能夠生存與發(fā)展下來(lái)的，不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對(duì)變化作出快速反應(yīng)的動(dòng)物。進(jìn)化論的奠基人查理·達(dá)爾文在《物種起源》一書(shū)中指出：公司名稱(chēng)起始年國(guó)別主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的壽命斯多拉蘇米托莫?jiǎng)诹κ慷虐?288159017851802183718451854187018851886188618861890190119021903191119181918瑞典日本瑞士美國(guó)美國(guó)美國(guó)秘魯?shù)聡?guó)美國(guó)美國(guó)美國(guó)美國(guó)荷蘭/英國(guó)美國(guó)美國(guó)美國(guó)美國(guó)日本日本化工銀行業(yè)手表?

1970年的世界500強(qiáng)80年代初有1/3破產(chǎn)；化工寶潔洗滌500強(qiáng)平均壽命為40歲；麥當(dāng)勞格雷斯奔馳快餐業(yè)化工跨國(guó)公司平均壽命為12歲；中國(guó)企業(yè)平均壽命為7.5歲、民營(yíng)

企業(yè)平均壽命為2.9歲；全國(guó)老字號(hào)70%已“壽終正寢”。汽車(chē)AT&T強(qiáng)生通訊醫(yī)藥希爾斯可口可樂(lè)殼牌百貨飲料業(yè)石油吉利日用品汽車(chē)通用汽車(chē)福特汽車(chē)IBM計(jì)算機(jī)汽車(chē)豐田松下家電中國(guó)企業(yè)失敗的共同特點(diǎn)☆

決策浪漫化☆

用人情感化☆

行為短期化☆

管理無(wú)序化問(wèn)題的提出??企業(yè)如何提高貫標(biāo)的有效性？?如何應(yīng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力？?如何尋找企業(yè)持久成功“品質(zhì)”的含義?

品眾斤(企)斤(客)質(zhì)眾貝（）()－1.1質(zhì)量概念的演進(jìn)質(zhì)量：價(jià)值、生命和靈魂?

什么是質(zhì)量？您個(gè)性化的理解？?

供不應(yīng)求的時(shí)代：符合性產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的要求?

供大于求的時(shí)代：適用性顧客的要求?

質(zhì)量新時(shí)代：狹義→廣義相關(guān)方的要求ISO9000:2000質(zhì)量定義：一組固有特性

滿(mǎn)足要求

的程度誰(shuí)的要求什么的特性?產(chǎn)品?過(guò)程機(jī)械/物理/化學(xué)功能的/感觀(guān)的/行為的/時(shí)間的?體系卓越績(jī)效模式更關(guān)注

需求和期望”“?人質(zhì)量概念和質(zhì)量管理演進(jìn)的內(nèi)涵階段管理對(duì)象

主要內(nèi)容管理的任務(wù)滿(mǎn)足產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的要求符合性質(zhì)量質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)品過(guò)程全數(shù)檢驗(yàn)和百分比檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制和抽樣檢驗(yàn)

滿(mǎn)足過(guò)程控制的要求全面質(zhì)量管理

控制和改進(jìn)（TQC）質(zhì)量管理質(zhì)量經(jīng)營(yíng)滿(mǎn)足顧客的要求產(chǎn)品質(zhì)量的體系適用性質(zhì)量全面質(zhì)量管理（TQM）企業(yè)管理體系滿(mǎn)足相關(guān)方的要求經(jīng)營(yíng)質(zhì)量繼承性的發(fā)展管理體系與方法的整合

IntegrationofManagementSystemsandApproaches2000年后六西格瑪（SIXSIGMA）波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)模式（MBNQA）1960年代至今ISO90001987年全面質(zhì)量管理(TQM)零缺陷理論ZeroDefectTheory1979年1961年

TQC/CWQC1930年代

統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制（SQC）1900-1930年代

質(zhì)量檢驗(yàn)

qualityinspection質(zhì)量管理發(fā)展示意圖Quality

Management

Development1.3質(zhì)量管理成熟度的四重境界卓越卓越評(píng)審：申獎(jiǎng)/獲獎(jiǎng)50%以上Benchmarking，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，綜合滿(mǎn)足五大相關(guān)方要求，取得長(zhǎng)期成功改進(jìn)和創(chuàng)新控制、預(yù)防和保證卓越評(píng)審：自評(píng)驅(qū)動(dòng)改進(jìn)30%－50%檢驗(yàn)－開(kāi)展從過(guò)程到結(jié)果的自我評(píng)價(jià)，識(shí)別優(yōu)勢(shì)并鞏固，識(shí)別改進(jìn)和創(chuàng)新機(jī)會(huì)，排序，配置資源予以實(shí)施；－循環(huán)評(píng)價(jià)和改進(jìn)，不斷提高成熟度合格評(píng)定：ISO9001約30%n

提供質(zhì)量保證，消除貿(mào)易壁壘n

強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)和滿(mǎn)足顧客要求卓越績(jī)效模式與ISO9000的關(guān)系不同點(diǎn)

ISO9001-2008目的不同

旨在增強(qiáng)CSGB/T19580-2012五大相關(guān)方平衡和諧共贏(yíng)主體不同

質(zhì)量方針、目標(biāo)

戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展方向范圍不同

QMS全部組織重點(diǎn)不同

過(guò)程既重過(guò)程更重結(jié)果方法不同

符合性審核管理成熟度與績(jī)效水平評(píng)審要求不同

管理技術(shù)管理技術(shù)、組織文化1.4五大利益相關(guān)方公司為誰(shuí)而存在？經(jīng)營(yíng)質(zhì)量：五大利益相關(guān)方和諧共贏(yíng)股東供應(yīng)商和合作伙伴顧客員工社會(huì)理解卓越績(jī)效模式之二：利益相關(guān)方、長(zhǎng)短期利益的平衡！企業(yè)社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展的四階段模型管理成熟的過(guò)程第四階段管理者感到他們對(duì)社會(huì)整體負(fù)有責(zé)任，積極促進(jìn)社會(huì)公正、保護(hù)環(huán)境和支持社會(huì)公益。第三階段將社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展到具體環(huán)境中的顧客和供應(yīng)商方面，以實(shí)現(xiàn)對(duì)股東的責(zé)任。第二階段管理者承認(rèn)他們對(duì)員工的責(zé)任，重視人力資源管理，因?yàn)樗麄兿Ｍ衅?、留住和激?lì)優(yōu)秀的員工。第一階段努力通過(guò)成本最小化和利潤(rùn)最大化來(lái)提高股東的利益。卓越績(jī)效模式的兩大作用u卓越績(jī)效模式是現(xiàn)代TQM的框架和測(cè)量?jī)x：為了解組織的優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)，以及指導(dǎo)組織的策劃工作提供了一種框架和評(píng)價(jià)工具卓越績(jī)效（質(zhì)量獎(jiǎng)）模式＝TQM體系，用于?

構(gòu)建組織的TQM；理解卓越績(jī)效模式之三：管理框架非規(guī)定性、開(kāi)放和發(fā)展的管理框架?

測(cè)評(píng)組織TQM的實(shí)施，測(cè)評(píng)組織經(jīng)營(yíng)管理的成熟度。理解卓越績(jī)效模式之四：診斷式的評(píng)價(jià)旨在發(fā)現(xiàn)組織之最強(qiáng)和最需測(cè)量診斷儀審核要的改進(jìn)；而管理體系審核是對(duì)一般過(guò)程的合格評(píng)定，重在發(fā)現(xiàn)與規(guī)定要求的偏差。卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則框架圖組

織

概

況過(guò)程結(jié)果4.2戰(zhàn)略90分4.4資源130分4.7結(jié)果400分4.1領(lǐng)導(dǎo)110分4.5過(guò)程管理100分4.3顧客與市場(chǎng)90分4.6測(cè)量、分析與改進(jìn)

80分理解卓越績(jī)效模式之五：組織成功的路線(xiàn)圖：以卓越的過(guò)程創(chuàng)取卓越的結(jié)果青島市質(zhì)量教育培訓(xùn)中心中國(guó)卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則框架和分值分配（2004版）評(píng)價(jià)、改進(jìn)和創(chuàng)新、分享過(guò)程：方法－展開(kāi)－學(xué)習(xí)－整合結(jié)果4.2

戰(zhàn)略80分4.4

資源120

分領(lǐng)導(dǎo)作用三角資源、過(guò)程、結(jié)果三角4.1

領(lǐng)導(dǎo)100分4.7

經(jīng)營(yíng)結(jié)果400分4.3

顧客與市場(chǎng)

90分4.5

過(guò)程管理110

分4.6測(cè)量、分析與改進(jìn)

100

分盛放組織競(jìng)爭(zhēng)力的木桶木桶原理：7個(gè)類(lèi)目構(gòu)成木桶（組織）的7個(gè)木板。每一塊木板都必須足夠長(zhǎng)、足夠密、足夠緊，要形成一個(gè)沒(méi)有縫隙的整體！資源顧客與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程管理經(jīng)營(yíng)結(jié)果測(cè)量、分析與改進(jìn)1.5世界三大質(zhì)量獎(jiǎng)全世界有約80個(gè)國(guó)家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎(jiǎng)，其中最著名的有：?

