從格蘭仕經(jīng)驗(yàn)中

汲取本錢管理的精華主要包括四大內(nèi)容……一、為什么研究格蘭仕本錢管理？二、格蘭仕本錢管理概貌三、格蘭仕本錢管理透視四、以采購為例看格蘭仕的執(zhí)行一、為什么研究格蘭仕本錢管理？戰(zhàn)略管理的今天和昨天戰(zhàn)略管理市場環(huán)境昨天率先進(jìn)入一個(gè)利潤豐厚的行業(yè)，建立自己的防御性優(yōu)勢。今天結(jié)合自身的優(yōu)勢、劣勢，外部環(huán)境的時(shí)機(jī)和威脅，選擇適宜的目標(biāo)市場和定位。與競爭對手和潛在競爭對手在那里決勝。牧草、奶酪不穿鞋的“市場〞！別人已經(jīng)進(jìn)入怎么辦？美國波士頓大學(xué)10年跟蹤研究的結(jié)果要在當(dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)中生存，關(guān)鍵是通過世界級(jí)的運(yùn)營，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競爭性價(jià)格的產(chǎn)品或效勞。212家美國企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來競爭重點(diǎn)〞的調(diào)查工程精益生產(chǎn)的啟示貼近客戶（營銷管理）善待員工（人力資源管理）低成本（生產(chǎn)及財(cái)務(wù)管理）零缺陷（質(zhì)量管理）這已經(jīng)成為世界企業(yè)共同追求的經(jīng)營理念和價(jià)值觀經(jīng)營管理偏于管理屬于決策層面管理的外向性屬于工商管理、MBA學(xué)生要學(xué)會(huì)作企業(yè)經(jīng)營（作企業(yè)）學(xué)生要學(xué)會(huì)作具T（交貨期）Q（質(zhì)量）C（成本）S（服務(wù)）競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)（作產(chǎn)品）屬于工業(yè)工程（IE）管理的內(nèi)向性屬于執(zhí)行層面偏于工程生產(chǎn)管理低本錢、高質(zhì)量成為優(yōu)質(zhì)運(yùn)營追求的根本變量GE公司領(lǐng)導(dǎo)人說……吉姆·麥納尼利〔GE三個(gè)董事長候選者之一，3M公司董事長〕：“沒有什么英雄式的創(chuàng)造家，只有類似‘本錢控制’、‘六個(gè)西格瑪’、‘追求效能’等詞匯——這可不是老公司的那一套。〞本錢競爭者大行其道美國沃爾瑪、戴爾持續(xù)高速增長瑞安航空公司從歐洲第三升至第一EASYGROUP的迅速崛起3COM〔中國〕在全行業(yè)不景氣條件下逆勢增長中國比亞迪低本錢淹死日本競爭對手越是全球化、越是微利時(shí)代，越是擁有優(yōu)秀運(yùn)作能力的企業(yè)大行其道，他們不僅市場份額越來越大，而且利潤豐厚。美國沃爾瑪2002年2180億美元，增長14％；銷售毛利率％，凈利率3％以上；LIFOInventoryAdjustment存貨管理系統(tǒng)降低本錢6700萬元；風(fēng)格：要代表顧客，毫不手軟地砍價(jià)。人員：總裁開股東會(huì)不住酒店；采購隊(duì)伍8人住一個(gè)房間。充滿自豪感地把自己定位在制造環(huán)節(jié)任何產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段都將轉(zhuǎn)向本錢競爭。接納世界成熟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移是中國目前的一大機(jī)遇。本錢和市場是中國接納產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的根本依靠，而本錢要靠競爭才能降下來。在全球競爭中，我們很難期望有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，我們能做的是利用新技術(shù)降低本錢，以及降低新技術(shù)應(yīng)用的本錢。