XX薪酬體系設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)宣講上海交大企業(yè)咨詢(xún)有限責(zé)任公司2005年1月第一頁(yè)，共四十四頁(yè)。21、薪酬體系概述2、薪酬體系設(shè)計(jì)方案3、過(guò)渡實(shí)施第二頁(yè)，共四十四頁(yè)。3項(xiàng)目全貌：職位描述職位/人員評(píng)估激勵(lì)系統(tǒng)職位序列/人員結(jié)果付薪理念績(jī)效管理指標(biāo)體系公司戰(zhàn)略獎(jiǎng)金分配薪酬系統(tǒng)福利前期調(diào)研第三頁(yè)，共四十四頁(yè)。4總報(bào)酬精神雇傭安全感學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)發(fā)展空間公司文化工作環(huán)境福利和服務(wù)保護(hù)項(xiàng)目社會(huì)保障商業(yè)保險(xiǎn)其他非工作報(bào)酬休假病假節(jié)日員工服務(wù)免費(fèi)用餐職工班車(chē)會(huì)員卡休閑設(shè)施薪酬現(xiàn)金團(tuán)隊(duì)個(gè)人固定收入變動(dòng)收入短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)激勵(lì)體系全貌第四頁(yè)，共四十四頁(yè)。5薪酬設(shè)計(jì)原則：一致性原則所有管理系統(tǒng)的建立都是為了有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)體系作為人力資源管理系統(tǒng)的一部分同樣需要在此原則下進(jìn)行設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在社會(huì)上和人才市場(chǎng)上，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，但企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公司所處階段、付薪能力、戰(zhàn)略定位確定合適的市場(chǎng)定位，對(duì)于不同的報(bào)酬形式在不同時(shí)期的定位也是不同的。公平性薪酬體系需要體現(xiàn)的是按績(jī)付酬、按勞分配，克服“平均主義”、“大鍋飯”現(xiàn)象，體現(xiàn)差距?？刹僮餍孕匠牦w系是牽涉到每一個(gè)員工的切實(shí)利益，是需要具體實(shí)施的體系，因此可操作性將是對(duì)體系最實(shí)際的要求。合法性符合國(guó)家法規(guī)、條例。第五頁(yè)，共四十四頁(yè)。6工資體系需要解決的重點(diǎn)問(wèn)題：內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性第六頁(yè)，共四十四頁(yè)。階段工作回顧：階段內(nèi)容階段時(shí)間11/15~1911/22~2611/15~11/3011/30~12/10典型崗位/人員評(píng)估典型崗位等級(jí)表薪酬方案整體設(shè)計(jì)典型崗位工資設(shè)計(jì)所有人員薪酬設(shè)計(jì)12/10~12/30第七頁(yè)，共四十四頁(yè)。SJTUResourceBusinessConsultingLtd.81、薪酬體系概述2、薪酬體系設(shè)計(jì)方案3、過(guò)渡實(shí)施第八頁(yè)，共四十四頁(yè)。9現(xiàn)狀構(gòu)成：固定工資保證收入獎(jiǎng)金/紅包薪酬總額分析: 談判式工資結(jié)構(gòu)，剛性薪酬結(jié)構(gòu)、模糊獎(jiǎng)金、較為粗放型薪酬管理。第九頁(yè)，共四十四頁(yè)。10現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)分析表（2003年人員為例）分析: 薪酬結(jié)構(gòu)中固定收入比例偏低，較低于地區(qū)性比重。項(xiàng)目樣本數(shù)年固定收入/年總收入（實(shí)際比例)上海地區(qū)相關(guān)固定/總額比例備注高層4人41%40%-60%中層4人65%60-80%專(zhuān)業(yè)/技術(shù)/基層類(lèi)1人63%70-85%業(yè)務(wù)類(lèi)10人65%50-80%一般類(lèi)11人79%75-90%第十頁(yè)，共四十四頁(yè)。11新薪酬設(shè)計(jì)重點(diǎn)：薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化市場(chǎng)定位回歸第十一頁(yè)，共四十四頁(yè)。12付薪理念—薪資的構(gòu)成：固定工資變動(dòng)工資工資收入為崗位付薪(position))為個(gè)人付薪(person)為績(jī)效付薪(performance)政策津貼工作職責(zé)工作難度技能要求特殊要求物價(jià)補(bǔ)貼營(yíng)養(yǎng)品補(bǔ)貼飯貼車(chē)貼其他津貼學(xué)歷個(gè)人技能對(duì)企業(yè)有用的其它技能任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效3P付薪第十二頁(yè)，共四十四頁(yè)。13激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵與要素目標(biāo)：激勵(lì)人才、留住人才、吸引人才、 激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力企業(yè)目標(biāo)個(gè)人發(fā)展推動(dòng)力吸引力要我做我要做實(shí)現(xiàn)第十三頁(yè)，共四十四頁(yè)。14付薪理念設(shè)計(jì)：提出變個(gè)人推動(dòng)為組織推動(dòng)，有效引導(dǎo)、激勵(lì)個(gè)人能力，充分發(fā)揮組織的整體協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速有質(zhì)量發(fā)展。因此，薪酬系統(tǒng)付薪理念：

