什么是戰(zhàn)略？為什么戰(zhàn)略總以失敗而告終？戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙戰(zhàn)略執(zhí)行體系總體概念回顧目錄第一頁，共28頁。什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略遠景今天的位置第二頁，共28頁。什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是組織達成其愿景與使命的途徑與方法一系列的目標資源的分配戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為，有所不為第三頁，共28頁。中國許多企業(yè)的戰(zhàn)略問題不是有沒有戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略的系統(tǒng)性與執(zhí)行的問題。為什么戰(zhàn)略總以失敗告終？第四頁，共28頁。“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”

財富雜志

《CEO失敗的原因是什么》，1999年6月21日，讓.查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行。”《執(zhí)行》博斯蒂，拉莉與讓.查蘭近70%的企業(yè)有比較清晰的愿景超過50%的企業(yè)為達到愿景目標制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長江商學院調(diào)研為什么戰(zhàn)略總以失敗告終？第五頁，共28頁。

為什么90％的中小企業(yè)不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙第六頁，共28頁。使命我們?yōu)槭裁创嬖谠妇拔覀兿氤蔀槭裁磻?zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)愿景與使命授權(quán)/激勵/個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標？戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？為什么會存在差距？戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙第七頁，共28頁。95％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60％的企業(yè)沒有將預算與戰(zhàn)略相鏈接70％的企業(yè)沒有把中層管理者的獎金和戰(zhàn)略相掛鉤績效管理障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個月花在討論戰(zhàn)略的時間不超過一個小時認知障礙資源障礙戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙十有九敗第八頁，共28頁。使命我們?yōu)槭裁创嬖谠妇拔覀兿氤蔀槭裁磻?zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)愿景與使命授權(quán)/激勵/個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標？戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果股東滿意顧客滿意流程高效人才充分滿足需求有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系戰(zhàn)略目標-指標-目標值-行動方案-反饋提升戰(zhàn)略執(zhí)行體系第九頁，共28頁。反饋與提升戰(zhàn)略目標分解制度流程設(shè)計權(quán)責體系再造績效考核優(yōu)化激勵機制落實戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行體系諸多戰(zhàn)略設(shè)計不能付諸實施是因為缺乏可操作性的執(zhí)行系統(tǒng)第十頁，共28頁。戰(zhàn)略目標分解制度體系設(shè)計權(quán)責體系再造績效考核優(yōu)化激勵機制落實反饋與提升決定戰(zhàn)略能否成功實施的因素是組織的資源進行充分整合后所具備的組織執(zhí)行力，執(zhí)行力組織的首要因素是確立目標，建立多層次、相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略目標體系縱向：高不可攀的戰(zhàn)略目標－年度目標－部門目標－崗位目標

自上而下層層分解，自下而上層層保證橫向：戰(zhàn)略目標-總體戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

不同維度橫向展開戰(zhàn)略目標分解第十一頁，共28頁。戰(zhàn)略愿景目標短期目標年度/季度/月度目標部門目標崗位/人員目標小組目標總體戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略定位產(chǎn)業(yè)成長資本運營盈利模式核心戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略縱向分解橫向分解戰(zhàn)略目標分解第十二頁，共28頁。總體戰(zhàn)略124資本運營戰(zhàn)略盈利模式戰(zhàn)略5

戰(zhàn)略目標與定位產(chǎn)業(yè)成長戰(zhàn)略核心能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略124融資戰(zhàn)略5競爭戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略33戰(zhàn)略目標分解第十三頁，共28頁。制度體系設(shè)計權(quán)責體系再造績效考核優(yōu)化激勵機制落實反饋與提升根據(jù)目標確定制度流程－制度流程設(shè)計引導組織結(jié)構(gòu)設(shè)計制度體系的核心是戰(zhàn)略目標達成的衡量指標體系與目標值體系戰(zhàn)略目標的達成需要有相應(yīng)的衡量指標與目標值：