具有好的本錢管理能力，企業(yè)能成長為巨無霸那些坐在會(huì)議室里、輕松地劃分市場份額的人不要忘記了，這塊蛋糕將有一半是要留給中國的。在今天的中國，有一些你可能聞所未聞的公司開展迅猛，會(huì)在未來10年以巨無霸的身份出現(xiàn)在我們面前，威脅我們的根本生存。所以，中國并不僅僅是個(gè)巨大的市場，它的民族工業(yè)正在成為強(qiáng)大的競爭對手。?杰克·韋爾奇自傳?……格蘭仕本錢管理是難得案例“在中國家電行業(yè)里，格蘭仕在本錢管理方面是非常優(yōu)秀的。〞〔某著名家電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人〕“企業(yè)應(yīng)該追求象格蘭仕那樣，把本錢做得低到無人企及。〞〔宋新宇〕業(yè)內(nèi)企業(yè)評(píng)價(jià)咨詢專家評(píng)價(jià)關(guān)鍵是格蘭仕的本錢管理與它的總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略具有高度的內(nèi)在一致性。由于具有了本錢管理的優(yōu)勢，使格蘭仕才能真正實(shí)現(xiàn)了“物美價(jià)廉〞。降低本錢的不同思路削減員工、克扣員工工資壓榨供給商偷工減料，降低質(zhì)量逃避應(yīng)盡的義務(wù)，例如必須的售后效勞員工保持本地區(qū)中上的收入水平與供給商穩(wěn)定合作，準(zhǔn)時(shí)付款，給經(jīng)銷商全額補(bǔ)水，誠信經(jīng)營質(zhì)量一流，消費(fèi)者滿意全球市場40％份額業(yè)內(nèi)某些企業(yè)格蘭仕的做法格蘭仕本錢管理的戰(zhàn)略價(jià)值：

——規(guī)模、本錢與價(jià)格的良性循環(huán)從1萬臺(tái)到1500萬臺(tái)。充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的力量。產(chǎn)量每到達(dá)一個(gè)新高度，就把保本點(diǎn)調(diào)整到遠(yuǎn)高于競爭對手產(chǎn)量的規(guī)模，使競爭對手長期處于虧損狀態(tài)，而自己的優(yōu)勢得到擴(kuò)大。二、格蘭仕本錢管理概貌格蘭仕本錢的根本構(gòu)成生產(chǎn)本錢設(shè)備、材料、消耗、人工財(cái)務(wù)本錢資金利用效率銷售本錢銷售隊(duì)伍及其支出管理本錢管理人員及其開支……〔一〕八大本錢管理早期的“五定五包〞本錢管理的根本功〔1997年4月28日〕五定針對生產(chǎn)工人定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定平安生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)五包針對管理人員包產(chǎn)、包質(zhì)、包平安及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用格蘭仕的八大本錢管理采購本錢最主要的本錢項(xiàng)最難降的本錢技術(shù)本錢從設(shè)計(jì)開始主要是提高通用件的比例格蘭仕的八大本錢管理質(zhì)量本錢1％的不合格率對本錢的影響也是巨大的。目前合格率在99％以上消耗本錢1％也是驚人的表格記錄能源本錢自辦發(fā)電廠儀表格蘭仕八大本錢管理管理費(fèi)用資金本錢高質(zhì)量銷售，現(xiàn)款現(xiàn)貨，沒有一筆壞帳盡量不貸款人工本錢骨干隊(duì)伍穩(wěn)定vs.一般工人流動(dòng)計(jì)件制報(bào)酬采購本錢“質(zhì)量、價(jià)格、效勞〞的三大標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定的質(zhì)量同行最低的價(jià)格在格蘭仕附近設(shè)倉庫，靈活應(yīng)變〔VMI〕連續(xù)數(shù)年，每年采購本錢均能在已有的根底上再降低10％。