“基于崗位職責(zé)基礎(chǔ)之上，為績(jī)效和能力付薪”。職位（POSITION）工作績(jī)效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場(chǎng)（MARKET）付薪理念供應(yīng)鏈的管理者第十四頁(yè)，共四十四頁(yè)。15建立動(dòng)態(tài)的薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)萬(wàn)人民幣/年薪酬相差3倍！固定工資浮動(dòng)工資固定工資“績(jī)”“效“薪酬總額5050%4.2505050%6.3超額獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金固定工資2.1總體薪酬水平高于目前水平50％50％50％50％50％50％薪酬相差2~3倍示例說(shuō)明第十五頁(yè)，共四十四頁(yè)。16固定工資支出固定工資支出獎(jiǎng)金變化依據(jù)：企業(yè)當(dāng)年的盈利情況（企業(yè)目標(biāo)完成情況）目標(biāo)利潤(rùn)內(nèi)的獎(jiǎng)金超利潤(rùn)目標(biāo)的獎(jiǎng)金固定工資支出變化依據(jù)：市場(chǎng)整體工資水平變化情況企業(yè)的盈利情況建立年薪概念，隨著企業(yè)、個(gè)人業(yè)績(jī)調(diào)整員工收入第十六頁(yè)，共四十四頁(yè)。17薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—項(xiàng)目結(jié)構(gòu)：崗位年收入固定收入變動(dòng)收入＝＋崗位工資績(jī)效獎(jiǎng)金薪酬結(jié)構(gòu)半年績(jī)效獎(jiǎng)金＋年終績(jī)效獎(jiǎng)金工資構(gòu)成：年終總收入＝月崗位工資×12＋半年獎(jiǎng)金＋年終獎(jiǎng)金第十七頁(yè)，共四十四頁(yè)。18崗位系列劃分及拆分比例：第十八頁(yè)，共四十四頁(yè)。19崗位系列劃分及拆分比例：第十九頁(yè)，共四十四頁(yè)。20職位分析職位描述職位評(píng)估職位序列表崗位等級(jí)表員工崗位工資等級(jí)表人員適崗性評(píng)估第一步：崗位進(jìn)入工資體系第二步：人員進(jìn)入工資等級(jí)確定流程：第二十頁(yè)，共四十四頁(yè)。21交大職位評(píng)估體系下屬人數(shù)下屬類(lèi)型1，人力資源銷(xiāo)售預(yù)算2，財(cái)務(wù)資源授權(quán)決策3，決策與授權(quán)國(guó)際化專(zhuān)業(yè)技術(shù)4，專(zhuān)業(yè)資格合作對(duì)象5，合作對(duì)象合作界面合作功能6，合作能力解決問(wèn)題自我學(xué)習(xí)7，學(xué)習(xí)與解決問(wèn)題一、職位環(huán)境二、職位要求在300家企業(yè)，5000多個(gè)崗位上進(jìn)行驗(yàn)證，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行修正，保證評(píng)估結(jié)果準(zhǔn)確性。第二十一頁(yè)，共四十四頁(yè)。22崗位工資設(shè)計(jì)—設(shè)計(jì)概述：設(shè)計(jì)理念崗位工資來(lái)源：是新工資體系的核心部分，是“基于崗位職責(zé)付薪”的付薪理念的直接表現(xiàn)；崗位工資設(shè)計(jì)基礎(chǔ)：是基于崗位對(duì)企業(yè)的重要性差異，產(chǎn)生崗位等級(jí)，進(jìn)而形成崗位工資等級(jí)；崗位工資確認(rèn)依據(jù)：主要依據(jù)崗位本身重要性及現(xiàn)有任職者適崗性的高低，其中崗位重要性是關(guān)鍵因素、是基礎(chǔ)，而人員適崗性是調(diào)整依據(jù)。崗位等級(jí)設(shè)計(jì)等級(jí)范圍：以XX現(xiàn)有及今后發(fā)展規(guī)劃、人員/組織變化等內(nèi)外信息依據(jù)，考慮員工數(shù)、崗位數(shù)、薪酬金額的變化幅度，設(shè)計(jì)：十四等70級(jí)崗位等級(jí)表（其中：每等劃分成五級(jí)）第二十二頁(yè)，共四十四頁(yè)。23工資等級(jí)示意圖：第二十三頁(yè)，共四十四頁(yè)。24崗位等級(jí)分布表等級(jí)高層X(jué)X投資祥源化工祥源生命科學(xué)祥源建材高層管理部人事行政財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部供應(yīng)鏈管理部物流部財(cái)務(wù)部技術(shù)支持部….物流部祥源建材L1414.5

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14.4