美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（1987年設(shè)立）：獎(jiǎng)項(xiàng)：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)、非盈利組織1999年啟動(dòng)2006年啟動(dòng)n

歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)（1991年設(shè)立）：獎(jiǎng)項(xiàng)：大企業(yè)、運(yùn)營(yíng)單位、公共部門(mén)、中小企業(yè)（分支）、中小企業(yè)（獨(dú)立），包括質(zhì)量獎(jiǎng)、單項(xiàng)獎(jiǎng)、入圍獎(jiǎng)n

日本戴明獎(jiǎng)（1951年設(shè)立)：獎(jiǎng)項(xiàng)：大獎(jiǎng)、實(shí)施獎(jiǎng)、事業(yè)所獎(jiǎng)美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的誕生?

戰(zhàn)敗的日本請(qǐng)來(lái)了美國(guó)的“軍師”

（日本1950年，邀美國(guó)戴明、朱蘭赴日，引進(jìn)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制等方法）?

20年的質(zhì)量改進(jìn)努力，“侵占”了美國(guó)市?

場(chǎng)和世界市場(chǎng)?

.80年代初期美國(guó)的“警醒”與質(zhì)量革命卓越績(jī)效模式的產(chǎn)生1980年，NBC電視臺(tái)《日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？》記錄片，向美?guó)人介紹了日本以?xún)?yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的奇跡，以及戴明在創(chuàng)造日本經(jīng)濟(jì)奇跡中所起到的作用

全美國(guó)1400萬(wàn)人觀(guān)看節(jié)目，引起強(qiáng)烈反響，該節(jié)目錄像帶發(fā)行了數(shù)千套，創(chuàng)下歷史的最高記錄

戴明所在的喬治華盛頓大學(xué)舉辦的戴明講座由第1次的8人，第2次18人，第3次80人，在一年內(nèi)達(dá)到一次講座500人，到1993年戴明93歲去世，每年有2萬(wàn)人，總?cè)藬?shù)達(dá)到20萬(wàn)人，創(chuàng)造了最高的講座記錄

。卓越績(jī)效模式的產(chǎn)生1982年，美國(guó)總統(tǒng)里根簽署的一份生產(chǎn)力文件中指出，美國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)力在下降，其結(jié)果是美國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上，價(jià)格昂貴，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。質(zhì)量的重要性對(duì)美國(guó)企業(yè)已是迫在眉睫，美國(guó)企業(yè)應(yīng)該了解TQM，知道如何入手提升產(chǎn)品質(zhì)量。

美國(guó)政府和企業(yè)界人士建議，應(yīng)設(shè)立一個(gè)質(zhì)量方面的獎(jiǎng)項(xiàng)，幫助美國(guó)企業(yè)開(kāi)展TQM活動(dòng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量、勞動(dòng)生產(chǎn)率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。商務(wù)部部長(zhǎng)馬爾科姆·波多里奇堅(jiān)持認(rèn)為，TQM是美國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮和國(guó)家強(qiáng)大的關(guān)鍵因素。

1987年，里根簽署了美國(guó)100－107號(hào)公共法案“馬爾科姆·波德里奇國(guó)家質(zhì)量改進(jìn)法”，波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)創(chuàng)立，用以表彰在TQM和提高競(jìng)爭(zhēng)力方面做出杰出貢獻(xiàn)的美國(guó)企業(yè)。2.1美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的設(shè)立背景立法目的：提高質(zhì)量和生產(chǎn)率?1.

榮譽(yù)：獲得質(zhì)量獎(jiǎng)是一種自豪和驕傲，組織在追求質(zhì)量獎(jiǎng)的過(guò)程中，將不斷提高質(zhì)量和生產(chǎn)率，進(jìn)而提高利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)力。2.

榜樣：獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可獲獎(jiǎng)的卓越組織（每年由總統(tǒng)親自頒獎(jiǎng)），為全美提供榜樣。3.

自評(píng)：建立評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)和指南（每年更新），為美國(guó)企業(yè)、政府和其他組織用于自我評(píng)價(jià)其改進(jìn)努力和結(jié)果，尋找進(jìn)一步的改進(jìn)機(jī)會(huì)，持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，追求卓越（每年擴(kuò)散至數(shù)百萬(wàn)個(gè)組織）。不只是為了獲獎(jiǎng)！4.

共享：獲獎(jiǎng)組織分享其最佳實(shí)踐，為希望實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的組織提供指導(dǎo)。2.2美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的成就從1988年到2005年，已有1063個(gè)組織申報(bào)，64個(gè)組織獲68項(xiàng)獎(jiǎng)，其中包括摩托羅拉、IBM、施樂(lè)、波音、西屋電器、3M、AT&T、聯(lián)邦快遞等知名公司。培訓(xùn)了約3000個(gè)評(píng)審員。兩次獲獎(jiǎng)的－2002年獲獎(jiǎng)?wù)撸耗ν辛_拉商業(yè)、政府和工業(yè)解決方案事業(yè)部（CGISS）

－－?

人均銷(xiāo)售收入在1999-2002期間增長(zhǎng)32%以上；?

過(guò)去3年來(lái)，整體顧客滿(mǎn)意度和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)及推薦滿(mǎn)意度水平超過(guò)88%。?

從1999年來(lái),資產(chǎn)回報(bào)率達(dá)7%，而電信工業(yè)同期平均是負(fù)值。?

無(wú)害廢物的循環(huán)利用率達(dá)57%，自1996年來(lái)已經(jīng)減少了88%的排放。2.3美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的成就?波獎(jiǎng)的設(shè)立，相當(dāng)程度地促成了美國(guó)90年代后的發(fā)展，使之重新回到世界經(jīng)濟(jì)霸主的位置。馬爾科姆.波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)在使美國(guó)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)活力以及在提高美國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力和生活質(zhì)量等方面起到了主要作用?

如果你追求質(zhì)量，你不會(huì)發(fā)現(xiàn)任何比波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)更好的標(biāo)準(zhǔn)。?我對(duì)這個(gè)獎(jiǎng)了解越多，我越是堅(jiān)信，作為一個(gè)國(guó)家，我們應(yīng)當(dāng)持續(xù)對(duì)它進(jìn)行投資。美國(guó)前總統(tǒng)克林頓美國(guó)前商業(yè)部長(zhǎng)德里2.3美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的成就?

波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)?wù)找娉蔀橐环N全球性的標(biāo)準(zhǔn)，世界上類(lèi)似獎(jiǎng)項(xiàng)增長(zhǎng)的數(shù)量是波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)重要性的佐證。?波多里奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)?wù)叽砹嗣绹?guó)最優(yōu)秀的企業(yè)，為組織和社會(huì)設(shè)立了一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)，它們充滿(mǎn)活力、生機(jī)盎然，最有高尚品德，處于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。美國(guó)總統(tǒng)布什美國(guó)商業(yè)部長(zhǎng)埃文斯2.3美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的成就?

NIST對(duì)于奉行卓越績(jī)效模式的公司與一般公司在股票市場(chǎng)上的表現(xiàn)進(jìn)行了比較，研究結(jié)果顯示波多里奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)作為一個(gè)群體，其績(jī)效表現(xiàn)勝過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的平均水平。?

