shù)ＲＥ：某地區(qū)每一顧客平均購買額ＲＦ：某地區(qū)經(jīng)營同類商品商店?duì)I業(yè)總面積第五十三頁，共69頁。3．基礎(chǔ)條件分析

區(qū)域內(nèi)的基礎(chǔ)條件為門店的正常運(yùn)作提供了基本保障。連鎖企業(yè)需要相應(yīng)的物流配送系統(tǒng)，這與區(qū)域內(nèi)交通通訊狀況密切相關(guān)，有效的配送需要良好的道路和順暢的通訊系統(tǒng)。此外，還與區(qū)域內(nèi)軟性基礎(chǔ)條件有關(guān)，包括供應(yīng)鏈發(fā)達(dá)程度、政策和開發(fā)程度、相關(guān)法律和執(zhí)法情況等，都需要認(rèn)真分析。第五十四頁，共69頁。市場潛量競爭激烈程度供應(yīng)鏈發(fā)達(dá)程度政策和開放程度

可支持超市盈虧平衡的總營業(yè)面積超市實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵性因素之一。選擇市場潛量大的城市，重點(diǎn)進(jìn)入。連鎖超市的數(shù)量，現(xiàn)有競爭對手實(shí)力（外資和內(nèi)資擴(kuò)區(qū)域擴(kuò)張零售商），行業(yè)飽和度。全國性品牌制造商數(shù)量（食品、服裝、日用品）；超市商品的來源和渠道長度政府的零售業(yè)開放程度，城市基本投資環(huán)境評價(jià)，法律的規(guī)范程度。超市實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵性因素之一，選擇競爭程度相對較低的城市發(fā)展結(jié)合所經(jīng)營的商品品類考察供應(yīng)鏈的發(fā)達(dá)程度，供應(yīng)鏈發(fā)達(dá)程度對于配送和價(jià)格領(lǐng)先有重要意義。作為區(qū)域市場的新進(jìn)入者，政策和開放度是必須要考慮的因素確定自建或并購等的參考依據(jù)指標(biāo)重要性評估權(quán)重40%

30%

20%

10%城市吸引力排序評價(jià)指標(biāo)第五十五頁，共69頁。二、地點(diǎn)分析1.業(yè)務(wù)類型與地點(diǎn)類型的匹配性2．客流分析3．競爭對手分析4．交通便利性5．城市發(fā)展規(guī)劃6．周圍環(huán)境7．物業(yè)本身第五十六頁，共69頁。1.業(yè)務(wù)類型與地點(diǎn)類型的匹配性地點(diǎn)類型主要分為三類，一類是孤立店類型，第二類是經(jīng)規(guī)劃的購物中心，第三類是自然形成的商業(yè)中心，上述三種位置類型具有不同的優(yōu)勢和劣勢，連鎖企業(yè)管理者要確定適合自己門店的位置類型，關(guān)鍵是要分析自己的業(yè)務(wù)類型與哪種地點(diǎn)類型相匹配。第五十七頁，共69頁。

獨(dú)特型特連鎖企業(yè)通常擁有與產(chǎn)品和提供服務(wù)相聯(lián)系的高質(zhì)量形象。顧客從較遠(yuǎn)的社區(qū)被吸引而至，原因是產(chǎn)品和服務(wù)具有獨(dú)特性和競爭者數(shù)量較少。例如園藝中心、裱畫店、機(jī)車噴漆公司或高檔飯店。一個(gè)社區(qū)內(nèi)，這種產(chǎn)品或服務(wù)選擇的余地通常較小；而且，該類型的產(chǎn)品或服務(wù)常常具有較高聲望。這種類型的門店位置不論設(shè)在哪里，都能吸引顧客?！?/p>

獨(dú)特型連鎖企業(yè)第五十八頁，共69頁。

競爭性連鎖企業(yè)提供與商圈內(nèi)其他企業(yè)相同或相似的產(chǎn)品或服務(wù)，這樣，便利程度便成為決定企業(yè)選址的主要因素。便利食品店、冰淇淋店、快餐店和藥店，這些不同的商店均屬于競爭型連鎖企業(yè)。他們常常位于商圈內(nèi)，集中于自然形成的商業(yè)中心、購物中心、一般商業(yè)區(qū)或辦公區(qū)、工廠附近等交通繁忙和消費(fèi)者集中的地區(qū)。這類企業(yè)通常是價(jià)格競爭和便利導(dǎo)向型的，應(yīng)該盡量避免靠近直接競爭者。◆競爭型連鎖企業(yè)第五十九頁，共69頁。

化裝品店、家具裝修公司、鞋店、體育用品店、五金店、花店、電子產(chǎn)品店、計(jì)算機(jī)店、機(jī)車修理店、機(jī)車用油中心、印刷中心、旅行、娛樂和休閑等公司是比較型的連鎖企業(yè)。對于這些公司來說，店址應(yīng)接近競爭者，以便于潛在顧客對產(chǎn)品進(jìn)行比較。比較型連鎖企業(yè)常常沿商業(yè)區(qū)分布，位于購物中心或臨街道的路口。因此，這種類型的商店選址有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：靠近競爭者，以便顧客進(jìn)行比較；向顧客提供有效幫助，解釋自己產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)和價(jià)值。◆比較型連鎖企業(yè)第六十頁，共69頁。2．客流分析

大型商店往往會有專程前來購物的本身客流，而小型商店只能分享別人的客流或吸引其他目的的游客，此時(shí)，截流能力顯得十分關(guān)鍵。截流能力是指截取到處流動的顧客的能力，我們可以通過評級來確定。通常在一個(gè)購物中心或自然形成的商業(yè)中心，都有一個(gè)客流量最高的具體位置，這個(gè)位置通常都有一家或一家以上的核心商店，這一區(qū)域稱作頂級地段，評級為100%。其他位置的評級是根據(jù)頂級地段來確定的，評級為60%的地段吸引的客流相當(dāng)于頂級地段的60%。當(dāng)然，我們還要深入了解客流規(guī)律，即行人的年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)特點(diǎn)、高峰時(shí)期和稀薄時(shí)期、流動的目的等，以便針對性地進(jìn)行選址，抓住真正的目標(biāo)顧客。第六十一頁，共69頁。3．競爭對手分析

競爭對手分析主要包括以下內(nèi)容：競爭店與所開設(shè)新店的距離，以及在地理位置上的優(yōu)劣勢；競爭店的銷售規(guī)模與目標(biāo)定位競爭店的目標(biāo)顧客層次特點(diǎn)；競爭店商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營特色；競爭店的實(shí)力和管理水平。第六十二頁，共69頁。4．交