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示例說(shuō)明第二十四頁(yè)，共四十四頁(yè)。25企業(yè)建立管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)等不同發(fā)展通道，鼓勵(lì)員工自我發(fā)展、專(zhuān)精所長(zhǎng)，為組織培養(yǎng)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才員工發(fā)展途徑資深業(yè)務(wù)員高級(jí)業(yè)務(wù)員中級(jí)業(yè)務(wù)員初級(jí)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)通道總經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理副經(jīng)理主管組長(zhǎng)學(xué)術(shù)帶頭人高級(jí)工程師工程師助理工程師技術(shù)員管理通道技術(shù)通道管理系列技術(shù)系列業(yè)務(wù)系列員工發(fā)展通道及崗位系列：第二十五頁(yè)，共四十四頁(yè)。26崗位系列分布及發(fā)展趨勢(shì)：第二十六頁(yè)，共四十四頁(yè)。27評(píng)估指標(biāo)體系：第二十七頁(yè)，共四十四頁(yè)。28人員適崗性評(píng)估：結(jié)果示例示例說(shuō)明第二十八頁(yè)，共四十四頁(yè)。29進(jìn)入階段：是指人員從事工作的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力尚不具備崗位的要求，屬于初步培養(yǎng)階段；發(fā)展階段：是指人員可以獨(dú)立承擔(dān)大部分崗位工作，但與崗位的要求相比還需要進(jìn)一步的培養(yǎng)；適崗階段：是指員工可獨(dú)立承擔(dān)崗位工作、完成相關(guān)工作要求；穩(wěn)定階段：是指員工在完成崗位要求工作的基礎(chǔ)上，能夠有一定程度的創(chuàng)新與優(yōu)化能力。成熟階段：是指員工所具有的能力與素質(zhì)超過(guò)崗位本身要求，可在現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步承擔(dān)更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率與效果。人員適崗性評(píng)估階段進(jìn)入階段發(fā)展階段適崗階段穩(wěn)定階段成熟階段分?jǐn)?shù)65以下65～7575～8585～9090以上第二十九頁(yè)，共四十四頁(yè)。30人員適崗性—5等（含）以下：成熟適崗進(jìn)入發(fā)展穩(wěn)定上調(diào)二級(jí)中間等級(jí)下調(diào)二級(jí)下調(diào)一級(jí)上調(diào)一級(jí)人員進(jìn)入等級(jí)上二級(jí)下二級(jí)第三十頁(yè)，共四十四頁(yè)。315檔4檔3檔2檔1檔N－1等5檔4檔3檔2檔1檔N等5檔4檔3檔2檔1檔N+1等適崗階段發(fā)展階段進(jìn)入階段穩(wěn)定階段成熟階段人員適崗性—6等（含）以上：上五級(jí)下五級(jí)第三十一頁(yè)，共四十四頁(yè)。32半年績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金來(lái)源：固定工資支出年終績(jī)效獎(jiǎng)金超額獎(jiǎng)金第三十二頁(yè)，共四十四頁(yè)。33標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù)年終KPI考核結(jié)果半年獎(jiǎng)金=半年標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù)×f（公司績(jī)效系數(shù),個(gè)人績(jī)效系數(shù)）年終獎(jiǎng)=年終標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù)×f（公司績(jī)效系數(shù),個(gè)人績(jī)效系數(shù)）績(jī)效獎(jiǎng)金的來(lái)源：第三十三頁(yè)，共四十四頁(yè)。34績(jī)效獎(jiǎng)金（半年和年終）計(jì)算——集團(tuán)本部人員績(jī)效獎(jiǎng)金＝標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù)×個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)＝崗位年薪數(shù)×各崗位系列拆分比例個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)＝個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)×a1+部門(mén)主管績(jī)效評(píng)估系數(shù)×a2＋集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估系數(shù)×a3說(shuō)明：a1是個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重，a2是部門(mén)主管績(jī)效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重，a3是集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重；第三十四頁(yè)，共四十四頁(yè)。35＋績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算——實(shí)例1某集團(tuán)中層年終獎(jiǎng)績(jī)效表現(xiàn)獎(jiǎng)金計(jì)算