1991~2000年波多里奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的投資回報(bào)率大約是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)企業(yè)平均水平的2.9倍，這些企業(yè)的投資回報(bào)率是323%，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500企業(yè)的投資回報(bào)率僅為110%。傳播最廣泛的卓越績(jī)效模式：美國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)模式組織概述環(huán)境，關(guān)系與挑戰(zhàn)2戰(zhàn)略策劃85分5以人為本85分1領(lǐng)導(dǎo)120分領(lǐng)導(dǎo)作用三角經(jīng)營(yíng)結(jié)果三角7經(jīng)營(yíng)結(jié)果450分3以顧客與市場(chǎng)為中心85分6過(guò)程管理85分4測(cè)量、分析與知識(shí)管理90分#共7個(gè)類(lèi)目(Categories)，19個(gè)評(píng)分條款(Items)，33個(gè)方面(Areas)建立在核心價(jià)值觀(guān)和概念的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)和治理結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的視野聚焦促進(jìn)創(chuàng)新的管理組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)系統(tǒng)性過(guò)程（準(zhǔn)則類(lèi)目的1~6）績(jī)效結(jié)果以員工為本（準(zhǔn)則類(lèi)目的的7）以員工為本結(jié)果美國(guó)波多里奇卓越績(jī)效準(zhǔn)則與核心價(jià)值觀(guān)和理念的關(guān)系歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)模式（TheEFQMExcellenceModel)1991年設(shè)立的手段結(jié)果人員（9%)人員結(jié)果（9%)主要績(jī)效結(jié)果（15%）領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程方針和戰(zhàn)略

（8%)顧客結(jié)果（20%)（10%）（14%）合作伙伴和資源（9%)社會(huì)結(jié)果（6%)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)最早的質(zhì)量獎(jiǎng)－日本戴明獎(jiǎng)模式1951年設(shè)立的二次大戰(zhàn)后的日本與美國(guó)戴明獎(jiǎng)模式n

經(jīng)營(yíng)方針及其部署n

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和工作變革n

人的能力開(kāi)發(fā)n

戰(zhàn)敗的日本請(qǐng)來(lái)了美國(guó)的“軍師”20年的質(zhì)量改進(jìn)努力，

侵占”“nn

質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、成本、環(huán)境、安全等管理體系的完備美國(guó)市場(chǎng)和世界市場(chǎng)n

80年代初期美國(guó)的“警醒”與質(zhì)量革命：TQC→TQMn

產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量的管理和改進(jìn)n

美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的立法：n

質(zhì)量信息的收集分析和IT技術(shù)的靈活應(yīng)用《1987年馬爾科姆?波多里奇國(guó)家質(zhì)量提高法－“公眾法100-107”》卓越績(jī)效模式的特點(diǎn)1、從產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量2、

聚焦企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果3

、關(guān)注企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力提升4

、強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)、提高成熟度5、

提供了可操作的管理方法卓越績(jī)效準(zhǔn)則有助于各類(lèi)組織應(yīng)對(duì)當(dāng)前挑戰(zhàn)及其復(fù)雜性，這種復(fù)雜性來(lái)自既要在今日產(chǎn)出成果又要有效地應(yīng)對(duì)未來(lái)……

無(wú)論你的企業(yè)是大還是小，是服務(wù)業(yè)還是制造業(yè)，是踞于一點(diǎn)還是全球開(kāi)花，準(zhǔn)則都是一個(gè)幫助你在不確定的環(huán)境中衡量績(jī)效和運(yùn)籌帷幄的寶貴框架……—美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)計(jì)劃主任：哈里

·S·赫茲什么是“卓越績(jī)效”？我要到哪里去？愿景我是誰(shuí)？結(jié)果獲得持續(xù)成功我如何做人處世？綜合的組織績(jī)效管理方法提高整體績(jī)效和能力，為相關(guān)方創(chuàng)造平衡的價(jià)值創(chuàng)取卓越的結(jié)果過(guò)程以卓越的過(guò)程過(guò)程四要素：方法-展開(kāi)-學(xué)習(xí)-整合結(jié)果四要素：水平-趨勢(shì)-對(duì)比-重要性卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則評(píng)分條款分值表?xiàng)l款名稱(chēng)4.1

領(lǐng)導(dǎo)條款分值1104.1.2高層領(lǐng)導(dǎo)的作用504.1.3組織治理30304.1.4社會(huì)責(zé)任4.2

戰(zhàn)略904.2.2戰(zhàn)略制定40504.2.3戰(zhàn)略部署4.3

顧客與市場(chǎng)4.3.2顧客和市場(chǎng)的了解4.3.3顧客關(guān)系與顧客滿(mǎn)意4.4

資源9040501304.4.2人力資源60154.2.3財(cái)務(wù)資源4.2.4信息和知識(shí)資源4.2.5技術(shù)資源2010154.2.6基礎(chǔ)設(shè)施4.2.7相關(guān)方關(guān)系104.5

過(guò)程管理4.5.2過(guò)程的識(shí)別與設(shè)計(jì)10050504.5.3過(guò)程的實(shí)施與改進(jìn)九條核心價(jià)值觀(guān)1.

遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)2.

戰(zhàn)略導(dǎo)向3.

顧客驅(qū)動(dòng)4.

社會(huì)責(zé)任5.

以人為本7.

重視過(guò)程與關(guān)注結(jié)果8.

學(xué)習(xí)、改進(jìn)與創(chuàng)新9.

系統(tǒng)管理6.

合作共贏(yíng)卓越績(jī)效準(zhǔn)則的理念卓越企業(yè)的實(shí)踐提練濃縮的卓越績(jī)效準(zhǔn)則卓越績(jī)效準(zhǔn)則的條款類(lèi)型和層次?

兩種類(lèi)型?過(guò)程?結(jié)果?

三個(gè)層次*2?7-23（類(lèi)目-過(guò)程評(píng)分條款構(gòu)成）?基本要求-總體要求-詳細(xì)要求管理模式包括9項(xiàng)基本理念、6+1條目的框架結(jié)構(gòu)及由總分1000分體現(xiàn)的成熟度及標(biāo)桿評(píng)價(jià)方法等。3.1卓越績(jī)效

performanceexcellence通過(guò)綜合的組織績(jī)效管理方法，為顧客、員工和其他相關(guān)方不斷創(chuàng)造價(jià)值，提高組織整體績(jī)效和能力，促進(jìn)組織獲得持續(xù)發(fā)展和成功。也稱(chēng)為宗旨、目的。我是誰(shuí)？3.2使命mission組織的靈魂所在，組織存在的價(jià)值，是組織所應(yīng)承擔(dān)并努力實(shí)現(xiàn)的責(zé)任。我要到哪里去？描繪未來(lái)5年至20年的期望圖景，定性的準(zhǔn)確描述，定量目標(biāo)支持3.3愿景vision組織對(duì)未來(lái)的展望，是組織實(shí)現(xiàn)整體發(fā)展方向和目的的理想狀態(tài)。我的行事原則？3.4

價(jià)值觀(guān)values組織所擁護(hù)和信奉的觀(guān)念，最重要的和最永恒的信條。組織所崇尚文化的核心，是組織行為的基本原則。3.5治理

governance在組織的監(jiān)管中實(shí)行的管理和控制系統(tǒng)。包括批準(zhǔn)戰(zhàn)略方向、監(jiān)視和評(píng)價(jià)高層領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效、財(cái)務(wù)審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息披露等活動(dòng)。基礎(chǔ)工作：一是明確基礎(chǔ)，寫(xiě)好組織概3.6標(biāo)桿

benchmarks述。二是搜集競(jìng)爭(zhēng)性情報(bào)、找準(zhǔn)方向。針對(duì)相似的活動(dòng)，其過(guò)程和結(jié)果代表組織所在行業(yè)的內(nèi)部或外部最佳的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐和績(jī)效。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)率：微軟17%，可口可樂(lè)5%，世界500強(qiáng)前3.7關(guān)鍵過(guò)程

keyprocesses100名企業(yè)均設(shè)立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)機(jī)構(gòu)。為組織、顧客和其他相關(guān)方創(chuàng)造重要價(jià)值或做出重要貢獻(xiàn)的過(guò)程。標(biāo)桿分析10個(gè)步驟：為什么進(jìn)行標(biāo)桿分析、對(duì)誰(shuí)進(jìn)行標(biāo)桿分析、收集數(shù)據(jù)和實(shí)地調(diào)查、分析績(jī)效差距、預(yù)測(cè)績(jī)效水平、溝通調(diào)查結(jié)果、建立職能目標(biāo)、制定行動(dòng)計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢測(cè)結(jié)果、重新標(biāo)定績(jī)效水平。企業(yè)文化的三重結(jié)構(gòu)何為企業(yè)文化？企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標(biāo)（愿景）、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等（價(jià)值觀(guān)）的總和及其在企業(yè)活動(dòng)中的反映。外在表現(xiàn)和載體物質(zhì)層企業(yè)名稱(chēng)、標(biāo)志企業(yè)外貌制度層產(chǎn)品外觀(guān)、包裝設(shè)備特色廠(chǎng)徽、旗、歌、服、花文化體育生活設(shè)施廠(chǎng)區(qū)雕塑、紀(jì)念性建筑紀(jì)念品管理制度/體系文件/潛規(guī)則精神層（使命、愿景、價(jià)值觀(guān)）核心和靈魂展開(kāi)、約束和規(guī)范文化傳播網(wǎng)絡(luò)4.1

領(lǐng)導(dǎo)110分◆

4.1.1

總則50分◆

4.1.2

高層領(lǐng)導(dǎo)的作用◆

4.1.3

組織治理◆

4.1.4

社會(huì)責(zé)任30分4.1.4.1

提要30分4.1.4.2

公共責(zé)任4.1.4.3

道德行為4.1.4.4

公益支持4.1

領(lǐng)導(dǎo)