衡量指標：是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標完成情況的方法目標值：是某一個指標的期望值水平“客戶維度、財務(wù)維度、制度與流程、學習與成長”四個維度進行衡量戰(zhàn)略目標分解制度體系設(shè)計第十四頁，共28頁。設(shè)定期望水平，以驅(qū)動行為成為部門個人與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的紐帶為什么誰何時指標責任人向上層管理提出目標值的建議雙方溝通達成共識（有些財務(wù)目標值的商榷余地不大）上層管理確定目標值目標值在每個評估期開始前設(shè)定（年度一起設(shè)定較為理想）怎樣數(shù)據(jù)來源：預算，歷史數(shù)據(jù)，標桿信息（內(nèi)部和外部），外部股東期望等設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標的實際表現(xiàn)制度體系設(shè)計衡量指標的設(shè)定第十五頁，共28頁。制度體系設(shè)計權(quán)責體系再造績效考核優(yōu)化激勵機制落實反饋與提升在診斷報告、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和績效體系設(shè)計方案基礎(chǔ)上設(shè)計而成解決“領(lǐng)導越俎代庖；中層有職無權(quán)；員工無所是從”的高度集權(quán)問題是確保新的組織結(jié)構(gòu)得以有效運行的關(guān)鍵，從動態(tài)角度描述了權(quán)責的流動過程，以及不同管理層次在各項主要業(yè)務(wù)活動中的權(quán)限和責任。戰(zhàn)略目標分解權(quán)責體系再造第十六頁，共28頁。組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責體系集權(quán)與分權(quán)直線與參謀權(quán)責流程圖系統(tǒng)篇權(quán)責體系現(xiàn)狀分析權(quán)責體系的設(shè)計目的、原則與思路權(quán)責體系方案方案篇權(quán)責體系運作方案體系權(quán)責體系實施原則與建議反饋提升運作篇權(quán)責體系的設(shè)計與實施權(quán)責體系再造第十七頁，共28頁。戰(zhàn)略目標分解制度體系設(shè)計權(quán)責體系再造績效考核優(yōu)化激勵機制落實反饋與提升根據(jù)“目標－流程－崗位職責-崗位細則-工作標準-評價辦法”的流程設(shè)定績效考核模式執(zhí)行力組織績效模式特征;關(guān)注執(zhí)行過程－指標體系均衡－強化多向溝通－效果調(diào)整控制績效考核優(yōu)化第十八頁，共28頁。戰(zhàn)略目標組織架構(gòu)崗位描述績效管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設(shè)計必須每年進行回顧和更新定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關(guān)系支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調(diào)整決定崗位描述和績效考核定義崗位、職責、任職資格、工作標準及評價辦法必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧和更新確定績效考核指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧、反饋、更新并達成共識績效考核優(yōu)化第十九頁，共28頁。找出差距改善績效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標監(jiān)測系統(tǒng)直接目的糾偏系統(tǒng)改善技能態(tài)度實現(xiàn)目標最終目的績效考核的目的績效考核優(yōu)化第二十頁，共28頁。績效考核不僅包含應(yīng)用某種方法考評員工工作績效這一核心問題，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考核的影響作用納入其中從模型上可以看到績效管理（圖中虛框部分）在整個組織體系中的地位和作用。另外，可以看到績效管理體系包括三個部分：定義績效，考核績效和反饋績效企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略職務(wù)說明定義績效考核績效反饋績效員工培訓與開發(fā)人力資源政策績效薪酬績效管理的模型績效考核優(yōu)化第二十一頁，共28頁?？冃Ч芾砹鞒坦ぷ鬏敵鰨徫宦氊熣f明關(guān)鍵績效指標（KPI）能力指標評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立績效指標3.設(shè)定績效目標4.進行績效評估5.確定績效評估并與薪酬掛鉤1.建立戰(zhàn)略目標流程宏觀差距分析確定主要問題明確遠大抱負和價值驅(qū)動因素制定崗位職責說明建立設(shè)計原則起草頒布并逐級落實衡量標準明確遠大抱負評估差距和可行性設(shè)定目標并簽署績效合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與績效相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議理解當前的績效管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距績效報告工作計劃準備績效報告每季度審核績效，討論差距解決辦法制定修改工作計劃績效考核優(yōu)化第二十二頁，共28頁。制度流程設(shè)計權(quán)責體系再造績效考核優(yōu)化激勵機制落實反饋與提升激勵機制是績效模式的保障執(zhí)行力組織激勵機制特征關(guān)注結(jié)果與成長－強調(diào)愿景激勵－與績效銜接－合理激勵措施激勵機制的五個原則：物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合、正激勵和負激勵相結(jié)合、短期激勵和長期激勵相結(jié)合、績效原則、公平原則戰(zhàn)略目標分解激勵機制落實第二十三頁，共28頁。精神激勵薪酬激勵榮譽激勵工作激勵誘導因素集合行為導向制度行為幅度制度行為時空制度行為歸化制度制度導向助長作用致弱作用戰(zhàn)略目標作用激勵達成激勵機制落實第二十四頁，共28頁。制度體系設(shè)計權(quán)責體系再造績效考核優(yōu)化激勵機制落實反饋與提升通過不斷地反饋、總結(jié)、分析，對系統(tǒng)進行改進和完善，推動戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的不斷提升

定期的戰(zhàn)略回顧制度績效分析會議PDCA循環(huán)戰(zhàn)略目標分解反饋與提升第