采購本錢行業(yè)地位決定強(qiáng)侃價(jià)能力成為格蘭仕的供給商就成為了“世界制造〞的合作伙伴對供給商的配合準(zhǔn)時(shí)付款管理輔導(dǎo)沒有額外要求穩(wěn)定合作關(guān)系自配套問題自配套主要從質(zhì)量保證角度考慮零部件電力局部零部件自配套較大程度降低本錢定時(shí)器從30多元降到10元以下不提倡自配套，但是迫于形勢，自配套比重還是較高。按訂單生產(chǎn)和采購很早開始推行“零庫存、大流水，產(chǎn)供銷平衡〞；對三種庫存均按訂單進(jìn)行管理，責(zé)任到人；外購零部件自制零部件產(chǎn)成品在內(nèi)銷和外銷之間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力設(shè)備本錢設(shè)備全部采用一流設(shè)備，保證生產(chǎn)效率；整合，低本錢搬來跨國公司的生產(chǎn)設(shè)備；全員生產(chǎn)保全〔TPM〕?！踩充N售本錢經(jīng)銷商合作廠商合作，共同降價(jià)在大降價(jià)的過程中要求經(jīng)銷商配合，降低毛利率利益回報(bào)現(xiàn)款現(xiàn)貨降價(jià)完全補(bǔ)水銷售隊(duì)伍格蘭仕80多億元的銷售額由160名銷售人員完成；內(nèi)銷100人，外銷60人國內(nèi)同行TCL；海爾。辦事處定位銷售辦事處條件為家電行業(yè)內(nèi)最簡陋；誠信、理念根底上建立與商家的合作關(guān)系；銷售辦事處的定位是為商家效勞，而不是“公關(guān)〞。營銷本錢文化營銷幾乎不做電視廣告剛性營銷與媒體保持良好合作格蘭仕的廣告費(fèi)用相當(dāng)于同樣銷售額的其他家電企業(yè)十分之一〔四〕管理本錢管理人員管理人員占公司人員比例很低；管理骨干隊(duì)伍保持穩(wěn)定；堅(jiān)持自己培養(yǎng)為主。管理機(jī)構(gòu)整個(gè)公司只有三個(gè)層次，一竿子到底；反響快；“不拜這個(gè)神，到不了第二個(gè)廟〞。董事會(huì)總經(jīng)理生產(chǎn)副總總經(jīng)辦技術(shù)副總外貿(mào)副總內(nèi)銷副總常務(wù)副總企劃副總行政副總?cè)尜|(zhì)量管理辦技術(shù)部計(jì)算機(jī)中心秘書科行政科知識(shí)產(chǎn)權(quán)辦國內(nèi)銷售部家電外貿(mào)部材料供應(yīng)科企管辦（財(cái)務(wù)、成本核算）財(cái)務(wù)科（資金流動(dòng)）企劃部老梁總每天工作15到16個(gè)小時(shí)不追求當(dāng)官從不接待記者陸工“我們很少參與各種外部會(huì)議〞推不掉的會(huì)議，派人在預(yù)定日程前到達(dá)，結(jié)束后立刻離開。廉潔沒有“自留地〞不講私情〔五〕評(píng)論：關(guān)于格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的根本規(guī)律總固定本錢總變動(dòng)本錢平均單位本錢規(guī)模本錢最難是拋棄固定本錢

——IBM電子商務(wù)的一那么廣告搖搖欲墜的熱氣球。如何才能阻止熱氣球墜落？所有的東西都被固定住了！可憐的PHIL……廣告主題：拋棄固定本錢，不是PHIL！幾個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)〔固定本錢〕的案例半導(dǎo)體制造中芯國際高科技制造〔半導(dǎo)體代工企業(yè)〕基臺(tái)，每個(gè)200－1000萬美元上海華虹2001年虧損8億元無錫華晶封裝合格率不到80％無言的結(jié)局造船8萬噸散裝貨船，日本企業(yè)需要19萬工時(shí)，中日合資企業(yè)需要39萬工時(shí)，國內(nèi)船廠平均80萬工時(shí)。SWS世界一流的硬件裝備,與日本、韓國船廠一樣，但是每年造船噸位數(shù)能力，韓國600萬噸，SWS100萬噸。汽車：廣州本田神龍富康微波爐的規(guī)模經(jīng)濟(jì)“世界經(jīng)理人〞：格蘭仕新的營銷策略在哪里？“從生產(chǎn)這個(gè)角度來看，年產(chǎn)1萬臺(tái)—10萬臺(tái)之間規(guī)模經(jīng)濟(jì)最為明顯，單臺(tái)本錢可以降低20%以上，從10萬臺(tái)到50萬臺(tái)單臺(tái)生產(chǎn)本錢可以降低15%左右，從50—100萬臺(tái)，單臺(tái)生產(chǎn)本錢可以降低10%左右，規(guī)模到達(dá)100萬臺(tái)之后，規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不太明顯了。〞