110分4.1.1

總則本條款用于評(píng)價(jià)組織高層領(lǐng)導(dǎo)的作用、組織治理及組織履行社會(huì)責(zé)任的情況。4.1.2

高層領(lǐng)導(dǎo)的作用

50分組織應(yīng)從以下方面說(shuō)明高層領(lǐng)導(dǎo)的作用：a)

如何確定組織的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)，如何將其貫徹到全體員工，并影響到組織的供方、合作伙伴、顧客及其他相關(guān)方，如何在落實(shí)組織的價(jià)值觀(guān)方面起表率作用；b)

如何與全體員工及其他相關(guān)方進(jìn)行溝通，如何鼓勵(lì)整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)坦誠(chéng)、雙向的溝通，如何通過(guò)對(duì)全體員工實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的活動(dòng)進(jìn)行激勵(lì)以強(qiáng)化組織的方向和重點(diǎn)；包括：技術(shù)和管理，如：產(chǎn)品工藝材料和原理的改進(jìn)。管理思想和機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程4.1

領(lǐng)導(dǎo)c)

如何營(yíng)造誠(chéng)信守法的環(huán)境，如何營(yíng)造有利于改進(jìn)、創(chuàng)新和快速反應(yīng)營(yíng)造氛圍的環(huán)境，如何營(yíng)造促進(jìn)組織學(xué)習(xí)和員工學(xué)習(xí)的環(huán)境；通過(guò)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程精簡(jiǎn)及重組技能培訓(xùn)等方法，縮短設(shè)計(jì)制造服務(wù)周期，加d)

如何履行確保組織所提供產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量安全的職責(zé)；企業(yè)主體，最高領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)質(zhì)量安全責(zé)任e)

如何推進(jìn)品牌建設(shè)，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平；快對(duì)顧客意見(jiàn)處理。以顧客為導(dǎo)向、以質(zhì)量為核心、以文化為靈魂、推進(jìn)品牌建設(shè)f)

如何強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，推動(dòng)組織的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，如何積極培養(yǎng)組織未來(lái)的分為：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)展安全、環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者；質(zhì)量、戰(zhàn)略、市場(chǎng)等方面風(fēng)險(xiǎn)管理g)

如何促進(jìn)組織采取行動(dòng)以改進(jìn)組織績(jī)效、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并達(dá)成愿戰(zhàn)略研討會(huì)、管理評(píng)審、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、專(zhuān)業(yè)例會(huì)等，建立產(chǎn)品與服務(wù)、顧客與市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、資源、過(guò)程有效性、領(lǐng)導(dǎo)方面6個(gè)方面績(jī)效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)測(cè)量系統(tǒng)。景；如何定期評(píng)價(jià)組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以及如何根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果采取相應(yīng)行動(dòng)。例：某公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)測(cè)量系統(tǒng)序號(hào)1指指名稱(chēng)售收入利萬(wàn)元萬(wàn)元%23意度4市占有率%客與市5高端市占有率品牌價(jià)%6萬(wàn)元噸7型材量8合成品率%內(nèi)部程效9準(zhǔn)交付率存水平%1011131415%教育培投入工收入增率萬(wàn)元產(chǎn)值能耗公益支持萬(wàn)元%學(xué)與成社會(huì)效標(biāo)煤萬(wàn)元4.1

領(lǐng)導(dǎo)4.1.3

組織治理

30分如何考慮組織治理的關(guān)鍵因素以及如何對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)和治理機(jī)構(gòu)成員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià):a)組織治理如何考慮以下關(guān)鍵因素：—管理層所采取行動(dòng)的責(zé)任；（管理層應(yīng)對(duì)管理行為負(fù)責(zé)，包括經(jīng)營(yíng)責(zé)任、道德責(zé)任、法律責(zé)任）—財(cái)務(wù)方面的責(zé)任；形式：自評(píng)和—經(jīng)營(yíng)管理的透明性以及信息披露的政策；上級(jí)、同事、—內(nèi)、外部審計(jì)的獨(dú)立性；下屬相關(guān)方多視角評(píng)價(jià)—股東及其他相關(guān)方利益的保護(hù)。b)如何評(píng)價(jià)高層領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效，如何評(píng)價(jià)治理機(jī)構(gòu)成員的績(jī)效，高層領(lǐng)導(dǎo)和治理機(jī)構(gòu)如何運(yùn)用這些績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果改進(jìn)個(gè)人、領(lǐng)導(dǎo)體系和治理機(jī)構(gòu)的有效性。領(lǐng)導(dǎo)4.1.1.3

組織績(jī)效的評(píng)價(jià)a)

高層領(lǐng)導(dǎo)如何評(píng)價(jià)組織的績(jī)效和能力（競(jìng)爭(zhēng)

能力與應(yīng)變能力）b)

定期評(píng)審的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

KPI及近期評(píng)審結(jié)果c)

確定并落實(shí)“二個(gè)優(yōu)先”、“一個(gè)機(jī)會(huì)”（持續(xù)改進(jìn)、突破改進(jìn)）的優(yōu)先次序和識(shí)別創(chuàng)新機(jī)會(huì)d)如何評(píng)價(jià)是高層領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效？飛行高度耗油量組織運(yùn)作的儀表盤(pán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：KPI

(Key

Performance

Indicator)卓越績(jī)效計(jì)分卡4.7.5組織的治理和平衡計(jì)分卡4.7.2財(cái)務(wù)結(jié)果社會(huì)責(zé)任結(jié)果學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)

指標(biāo)值內(nèi)部過(guò)程目標(biāo)

指標(biāo)值顧客和市場(chǎng)

財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)值

目標(biāo)指標(biāo)值4.7.

1顧客與市場(chǎng)結(jié)果4.7.4過(guò)程有效性結(jié)果4.7.3資源結(jié)果360度評(píng)價(jià)在對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效評(píng)價(jià)中，可以使用360度績(jī)效評(píng)價(jià)方法。360度評(píng)價(jià)：n

還包括由下屬進(jìn)行的自下而上的評(píng)價(jià)，以及由內(nèi)部或外部供方進(jìn)行的自左而右的評(píng)價(jià)，由傳統(tǒng)的員工內(nèi)部或外部顧客進(jìn)行的自右而左的評(píng)價(jià)；績(jī)效評(píng)價(jià)：n

一般選擇5－10位與被評(píng)價(jià)人直接接觸的評(píng)價(jià)由直接主管進(jìn)人進(jìn)行；行的自上而下n

這種評(píng)價(jià)更加全面，所獲得的信息也更加豐的評(píng)價(jià)。富，既能更準(zhǔn)確地反映真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效，也能為高層領(lǐng)導(dǎo)提供更多視角的反饋，有利于領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的有效改進(jìn)。4.1

領(lǐng)導(dǎo)4.1.4

社會(huì)責(zé)任

30分產(chǎn)品安全性可靠性3C自愿認(rèn)證等，環(huán)境保護(hù)能源消耗資源綜合利用清潔生產(chǎn)公共衛(wèi)生4.1.4.1

提要組織如何履行社會(huì)責(zé)任，包括在公共責(zé)任、道德行為和公益支持等方面的做法。4.1.4.2

公共責(zé)任4.1.4.2.1

明確組織的產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)對(duì)質(zhì)量安全、環(huán)保、節(jié)能、資源綜合利用、公共衛(wèi)生等方面產(chǎn)生的影響所采取的措施。4.1.4.2.2

如何預(yù)見(jiàn)和應(yīng)對(duì)公眾對(duì)組織的產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)所產(chǎn)生的負(fù)面社會(huì)影響的社區(qū)調(diào)查座談會(huì)，如新建基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境安全公眾突發(fā)事件等隱憂(yōu)。如、有害化學(xué)品替代，應(yīng)急預(yù)隱憂(yōu)。（方法？）案4.1.4.2.3

說(shuō)明為滿(mǎn)足法律法規(guī)要求和達(dá)到更高水平而采用的關(guān)鍵過(guò)程及績(jī)效指標(biāo)，以及在應(yīng)對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)方面的關(guān)鍵過(guò)程及績(jī)效指標(biāo)。評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)防控制程序和改進(jìn)方案誠(chéng)信最基本，道德規(guī)范作為文化手冊(cè)部分4.1.4.3

道德行為4.1.4.3.1

如何確保組織遵守誠(chéng)信準(zhǔn)則，以及如何建立組織的信用體系。4.1.4.3.2

如何確保組織行為符合道德規(guī)范，說(shuō)明用于促進(jìn)和監(jiān)測(cè)組織內(nèi)部、與顧客、供方和合作伙伴之間及組織治理中的行為符合道德規(guī)范的關(guān)鍵過(guò)程及績(jī)效指標(biāo)。培訓(xùn)、實(shí)例講演等溝通形式，簽誠(chéng)信反腐承諾，設(shè)有關(guān)測(cè)量指標(biāo)監(jiān)督、考核4.1.4.4

公益支持如何積極地支持公益事業(yè)，并說(shuō)明重點(diǎn)支持的公益領(lǐng)域；高層領(lǐng)導(dǎo)及員工如何積極參與并為此做出貢獻(xiàn)。文化、教育、衛(wèi)生、慈善、社區(qū)、行業(yè)發(fā)展、環(huán)境保護(hù)社會(huì)貢獻(xiàn)，贏(yíng)得口碑4.2

戰(zhàn)略90分◆

4.2.1

總則40分◆

4.2.2

戰(zhàn)略制定4.2.2.1

提要4.2.2.2

戰(zhàn)略制定過(guò)程4.2.2.3

戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)◆

4.2.3

戰(zhàn)略部署50分4.2.3.1

提要4.2.3.2

公共責(zé)任4.2.3.3

道德行為戰(zhàn)

略?

管理五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計(jì)劃職能是企業(yè)管理的首要職能。?

組織戰(zhàn)略本質(zhì)：競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的一種定位；商業(yè)模式的一種創(chuàng)新；高層領(lǐng)導(dǎo)的一種價(jià)值觀(guān)念；企業(yè)管理的一種創(chuàng)新；企業(yè)種的一種行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略層次與常見(jiàn)職能戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去常見(jiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃類(lèi)別發(fā)展這些業(yè)務(wù)（產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向）?產(chǎn)品和技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃?企業(yè)規(guī)模發(fā)展規(guī)劃?技術(shù)改造發(fā)展規(guī)劃?市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃?人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略怎樣在特定產(chǎn)品/市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)?節(jié)能減排可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃?信息化戰(zhàn)略規(guī)劃?企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃?…

…競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（協(xié)同效應(yīng)）4.2

戰(zhàn)略

90分4.2.1

總則本條款用于評(píng)價(jià)組織的戰(zhàn)略及其目標(biāo)的制定、部署及進(jìn)展情況

。收集內(nèi)外部環(huán)境數(shù)據(jù)、信息，運(yùn)用預(yù)測(cè)、估計(jì)、選4.2.2

戰(zhàn)略制定

40分擇和設(shè)想等方法分析和預(yù)見(jiàn)未來(lái)4.2.2.1

提要組織如何制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。主要步驟計(jì)劃、職責(zé)分工時(shí)間安排，高層領(lǐng)導(dǎo)主持，部門(mén)參與，4.2.2.2

戰(zhàn)略制定過(guò)程建立戰(zhàn)略管理員或委托咨詢(xún)公司4.2.2.2.1組織應(yīng)描述其戰(zhàn)略制定過(guò)程、主要步驟及主要參與者，如何確定長(zhǎng)、短期計(jì)劃的時(shí)間區(qū)間，以及戰(zhàn)略制定過(guò)程如何與長(zhǎng)、短期計(jì)劃時(shí)間區(qū)間相對(duì)應(yīng)。4.2

戰(zhàn)略4.2.2.2.2

如何確保制定戰(zhàn)略時(shí)考慮下列關(guān)鍵因素，如何就這些因素收集和分析有關(guān)的數(shù)據(jù)和信息：新需求變化帶來(lái)機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)例：PSST（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)）宏觀(guān)分析，五力模型產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、SWOT（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅）分析以及KSF（關(guān)鍵成功因素）分析等u

顧客和市場(chǎng)的需求、期望以及機(jī)會(huì)；u

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)能力；核心技術(shù)u

影響產(chǎn)品、服務(wù)及運(yùn)營(yíng)方式的重要?jiǎng)?chuàng)新或變化；機(jī)制變化應(yīng)變能力u

資源方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，資源重新配置到優(yōu)先考慮的產(chǎn)品、服務(wù)或領(lǐng)域的機(jī)會(huì)；u

經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、道德、法律法規(guī)以及其它方面的潛在風(fēng)險(xiǎn)；新政策，如土地使用u

國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化；u

組織特有的影響經(jīng)營(yíng)的因素，包括品牌、合作伙伴和供應(yīng)鏈方面的需要及組織如：金融危機(jī)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)等；u

可持續(xù)發(fā)展的要求和相關(guān)因素；對(duì)生存環(huán)境要求u

戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。提高，人口結(jié)構(gòu)老齡化影響資源保障4.2

戰(zhàn)略與使命愿景價(jià)值觀(guān)相一致，考慮長(zhǎng)短期體現(xiàn)逐年的目標(biāo)值4.2.2.3

戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)4.2.2.3.1

說(shuō)明戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，以及戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)應(yīng)的時(shí)間表和關(guān)鍵的量化指標(biāo)。4.2.2.3.2

戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)如何應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和發(fā)揮戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，如何反映產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)等方面的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，如何均衡地考慮長(zhǎng)、短期的挑戰(zhàn)和機(jī)遇以及所有相關(guān)方的需要。如股東的投資收益、特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和顧客的滿(mǎn)意和成功、員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展、供方的共同成長(zhǎng)以及社會(huì)責(zé)任要求等標(biāo)桿的績(jī)效目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)中內(nèi)容包括?

獲利性（凈利潤(rùn)）?

效率（成本）?

成長(zhǎng)性（總資產(chǎn)、銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)）?

資源使用效率（所有者權(quán)益回報(bào)率或投資回報(bào)率）?

供方關(guān)系（戰(zhàn)略合作伙伴數(shù)量、合同履約率）?

對(duì)股東的貢獻(xiàn)（每股收益）?

對(duì)員工的貢獻(xiàn)（員工的福利、工資）?

對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)（稅收、提供需要的產(chǎn)品和服務(wù)、就業(yè)機(jī)會(huì)）?

對(duì)顧客的貢獻(xiàn)（顧客滿(mǎn)意度、顧客忠誠(chéng)度）?

新領(lǐng)域（出口額）?

市場(chǎng)領(lǐng)先（市場(chǎng)占有率）?

技術(shù)領(lǐng)先（新產(chǎn)品產(chǎn)值率）?

安全環(huán)保（千人負(fù)傷率、偱環(huán)經(jīng)濟(jì)）?

管理成熟度（卓越率、創(chuàng)新能力指數(shù)）等某企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)間表4.2

戰(zhàn)略4.2.3

戰(zhàn)略部署（50分）4.2.3.1

提要組織如何將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)施計(jì)劃及相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以及如何根據(jù)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)預(yù)測(cè)組織未來(lái)的績(jī)效。就是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，分層：公司層、業(yè)務(wù)層、執(zhí)行層4.2.3.2

實(shí)施計(jì)劃的制定與部署4.2.3.2.1

如何制定和部署實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃；如何根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和落實(shí)。4.2.3.2.2

說(shuō)明組織的主要長(zhǎng)、短期實(shí)施計(jì)劃，這些計(jì)劃所反映出的在產(chǎn)品和服務(wù)、顧客和市場(chǎng)以及經(jīng)營(yíng)管理方面的關(guān)鍵變化。4.2.3.2.3

如何獲取和配置資源以確保實(shí)施計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；說(shuō)明組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)、短期戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃的重要資源計(jì)劃。4.2.3.2.4

說(shuō)明監(jiān)測(cè)實(shí)施計(jì)劃進(jìn)展情況的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如何確保這些指標(biāo)協(xié)調(diào)一致，并涵蓋所有關(guān)鍵的領(lǐng)域和相關(guān)方。資源：財(cái)務(wù)、實(shí)物技術(shù)、信息、知識(shí)、品牌、人力資源如：準(zhǔn)時(shí)交付率目標(biāo)應(yīng)涵蓋與其相關(guān)的產(chǎn)品、部門(mén)及供方戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過(guò)程劃的制定程就是將略目和略方案化具體行劃及其的

程

，

也

是目

行分解、確定具體的略

施

策

劃

的

程

。

下示了某公司市劃制定的程及其案例解。市略目市

略方案行關(guān)效指?2006年完成并，2007年完成文化整合，具體的步?并R公司?R公司市占有率：2007年8%；2008年12%市占有率2006：20%2007：30%2008：38%?施新廣告方案行人、度以及督人等?到2008年，廣告客忠度和市占有率?配合奧運(yùn)的新廣告方案增分達(dá)3%和4%策劃的劃、人、籌劃劃制定程示意基于所收集的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，運(yùn)用各種科學(xué)的方法和工具進(jìn)行預(yù)測(cè)4.2

戰(zhàn)略4.2.3.3

績(jī)效預(yù)測(cè)說(shuō)明組織長(zhǎng)、短期計(jì)劃期內(nèi)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的預(yù)測(cè)結(jié)果以及相應(yīng)的預(yù)測(cè)方法；如何將所預(yù)測(cè)績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或?qū)Ρ冉M織的預(yù)測(cè)績(jī)效相比較，與主要的標(biāo)桿、組織的目標(biāo)及以往績(jī)效相比較；如何確保實(shí)現(xiàn)所預(yù)測(cè)績(jī)效，如何應(yīng)對(duì)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或?qū)Ρ冉M織的績(jī)效差距。?