別人需要昂貴的代價(jià)才能得到的設(shè)備，格蘭仕只要很少的資金；

別的企業(yè)幾個(gè)人做一個(gè)人的事，而格蘭仕體制的優(yōu)勢下，一個(gè)人能做幾個(gè)人的事。

這就是格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)格蘭仕拋棄固定本錢妙計(jì)通常認(rèn)為的固定本錢被非固定化設(shè)備通常認(rèn)為的非固定本錢其實(shí)具有很大的固定性。管理人員在中國，規(guī)模經(jīng)濟(jì)只是理論上的可能……管理本錢的上升抵消了大局部生產(chǎn)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益。隨著企業(yè)的規(guī)模成長，各種生產(chǎn)、效勞以外的本錢迅速增長格蘭仕的模式“拿來主義〞模式“超OEM〞模式“濕OEM〞模式格蘭仕“拿來主義〞模式拋棄了三大風(fēng)險(xiǎn)?！⒑榭鐕镜脑O(shè)備、市場與研發(fā)格蘭仕的管理能力中國的勞動(dòng)力本錢優(yōu)勢格蘭仕的低本錢來源對價(jià)值鏈進(jìn)行的精心分析和定位——策略本錢以苦行僧精神全力以赴執(zhí)行總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略科學(xué)的方法菲利普·科特勒：競爭對手4％的降價(jià)應(yīng)該如何應(yīng)對？20％的降價(jià)如何實(shí)現(xiàn)？戴爾電腦人民捷運(yùn)EASYGROUP絕大局部降價(jià)成功的企業(yè)都是基于對價(jià)值鏈的精心構(gòu)思〔商業(yè)模式〕美國電影院以賣爆米花為主要盈利來源！深圳航空公司學(xué)習(xí)美國西南航空公司，成為優(yōu)質(zhì)效勞、低本錢的航空公司。單一機(jī)型飛機(jī)利用率高簡化機(jī)艙效勞不設(shè)立中樞低銷售本錢電子化運(yùn)作使用二線機(jī)場正點(diǎn)率高中國東方航空公司剛剛購置了世界最大的飛機(jī)空中客車，載客580人！三、格蘭仕本錢管理透視〔一〕供給鏈管理的良好實(shí)踐什么是供給鏈？供給鏈與價(jià)值鏈鏈條上的每個(gè)環(huán)節(jié)存在的理由都是為了創(chuàng)造價(jià)值既然構(gòu)成了鏈條，那么每個(gè)企業(yè)雖然只是一個(gè)環(huán)節(jié)，但是都要對整個(gè)鏈條負(fù)責(zé)，承擔(dān)其他企業(yè)錯(cuò)誤導(dǎo)致的損失。“供給鏈聯(lián)盟不是慈善事業(yè)，你必須有本錢參加這一游戲。〞〔IT經(jīng)理世界〕合作伙伴非常重要企業(yè)的開展實(shí)際上是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的開展，而最直接的就是供給商等合作伙伴！漂亮的房子磁懸浮列車采購越來越重要！采購占整個(gè)企業(yè)的收入比例越來越高，IBM公司1988年度只有28％的年度收入投入在其外部供給商身上，1999年，幾乎54％的年度收入被消耗在一些非IBM的公司——比方說外部供給商身上！〔IBM前任首席采購官、主管全球采購副總裁R·吉恩·里克特〕產(chǎn)品生命周期越來越短！從季度縮減到月，從天縮減到小時(shí)！〔約翰·迪爾公司全球采購副總裁戴夫·納爾遜〕20世紀(jì)90年代美國管理的主流就是“外包你能外包的一切，集中力量開展自己的核心業(yè)務(wù)！