通過(guò)各種渠道收集和預(yù)測(cè)；?

預(yù)測(cè)績(jī)效時(shí)可考慮以下各方面帶來(lái)的變化：如新的商機(jī)、新市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)上的創(chuàng)新等。SWOT：優(yōu)勢(shì)(strengths)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunities)、威脅(threats)S（優(yōu)勢(shì)）W（劣勢(shì)）l

設(shè)備先進(jìn)l

產(chǎn)品生命周期短l

產(chǎn)品技術(shù)含量高、檔次高l

有集團(tuán)產(chǎn)品戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的支持l

規(guī)模較大實(shí)力、成本優(yōu)勢(shì)明顯l

國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)健全l

海外市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力較弱l

本地供應(yīng)商及設(shè)備不足l

分包方管理水平較差l

專(zhuān)家級(jí)技術(shù)人才不足l

品牌知名度高O（機(jī)會(huì)）T（挑戰(zhàn)）l

中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)l

豐富的人力資源l

新的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者搶占市場(chǎng)l

原材料資源緊缺l

強(qiáng)大的中國(guó)產(chǎn)品市場(chǎng)l

快速發(fā)展的本土化供應(yīng)l

行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展速度快l

國(guó)家取消出口稅收政策l

與本地文化不太融合l

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量案例：某制藥集團(tuán)在戰(zhàn)略制定時(shí)從戰(zhàn)略分析到戰(zhàn)略選擇的過(guò)程機(jī)會(huì)戰(zhàn)略選擇評(píng)估矩陣扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略III內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)III

IV多元化戰(zhàn)略挑戰(zhàn)公司根據(jù)戰(zhàn)略選擇評(píng)估矩陣，確定公司處于快速成長(zhǎng)階段，外部具有快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)容量和發(fā)展機(jī)遇，內(nèi)部各職能要素優(yōu)勢(shì)明顯，最終確立公司在2010年前采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，即通過(guò)適當(dāng)?shù)耐顿Y，保持專(zhuān)業(yè)的A產(chǎn)品生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，力爭(zhēng)成為世界最大最強(qiáng)的供應(yīng)商。企業(yè)的常見(jiàn)改進(jìn)空間戰(zhàn)略制定的科學(xué)性、邏輯性不足，如：戰(zhàn)略因素從何而來(lái)？戰(zhàn)略方案與SWOT分析的關(guān)系？戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略部署戰(zhàn)略策劃與實(shí)施兩張皮，未形成戰(zhàn)略監(jiān)控、調(diào)整的管理機(jī)制公司的人力資源規(guī)劃針對(duì)性不夠強(qiáng)，在關(guān)鍵戰(zhàn)略方向關(guān)鍵崗位人才的需求、引進(jìn)、配置、儲(chǔ)備等方面缺乏具體的策劃戰(zhàn)略部署的展開(kāi)路徑不清晰，缺少具體的行動(dòng)計(jì)劃競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效預(yù)測(cè)沒(méi)有做，標(biāo)桿概念不清楚4.3

顧客與市場(chǎng)90分◆

4.3.1

總則40分◆

4.3.2

顧客和市場(chǎng)的了解4.3.2.1

提要4.3.2.2

顧客和市場(chǎng)的細(xì)分4.3.2.3

顧客需求和期望的了解◆

4.3.3

顧客關(guān)系與顧客滿(mǎn)意50分4.3.3.1

提要4.3.3.2

顧客關(guān)系的建立4.3.3.3

顧客滿(mǎn)意的測(cè)量4.3

顧客與市場(chǎng)

90分市場(chǎng)=顧客+購(gòu)買(mǎi)力+購(gòu)買(mǎi)欲望，4.3.1

總則本條款用于評(píng)價(jià)組織確定顧客和市場(chǎng)的需求、期望和偏好以及建立顧客關(guān)系、確定影響顧客滿(mǎn)意程度關(guān)鍵因素的方法。按不同年齡、性別；南方、北方、城市、農(nóng)村等。目4.3.2

顧客和市場(chǎng)的了解

(40分)前顧客和潛在顧客；內(nèi)部、外部，普通、重點(diǎn)、關(guān)鍵4.3.2.1

提要組織如何確定顧客和市場(chǎng)的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市場(chǎng)

。4.3.2.2

顧客和市場(chǎng)的細(xì)分按地理人口心理行為，用途、集中分散4.3.2.2.1

如何識(shí)別顧客、顧客群和細(xì)分市場(chǎng)，如何確定當(dāng)前及未來(lái)的產(chǎn)品和服務(wù)所針對(duì)的顧客、顧客群和細(xì)分市場(chǎng)。4.3.2.2.2

在顧客和市場(chǎng)的細(xì)分過(guò)程中，如何考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客及其它潛在的顧客和市場(chǎng)。市場(chǎng)調(diào)查：定量調(diào)查、定性調(diào)查、媒體、廣告、訪(fǎng)問(wèn)、電話(huà)郵寄等。顧客群分類(lèi)及交易特點(diǎn)（供參考）分角度客群分客及交易特點(diǎn)本地品、服熟悉，運(yùn)低，關(guān)系密切，易于系國(guó)內(nèi)（達(dá)地區(qū)）（展中國(guó)家）商運(yùn)成本高、周期，最好分區(qū)建立配送中心就近供要求高，交周期，政策境不熟，大多通中商要求中等，交周期，政策境不熟，可事按地區(qū)國(guó)外有金力，品種、價(jià)格及扣率十分關(guān)心，可列入合作象定，品牌、量、售后服有高要求，付款有滯后按渠道按模直客非直客大型品牌、量、售后服有高要求，關(guān)注性?xún)r(jià)比模大，在行中

影

響

大

，

量和價(jià)格敏感，有期

合

作

意愿中小型零散型模適中、靈活、，

以

定

合

作數(shù)量多，需隨機(jī)性大，地域分布廣，直接售困對(duì)品牌、性能、可靠性和服務(wù)有差異化的高要求品牌、量、售后服有高要求，關(guān)注性?xún)r(jià)比高端中端按層次低端關(guān)注價(jià)格和性?xún)r(jià)比定采，有展合作的基受市價(jià)格影響大，替采定交易交易按關(guān)系按顧客所在行業(yè)…

…

潛在展新市、新客或爭(zhēng)手客，要化大力氣開(kāi)4.3

顧客與市場(chǎng)相對(duì)重要性或優(yōu)先次序。對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和終端顧客調(diào)查問(wèn)卷。4.3.2.3

顧客需求和期望的了解4.3.2.3.1

如何了解關(guān)鍵顧客的需求、期望和偏好及其對(duì)于顧客的購(gòu)買(mǎi)或建立長(zhǎng)期關(guān)系的相對(duì)重要性，如何針對(duì)不同的顧客、顧客群和細(xì)分市場(chǎng)采取不同的了解方法。4.3.2.3.2

如何將當(dāng)前和以往顧客的相關(guān)信息用于產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、改進(jìn)、創(chuàng)新以及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程。如何使用這些信息來(lái)強(qiáng)化顧客導(dǎo)向、滿(mǎn)足顧客需要以及識(shí)別創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。流失分析，建顧客檔案4.3.2.3.3

如何使了解顧客需求和期望的方法適應(yīng)發(fā)展方向、業(yè)務(wù)需要及市場(chǎng)的變化。4.3

顧客與市場(chǎng)4.3.3

顧客關(guān)系與顧客滿(mǎn)意

50分4.3.3.1

提要組織如何建立、維護(hù)和加強(qiáng)顧客關(guān)系，如何確定贏(yíng)得和保持顧客并使顧客滿(mǎn)意、忠誠(chéng)的關(guān)鍵因素的方法。針對(duì)不同顧客群建立差異化顧客關(guān)系，建立合作或戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。4.3.3.2

顧客關(guān)系的建立4.3.3.2.1

如何建立顧客關(guān)系以贏(yíng)得顧客，滿(mǎn)足并超越其期望，提高其忠誠(chéng)度，獲得良好口碑。顧客咨詢(xún)、交易、投訴渠道4.3.3.2.2

如何建立與顧客接觸的主要渠道，這些渠道如何方便顧客查詢(xún)信息、進(jìn)行交易和提出投訴；如何確定每種渠道主要的顧客接觸要求，并將這些要求落實(shí)到有關(guān)的人員和過(guò)程。4.3.3.2.3

如何處理顧客投訴，確保投訴得到有效、快速的解決。如何最大限度地減少顧客不滿(mǎn)和業(yè)務(wù)流失。如何積累和分析投訴信息以用于組織及合作伙伴的改進(jìn)。4.3.3.2.4

如何使建立顧客關(guān)系的方法適合組織發(fā)展方向及業(yè)務(wù)需要。滿(mǎn)足把您想到的告訴我們，讓我們給您想不到的…

…有魅力的質(zhì)量質(zhì)量特性充分不充分一元的質(zhì)量當(dāng)然的質(zhì)量不滿(mǎn)足KANO(狩野)模型新進(jìn)展：魅力質(zhì)量的生命周期滿(mǎn)足感滿(mǎn)足質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量創(chuàng)新魅力的充充足不充足足狀態(tài)不關(guān)心一元的當(dāng)然的質(zhì)量不滿(mǎn)質(zhì)量控制a.