〞反響性采購與主動(dòng)性采購采購是本錢中心采購接受產(chǎn)品規(guī)格采購拒絕不合格材料采購匯報(bào)到財(cái)務(wù)或生產(chǎn)部門買方對市場情況作出反響解決問題是供給商的責(zé)任價(jià)格是關(guān)鍵變量強(qiáng)調(diào)目前采購可以增加價(jià)值采購〔和供給商〕提出規(guī)格采購防止不合格供貨采購是主要的管理功能采購有助于形成市場解決問題是共同的責(zé)任總本錢和價(jià)值是關(guān)鍵變量強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性反響性采購與主動(dòng)性采購〔二〕系統(tǒng)獨(dú)立于供給商規(guī)格由用戶或設(shè)計(jì)者指定談判是成功/失敗型大量的供給商＝平安大量的存貨＝平安信息就是力量系統(tǒng)可以同供給商的系統(tǒng)集成買方和供給商共同提出規(guī)格談判是雙贏的〔或者更好〕大量的供給商＝失去時(shí)機(jī)大量的存貨＝浪費(fèi)分享信息是非常有價(jià)值的采購定位：沒有對各種情況都適用的方法危險(xiǎn)利潤潛力瓶頸：如一個(gè)專利零件或一個(gè)專業(yè)化的咨詢需求關(guān)鍵：如汽車制造商的關(guān)鍵零部件、航空公司的發(fā)動(dòng)機(jī)常規(guī)：如一般文具、商業(yè)登記的工業(yè)緊固件杠桿：如印刷廠的紙張或普通化學(xué)用品的供給商越接近常規(guī)，越接近交易性采購，越接近關(guān)鍵，越接近戰(zhàn)略性采購。采購的一些目標(biāo)提高利潤/效率降低采購本錢最小支出降低本錢訂單合并改進(jìn)談判大規(guī)模購置簽訂長期合同信息共享采用“互惠〞方式減少供應(yīng)商數(shù)量改進(jìn)系統(tǒng)提高員工效率貫徹TQM貫徹JIT采用EDI為什么能連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)10％？采購本錢：平均每臺(tái)微波爐的原材料本錢。單單靠壓供給商是做不到的。核心是供給鏈管理問題。本錢管理：從設(shè)計(jì)開始產(chǎn)品開發(fā)不是研發(fā)部門一個(gè)部門的事，而是全公司的大事。供給部門參與設(shè)計(jì)階段的工作，對是否能采購到合格的通用部件很有意義！供給商早期參與日本式本錢方案通用件〔標(biāo)準(zhǔn)化〕的重要性減少庫存的工程數(shù)和數(shù)量；可供選擇的供給商增多，談判范圍增大；獲得大訂單且價(jià)格有望降低；設(shè)計(jì)和采購局部工作簡化成一些例行工作；減少了用信件、或會(huì)見進(jìn)行特別解釋的需要。供給商開發(fā)管理水平優(yōu)秀的新本地供給商參加公司的供給商體系價(jià)格本錢冰山：總購置本錢價(jià)格交貨、支持、不合格品、易損件、培訓(xùn)、存貨本錢、延遲、檢測、搬運(yùn)費(fèi)建議的供給商評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)以前的業(yè)績聲譽(yù)走訪和認(rèn)證第三方認(rèn)證樣品鑒定價(jià)值分析與價(jià)值工程〔VA/VE〕價(jià)值分析決不能關(guān)門進(jìn)行：供給商參與競爭對手標(biāo)竿比較兩大問題：第一，“它為什么？〞第二，“它做什么？〞價(jià)值工程案例：深航與東航客艙餐飲比較東航〔早晨〕濕紙巾一條飲料一份餐巾紙一張開胃點(diǎn)心一份〔花生米、杏仁〕飲料一份一塑料餐盒的食品塑料盒的內(nèi)容濕紙巾一條塑料餐具一套餐巾紙一張熱狗一份蛋糕一份午餐肉兩片花生米〔散裝〕泰國香蕉片一袋蘿卜干一袋深航與東航的客艙餐飲比較深航〔中午〕濕紙巾一條飲料一份午飯開胃品塑料餐具米飯或面條水果飲料一份〔如果需要的話〕糖果結(jié)果：東航餐飲，即使是很饑餓的人，努力多吃一點(diǎn)，仍然浪費(fèi)很多。濕紙巾局部人沒有吃，全部變成垃圾深航餐飲，全部吃完，胃剛好舒服！大多數(shù)人都如此如果不夠，還可以再要一份午飯?zhí)枪苡袔椭莻鹘y(tǒng)產(chǎn)品的采購消耗品、間接原材料、效勞的采購和使用企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)供給商輔導(dǎo)小供給商的質(zhì)量水平往往與主機(jī)廠有較大的差距：企業(yè)在規(guī)模成長過程中，經(jīng)營理念還停留在老的階段。借調(diào)管理人員供給商人員培訓(xùn)YC供給商會(huì)議供給商信息共享供給商業(yè)績匯報(bào)供給商獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)議采購戰(zhàn)略和采購組織管理采購戰(zhàn)略采購組織管理物資供給部學(xué)習(xí)海外市場部的裂解〔二〕QCD協(xié)調(diào)的運(yùn)營系統(tǒng)建立了高水準(zhǔn)運(yùn)營管理系統(tǒng)類似JIT嚴(yán)格按訂單生產(chǎn)、采購持續(xù)改進(jìn)QCD協(xié)調(diào)下的低本錢才是真正有競爭力的低本錢。越是創(chuàng)新產(chǎn)品、差異化產(chǎn)品、高科技，越是需要跨越本錢關(guān)。質(zhì)量不只是產(chǎn)品質(zhì)量麥當(dāng)勞，顧客對快餐店的滿意程度：約40％取決于食品本身，20％取決于食品的清潔程度，約15％取決于員工的本身效勞態(tài)度。三者構(gòu)成“質(zhì)量整體〞的要素。以質(zhì)量為根底的本錢競爭“如果質(zhì)量不比別人高，價(jià)格就得低一點(diǎn)；〞高質(zhì)量也可以低本錢四個(gè)質(zhì)量管理等級(jí)一級(jí)“檢驗(yàn)〞通過檢查保證質(zhì)量，幾乎沒有質(zhì)量意識(shí)和專門知識(shí)；廢品率超過5％，返工率超過3％工藝、效勞和設(shè)計(jì)質(zhì)量未經(jīng)檢驗(yàn)研發(fā)與生產(chǎn)幾乎完全脫節(jié)二級(jí)“保證〞廢品率3.1%，返工率2.7%；開始檢測工藝的穩(wěn)定性，效勞質(zhì)量已經(jīng)明確，設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還沒有出來工人開始參與三級(jí)“預(yù)防〞————————〔格蘭仕〕廢品率和返工率分別為1.5%和1.7%；工藝穩(wěn)定，零次品率經(jīng)常；為最正確質(zhì)量和最低本錢，實(shí)行供給商一體化。四級(jí)“完美〞頂尖企業(yè)、零缺陷面向直接客戶，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越企業(yè)文化重組質(zhì)量管理等級(jí)提高對利潤的回報(bào)質(zhì)量管理各等級(jí)的利潤與銷售增長率（1987－1991）銷售利潤率銷售增長率第一級(jí)質(zhì)量檢查0.65.4第二級(jí)質(zhì)量保證4.67.1第三級(jí)預(yù)防次品6.78.2第四級(jí)完美無缺9.116.0平均4.08.0高質(zhì)量、低本錢、高利潤兩個(gè)跳躍：質(zhì)量到達(dá)二級(jí)，銷售利潤接近平均數(shù)；由二到三級(jí)，銷售利潤率提高1倍。工藝程序穩(wěn)定的企業(yè)與程序不穩(wěn)定的競爭對手相比，本錢低6－8%。其中：質(zhì)量本錢占3－4％；勞動(dòng)力和機(jī)器的生產(chǎn)率較高。質(zhì)量管理水平的克勞斯比檢驗(yàn)特征我們一向如此部分符合事實(shí)我們不是這樣我們的服務(wù)和產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)廢棄、偏差以及其他不符合要求的現(xiàn)象我們有以“修補(bǔ)”為導(dǎo)向的售后服務(wù)和經(jīng)銷組織我們的員工并不清楚在質(zhì)量管理方面管理者向他們要求些什么管理者不了解質(zhì)量不符合要求的真正代價(jià)管理者深信質(zhì)量出問題另有原因，而不是管理不當(dāng)所致5分3分1分統(tǒng)計(jì)得分診斷結(jié)果建議21－25危險(xiǎn)應(yīng)立即進(jìn)行急救16－20當(dāng)心應(yīng)預(yù)備好急救系統(tǒng)11－15須休養(yǎng)應(yīng)當(dāng)想辦法治療，細(xì)加看護(hù)6－10痊愈中應(yīng)當(dāng)做定期檢查5健全尚須咨詢輔導(dǎo)質(zhì)量與本錢的關(guān)系中國市場上主要消費(fèi)品的平均合格率只有70％?！