建立“顧客關(guān)系管理辦法”1.顧客分類(lèi)評(píng)價(jià)辦法：按訂貨量、產(chǎn)品成長(zhǎng)性，顧客在其行業(yè)中地位、顧客誠(chéng)信度等賦以不同權(quán)重，評(píng)分確定。2.一般分：戰(zhàn)略顧客，重要顧客，一般顧客，潛在顧客。3.對(duì)不同類(lèi)顧客都應(yīng)建立檔案，服務(wù)好。但在資源安排，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，價(jià)格及付款方式，技術(shù)服務(wù)，培訓(xùn)支持等方面對(duì)不同類(lèi)顧客可以有區(qū)別。4.3

顧客與市場(chǎng)質(zhì)量特性、價(jià)格、可靠性、交付期、顧客服務(wù)或技術(shù)支持等?？紤]不同顧客群，如經(jīng)銷(xiāo)商和終端顧客。4.3.3.3

顧客滿(mǎn)意的測(cè)量4.3.3.3.1

如何測(cè)量顧客滿(mǎn)意和忠誠(chéng)，所用方法如何因顧客群不同而異，如何確保測(cè)量能夠獲得有效的信息并用于改進(jìn)，以超越顧客期望、獲得良好口碑并贏(yíng)得市場(chǎng)。4.3.3.3.2

如何對(duì)顧客進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的跟蹤，以獲得及時(shí)、有效的反饋信息并將其用于改進(jìn)與創(chuàng)新活動(dòng)。4.3.3.3.3

如何獲取和應(yīng)用可供比較的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿的顧客滿(mǎn)意信息。4.3.3.3.4

如何使測(cè)量顧客滿(mǎn)意和忠誠(chéng)的方法適應(yīng)發(fā)展方向及業(yè)務(wù)需要。顧客投訴的“水下冰山”模型5%--正式投訴關(guān)于顧客投訴和處理建議參照GB/T19012—2008《質(zhì)量管理

顧客滿(mǎn)意

組織處理投訴指南》35%--在不同場(chǎng)合表示不滿(mǎn)意60%--客戶(hù)不表達(dá)，放在心上4.3顧客與市場(chǎng)顧客忠誠(chéng)度分享企業(yè)生命（白頭偕老）正式戰(zhàn)略伙伴（結(jié)婚）顧客保留（戀愛(ài)/同居）確定伙伴關(guān)系（訂婚）一次性買(mǎi)賣(mài)（偶遇/一夜情）顧客終身價(jià)值企業(yè)的常見(jiàn)改進(jìn)空間未細(xì)分顧客群和市場(chǎng)，或細(xì)分后與顧客關(guān)系、顧客接觸、顧客滿(mǎn)意的鏈接不足顧客與市場(chǎng)了解對(duì)潛在顧客需求、期望、偏好的調(diào)查不夠在收集、整合顧客投訴處理，利用滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度調(diào)查，促進(jìn)改進(jìn)方面不足，難以體現(xiàn)“顧客驅(qū)動(dòng)的卓越”顧客關(guān)系與顧客滿(mǎn)意顧客滿(mǎn)意度調(diào)查方法科學(xué)性不足，缺乏對(duì)比沒(méi)有體現(xiàn)方法的學(xué)習(xí)和整合，以及與領(lǐng)導(dǎo)方向、戰(zhàn)略的一致性評(píng)價(jià)思路:4.1.2.11.

法規(guī)要求：…2.

政策環(huán)境：………與條款相關(guān)的“關(guān)鍵因素”標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該條款的要求切入/引導(dǎo)4.1.2.1…對(duì)照?

優(yōu)勢(shì)知識(shí)、經(jīng)申報(bào)材料對(duì)該條款的描述?

改進(jìn)機(jī)會(huì)

驗(yàn)等4.1.2.1…

…＋評(píng)分指南4.1.2.1a)公司識(shí)別了在環(huán)境保護(hù)、能源資源消耗、安全生產(chǎn)、產(chǎn)品安全等方面的風(fēng)險(xiǎn)因素，明確了相關(guān)法規(guī)、政策、標(biāo)準(zhǔn)等要求，建立了控制過(guò)程和方法。例如：識(shí)別了三廢、噪聲和能耗水耗等重要因素，明確了相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和政策要求，建立了相關(guān)控制過(guò)程和方法。從而有助于應(yīng)對(duì)在水資源、環(huán)保等方面的可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)。+-4.1.2.1a)申報(bào)材料側(cè)重于描述在公共責(zé)任方面的控制方法，未能系統(tǒng)地顯示其在各方面的持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)和舉措。如：環(huán)境保護(hù)僅是“達(dá)到或超過(guò)國(guó)家/地方相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)”，能耗資源消耗僅是“確保超過(guò)國(guó)家要求”，產(chǎn)品安全僅是“優(yōu)于RoHS、WEEE”標(biāo)準(zhǔn)，均未制定明確的持續(xù)改進(jìn)指標(biāo)和采取具體的改進(jìn)舉措。這可能會(huì)影響公司應(yīng)對(duì)水資源、環(huán)保等方面的可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)，不利于公司競(jìng)爭(zhēng)力的提升。雖然公司明確了公眾對(duì)鋼中有害物質(zhì)、能源資源和環(huán)保等方面的隱憂(yōu)并采取了-4.1.2.1b)應(yīng)對(duì)措施，但未說(shuō)明識(shí)別、傾聽(tīng)、預(yù)見(jiàn)的方法和途徑，這樣，難以確保公司能夠全面、準(zhǔn)確地預(yù)見(jiàn)公眾的隱憂(yōu)。戰(zhàn)略層次與常見(jiàn)職能戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去常見(jiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃類(lèi)別發(fā)展這些業(yè)務(wù)（產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向）?產(chǎn)品和技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃?企業(yè)規(guī)模發(fā)展規(guī)劃?技術(shù)改造發(fā)展規(guī)劃?市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃?人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略怎樣在特定產(chǎn)品/市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)?節(jié)能減排可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃?信息化戰(zhàn)略規(guī)劃?企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃?…

…競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（協(xié)同效應(yīng)）一、總體戰(zhàn)略又稱(chēng)公司戰(zhàn)略，描述組織總的發(fā)展方向，決定組織選擇哪些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域，是組織最高管理層指導(dǎo)和控制組織的一切行為的最高綱領(lǐng)。常見(jiàn)有以下幾種：1、穩(wěn)定弄戰(zhàn)略：適用于組織績(jī)效和環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí)。弊端：企業(yè)只求穩(wěn)定發(fā)展，管理層墨守成規(guī)，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展非常不利。2、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略）是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略主要形式：集中型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略等。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略可以通過(guò)投資新建、企業(yè)購(gòu)并或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式

實(shí)現(xiàn)。3、收縮型戰(zhàn)略：剝離戰(zhàn)略、重組戰(zhàn)略等。4、組合型戰(zhàn)略：幾種戰(zhàn)略的組合。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（1）集中型發(fā)展戰(zhàn)略—指集中企業(yè)資源，以快地過(guò)去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷(xiāo)售額或市場(chǎng)占有率。如可口可樂(lè)、沃爾瑪。（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略—指在前向和后向兩個(gè)可能的方向上，擴(kuò)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的一種發(fā)展戰(zhàn)略。包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略?xún)煞N形式。其中，前向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)對(duì)自己所生產(chǎn)產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或建立自己的銷(xiāo)售組織來(lái)銷(xiāo)售本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。后向一體化戰(zhàn)略則是指企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料和零部件等，同外部供應(yīng)改為自己生產(chǎn)，（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略--分為關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略和無(wú)關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略a.關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略—