矅屹|(zhì)檢總局抽查結(jié)果〕生產(chǎn)時(shí)的合格率是多少？？？？克勞斯比：制造公司的不符合要求的代價(jià)占營運(yùn)本錢的20％－25％，而效勞公司的那么占營運(yùn)本錢的30％－40％?！踩车捅惧X的改進(jìn)方法解決問題的兩種思路美國創(chuàng)新，也就是應(yīng)用最新、最高本錢的科技，例如：開展中的電腦和其他工具，以及投資大筆金錢。日本改善。利用常識(shí)性的工具、檢查表及技巧，不須花費(fèi)多少金錢。改善涉及每一個(gè)人的工作。它所取得的進(jìn)步是奠定公司最重要的根底，是公司獲利的真正來源。格蘭仕以改善的思維做工作裝備要用先進(jìn)的，思想要用實(shí)用的，但是不要時(shí)髦的。沒有ERP/SCM/CRM，沒有電子商務(wù)。戰(zhàn)略性采購、供給鏈管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟、超分工整合等實(shí)在提高競爭力的思想都用了。從點(diǎn)點(diǎn)滴滴入手，獲得累積的巨大成果：各項(xiàng)本錢均有儀表測量、數(shù)據(jù)記錄，不斷調(diào)整指標(biāo)，使管理越來越優(yōu)秀。改善的三項(xiàng)根本原那么環(huán)境維持5S(整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng))目的是從學(xué)習(xí)、實(shí)踐到自律。沒有自律的員工不可能提供良好的產(chǎn)品和效勞給顧客。消除MUDA致力于把一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)都消除，而不是投資新設(shè)備等。標(biāo)準(zhǔn)化PDCA/SDCA均是關(guān)于過程的標(biāo)準(zhǔn)化,過程保證結(jié)果。前者致力于改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，后者致力于維持標(biāo)準(zhǔn)。改善的回報(bào)今井正明：“據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，在現(xiàn)場導(dǎo)入良好的‘環(huán)境維持’，可以降低50％的不合格率。再加上標(biāo)準(zhǔn)化，又可以降低新數(shù)字一半的不合格率。〞一切減少消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、機(jī)器利用率的管理行為都是消除MUDA，是改善。四、以采購為例看格蘭仕的執(zhí)行各種改進(jìn)的不同效果幾乎沒有作用效果不能持續(xù)改進(jìn)不能持續(xù)各種研究框架麥肯錫公司的7S構(gòu)架戰(zhàn)略〔Strategy〕技能〔skill〕共享的價(jià)值觀〔sharedvalue〕組織結(jié)構(gòu)〔structure〕系統(tǒng)〔system〕人員〔staff〕風(fēng)格〔style〕安達(dá)信公司的業(yè)務(wù)整合模式戰(zhàn)略技術(shù)人員業(yè)務(wù)過程〔一〕管理成功的三大要素領(lǐng)導(dǎo)層的重視核心流程改進(jìn)員工的積極參與領(lǐng)導(dǎo)者的觀念——一般企業(yè)光核算，不管理，不改進(jìn)本錢300元/臺(tái)質(zhì)量合格率96％某建筑公司兩個(gè)工地的比較外表低本錢，實(shí)際高本錢領(lǐng)導(dǎo)層——格蘭仕竭盡全力使消費(fèi)者的勞動(dòng)成果更富有價(jià)值；最可靠的利潤是從牙縫里擠出來的；無效、無質(zhì)是最大的浪費(fèi)；失去本錢優(yōu)勢，我們就要被擠出局。只要我們產(chǎn)品質(zhì)量最好，價(jià)格最合理，不怕那些跨國公司客戶不跟我們合作！一個(gè)真實(shí)的流程例子：保定市招商引資的一站式效勞原來各部門都在招商效勞中心設(shè)立窗口投資者在一個(gè)大廳可以辦完全部手續(xù)但是，效率非常低各部門并不在現(xiàn)場處理報(bào)告部門對辦事沒有積極性和緊迫感一件事一個(gè)月也辦不好后來各部門必須在現(xiàn)場處理報(bào)告限時(shí)批準(zhǔn)，否那么默認(rèn)投資者只需在一個(gè)窗口提交材料，后面的事交給招商中心由紀(jì)委催促，對辦事不力的部門負(fù)責(zé)人和直接人員嚴(yán)厲處理核心流程——一般企業(yè)管理體制障礙最大的體制問題是產(chǎn)權(quán)體制科龍民營化實(shí)現(xiàn)咸魚翻身主要配套零部件采購，二級(jí)管理、三權(quán)別離，降低15％營銷體系費(fèi)用通過裁撤機(jī)構(gòu)和人員，減本錢1000多萬元傳播系統(tǒng)物料采購6000萬元，降低20％以上價(jià)值工程每臺(tái)冰箱降本錢70－80元。流程：是價(jià)值創(chuàng)造還是官僚？杰克·韋爾奇接任〔1981年〕以前的GE公司，已經(jīng)是多年美國資本市場最受追捧的公司之一。但是是典型的官僚機(jī)構(gòu)：管理層及從工廠班長到公司董事長有12級(jí)〔整個(gè)公司多達(dá)23級(jí)〕，130多個(gè)副總裁級(jí)管理人員。韋爾奇就任期間，GE從班長到董事長之間減少到7級(jí)，在業(yè)務(wù)增長四倍的情況下，副總裁級(jí)管理人員增加25％。海爾的內(nèi)部市場鏈制度改革任何時(shí)候，牢記最終目的！核科學(xué)家：肩負(fù)世界和平的重任環(huán)境科學(xué)家：肩負(fù)可持續(xù)開展重任農(nóng)業(yè)科學(xué)家：肩負(fù)全世界人吃飯問題。還記得搖搖欲墜的熱氣球嗎？故事主題：誰應(yīng)該被丟下去？企業(yè)一大，組織一大，就陷入官僚化狀態(tài)，人們只知道自己的工作內(nèi)容，不知道自己工作的最終目的。這也是海爾要搞內(nèi)部市場鏈的重要原因。為什么格蘭仕很簡單的組織結(jié)構(gòu)，那么少的人，就可以做那么多的事情？格蘭仕干任何事情都追求以簡單的方式進(jìn)行，關(guān)鍵是效果，能到達(dá)目的，而不是形式?！皬?fù)雜〞很難，卻不意味著高水平。人為、沒有必要的復(fù)雜核心流程改進(jìn)——格蘭仕用數(shù)據(jù)說話〔衡量、標(biāo)竿比較、改進(jìn)〕對本錢管理的各個(gè)方面，均保存有數(shù)據(jù)記錄；在數(shù)據(jù)的根底上，不斷調(diào)整指標(biāo)值，以在已經(jīng)到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)上更進(jìn)一步。樹立樣板，要它到達(dá)，它就一定能到達(dá)。員工沒有積極參與員工是朋友還是敵人？削減本錢？不是要砍我工資吧？關(guān)于超市商品失竊的原因分析，最大的原因是內(nèi)部職工偷竊〔60％〕，高于小偷〔7％〕管理者才是責(zé)任的主要方面。松下公司制造產(chǎn)品，但更主要是制造人。老梁總：“讓每個(gè)從格蘭仕出去的人都說格蘭仕好才行。〞格蘭仕鼓勵(lì)員工參與通過本錢管理指標(biāo)的層層分解，使員工明白對自己的要求；日常的鼓勵(lì)制度使員工行為與要求相一致；員工意見反映；管理層與員工在長期相處中建立信任，是執(zhí)行力的根本來源。格蘭仕的采購從采購規(guī)模和采購工作完成的質(zhì)量，堪稱中國最優(yōu)秀的采購組織之一。采購金額巨大，對公司具有至關(guān)重要的意義！過程：談判、執(zhí)行、決策和檢驗(yàn)等的分開。格蘭仕的老采購組織高層核心小組物資供給部部門核心小組采購檢驗(yàn)業(yè)務(wù)單證微波爐空調(diào)業(yè)務(wù)經(jīng)理＋跟單格蘭仕物資供給部的分裂繁殖從5月份開始，進(jìn)行部門變革，實(shí)行分裂繁殖機(jī)制；于6月份在全部門發(fā)起“創(chuàng)一流效勞，樹文明新風(fēng)〞的