指進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。b.無(wú)關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略—指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)等方面沒(méi)有任何關(guān)系的新行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。（4）國(guó)際化戰(zhàn)略：有五種進(jìn)入市場(chǎng)途徑：出口、契約交易、電子商務(wù)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和對(duì)外直接投資。收縮型戰(zhàn)略目的與發(fā)展型戰(zhàn)略相反。主要有三種基本形式：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、調(diào)整性戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。（1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略--指減少在某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來(lái)的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。目的就是消減費(fèi)用支出，改善總的現(xiàn)金流量。（2）調(diào)整性戰(zhàn)略—為扭轉(zhuǎn)不良財(cái)務(wù)狀況，使企業(yè)渡過(guò)危機(jī)而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的戰(zhàn)略。如裁減員工、調(diào)整管理人員等。（3）放棄戰(zhàn)略—出售企業(yè)的某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，或可能是子公司或一個(gè)事業(yè)部或一條生產(chǎn)線(xiàn)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是組織總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下的某個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的戰(zhàn)略，通常發(fā)生在某一個(gè)部門(mén)或產(chǎn)品類(lèi)弄上，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)為了提高組織的產(chǎn)品或服務(wù)在其服務(wù)的某個(gè)產(chǎn)業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)的有效競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分為競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略與合作性戰(zhàn)略?xún)深?lèi)。（1）競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略：為了獲得優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)的有效競(jìng)爭(zhēng)。（2）合作性戰(zhàn)略：與一個(gè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，相對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商，其理論基石是規(guī)模效益，要求產(chǎn)品或服務(wù)心須具有較高的市場(chǎng)占有率。差異化戰(zhàn)略：在目標(biāo)市場(chǎng)上追求技術(shù)領(lǐng)先或性能獨(dú)特，在產(chǎn)業(yè)中與眾不同，具有較強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力、強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、能提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)：弊端：由于增加研發(fā)費(fèi)用、采購(gòu)高檔原材料或做大量廣告等，存在一定風(fēng)險(xiǎn)性。集中化戰(zhàn)略：指將企業(yè)資源集中于狹小的細(xì)分市場(chǎng)上，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。最具競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略

構(gòu)筑能夠滿(mǎn)足現(xiàn)實(shí)需要、適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的集中采購(gòu)戰(zhàn)略以滿(mǎn)足生產(chǎn)要求為導(dǎo)向，以集中采購(gòu)為手段實(shí)施供應(yīng)鏈管理國(guó)際化人才梯隊(duì)，提高低成本戰(zhàn)略

員工的整體素質(zhì)生產(chǎn)精細(xì)化戰(zhàn)略加強(qiáng)全面預(yù)算管理，不斷調(diào)整和優(yōu)化指標(biāo)體重點(diǎn)建設(shè)柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，繼續(xù)推進(jìn)5s管裝備提升戰(zhàn)略理，導(dǎo)入精益生

深化技改的項(xiàng)產(chǎn)模式目化管理，引進(jìn)市場(chǎng)多元化戰(zhàn)略系，優(yōu)化生產(chǎn)和工藝流程，持續(xù)穩(wěn)固重卡、工程機(jī)械市場(chǎng)占有率，降低成本產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)系統(tǒng)和技術(shù)裝備，實(shí)實(shí)現(xiàn)×產(chǎn)品國(guó)５標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)設(shè)備、技術(shù)和生產(chǎn)體

升級(jí)換代；引進(jìn)新的大幅提升大客車(chē)市

場(chǎng)占有率擴(kuò)大出口，

堅(jiān)持市場(chǎng)多元化道路系的持續(xù)升級(jí)技術(shù)平臺(tái)，研發(fā)國(guó)５標(biāo)準(zhǔn)SWOT分析W

弱勢(shì)S

優(yōu)勢(shì)O

機(jī)會(huì)T

威脅O

外部機(jī)遇Ⅱ扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略Ⅰ增長(zhǎng)型戰(zhàn)略面臨外部機(jī)會(huì)，存在內(nèi)部劣勢(shì)。要消除內(nèi)部劣勢(shì)，最大限度利用外部機(jī)會(huì)明顯內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)通過(guò)成本控制，發(fā)揮市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)SW內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)內(nèi)部劣勢(shì)Ⅲ防御型戰(zhàn)略Ⅳ多元化戰(zhàn)略?xún)?nèi)部存在劣勢(shì)，外部威脅強(qiáng)大。先避開(kāi)威脅，全力消除內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，面臨外部威脅。充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，通過(guò)多種經(jīng)營(yíng)分散風(fēng)險(xiǎn)。T

外部挑戰(zhàn)成為行業(yè)低成本領(lǐng)先者----低成本戰(zhàn)略；保持和創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)特色---差異化戰(zhàn)略；把市場(chǎng)某一部分看作是自已目標(biāo)市場(chǎng)，為顧客提供集中或?qū)ｍ?xiàng)的供應(yīng)和服務(wù)----專(zhuān)注化戰(zhàn)略表一如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析□

PEST宏觀(guān)環(huán)境分析政治法律環(huán)境法律政府法規(guī)社會(huì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀(guān)念、生活方式、社會(huì)價(jià)值、自然資源、生態(tài)保護(hù)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、貨幣與財(cái)稅政策、利率、匯率、消費(fèi)、投資、就業(yè)等企

業(yè)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度、產(chǎn)品生命周期、新技術(shù)應(yīng)用前景表2如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析□

五力模型產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析新入者新進(jìn)入者的威脅客戶(hù)的議價(jià)能力產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度客戶(hù)供應(yīng)商供應(yīng)商的議價(jià)能力替代品的威脅替代表3如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析□

內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)和銷(xiāo)售關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)服務(wù)人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施管理核心競(jìng)爭(zhēng)力其他輔助活動(dòng)（技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)）能

力價(jià)值鏈分析資源有形資源無(wú)形資源組織控制的資源、過(guò)程、技能或知識(shí)?

內(nèi)部環(huán)境分析的核心是對(duì)企業(yè)能力的分析

。價(jià)值鏈分析法（表3圖）.?

1、基本活動(dòng)：包括五種基本類(lèi)別：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)銷(xiāo)售和服務(wù)。（1）內(nèi)部后勤--指與接貨、存儲(chǔ)和發(fā)放有關(guān)的各種活動(dòng)，

如：原材搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制、車(chē)輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨等。（2）生產(chǎn)作業(yè)—指將生產(chǎn)要素投入轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品的各種活動(dòng)。如：機(jī)械加工、組裝、包裝、設(shè)備維護(hù)、質(zhì)量檢測(cè)和各種設(shè)施管理等。（3）外部后勤—指與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買(mǎi)方有關(guān)的各種活動(dòng)。如：產(chǎn)成品庫(kù)存管理、發(fā)貨車(chē)輛調(diào)度、訂單處理等。（4）市場(chǎng)銷(xiāo)售—指為顧客提供購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)的途徑或方式并引導(dǎo)他們進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)的各種活動(dòng)。如：中間商選擇、定價(jià)、廣告、促銷(xiāo)、銷(xiāo)售人員分派等。（5）服務(wù)—指與提高或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。如：安裝、修理、培訓(xùn)、零配件供應(yīng)以及產(chǎn)品調(diào)試等。（不管哪一類(lèi)性質(zhì)的企業(yè)，每一種基本活動(dòng)都可能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如：商業(yè)流通企業(yè)，進(jìn)貨和發(fā)貨的后勤管理最為重要，如果做不好這兩個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)將失去應(yīng)有的競(jìng)爭(zhēng)力。

）2、輔助活動(dòng)：是為基本活動(dòng)實(shí)現(xiàn)提供支持的各種活動(dòng)，包括四大類(lèi)：采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析□

SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weaknesses）機(jī)會(huì)（Opportunities）威脅（Threats）基本步驟:a）企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）b）企業(yè)內(nèi)部能力分析，列出目前企業(yè)優(yōu)勢(shì)（S）和劣勢(shì)（W）c）繪制SWOT矩陣，一個(gè)以環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅為一方，企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)為一方的二維矩陣。d）進(jìn)行組合分析：WT組合；WO組合；ST組合；SO組合。組合分析內(nèi)部能力（優(yōu)勢(shì)(S)、劣勢(shì)(W）SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)）組合WO戰(zhàn)略(劣勢(shì)-機(jī)會(huì))組合外部環(huán)境利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢(shì)依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢(shì)-威脅）組合WT戰(zhàn)略（劣勢(shì)-威脅）組合機(jī)會(huì)（O）威脅（T）依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅減少內(nèi)部劣勢(shì)回避外部威脅1、應(yīng)盡可能避免WT組合，一旦處于這樣位置，制定戰(zhàn)略要設(shè)法降低環(huán)境不利因素以企業(yè)的沖擊，使損失減到最小。如：及時(shí)采取縮減生產(chǎn)規(guī)模、