標(biāo)準(zhǔn)年終獎(jiǎng)金基數(shù)=年薪13萬(wàn)×半年度拆分比例27％=3.51萬(wàn)績(jī)效評(píng)估系數(shù)：=（個(gè)人績(jī)效系數(shù)0.9×0.7＋集團(tuán)評(píng)估系數(shù)1.2×0.3）=0.99年終獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金=3.51萬(wàn)×0.99=3.48萬(wàn)＝示例說(shuō)明第三十五頁(yè)，共四十四頁(yè)。36績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算——子公司人員績(jī)效獎(jiǎng)金＝標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù)×個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)＝崗位年薪數(shù)×各崗位系列拆分比例個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)＝（個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)×a1+部門(mén)主管績(jī)效評(píng)估系數(shù)×a2）×（子公司績(jī)效評(píng)估系數(shù)×b1+集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估系數(shù)×b2）說(shuō)明：a1是個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重，a2是部門(mén)主管績(jī)效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重，b1是子公司績(jī)效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重，b2是集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重；子公司績(jī)效權(quán)重分布崗位a1a2b2高層總經(jīng)理——40%副總經(jīng)理100%0%30%非業(yè)務(wù)類(lèi)部門(mén)經(jīng)理100%0%0%專(zhuān)業(yè)/技術(shù)/基層70%30%0%一般人員80%20%0%部門(mén)經(jīng)理100%0%20%副經(jīng)理/助理經(jīng)理70%30%20%業(yè)務(wù)主管70%30%0%一般業(yè)務(wù)員80%20%0%子公司績(jī)效權(quán)重分布崗位a1a2b2高層總經(jīng)理——40%副總經(jīng)理100%0%30%非業(yè)務(wù)類(lèi)部門(mén)經(jīng)理100%0%0%專(zhuān)業(yè)/技術(shù)/基層70%30%0%一般人員80%20%0%部門(mén)經(jīng)理100%0%20%副經(jīng)理/助理經(jīng)理70%30%20%業(yè)務(wù)主管70%30%0%一般業(yè)務(wù)員80%20%0%第三十六頁(yè)，共四十四頁(yè)。37＋績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算——實(shí)例2某子公司業(yè)務(wù)部助理經(jīng)理半年度獎(jiǎng)金績(jī)效表現(xiàn)獎(jiǎng)金計(jì)算

標(biāo)準(zhǔn)年終獎(jiǎng)金基數(shù)=年薪14萬(wàn)×年終拆分比例13％=1.82萬(wàn)績(jī)效評(píng)估系數(shù)：=（個(gè)人績(jī)效系數(shù)1.1×70％＋部門(mén)主管績(jī)效評(píng)估系數(shù)1.2×30％）×（子公司績(jī)效評(píng)估系數(shù)1.2×0.8＋集團(tuán)評(píng)估系數(shù)1.2×0.2）=1.36年終獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金=1.82萬(wàn)×1.36=2.47萬(wàn)＝示例說(shuō)明第三十七頁(yè)，共四十四頁(yè)。38200030004748某職位工薪上限某職位工薪下限案例：某員工屬于一般員工，固定與變動(dòng)比例為60％：40％，其薪酬構(gòu)成如下：2400某員工實(shí)際職位工薪能力確定績(jī)效確定職位確定0績(jī)效獎(jiǎng)金超額獎(jiǎng)金1600示例說(shuō)明第三十八頁(yè)，共四十四頁(yè)。39新舊工資對(duì)比分析：姓名崗位等級(jí)適崗性結(jié)果人員等級(jí)全年總收入基本工資月固定收入半年獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金年總凈收入原年總凈收入年總凈收入變化率A12適崗階段12.1272178131111996512897693421618419102613.2%B12適崗階段12.128602013961261653854807802265662102297.8%C12進(jìn)入階段11.324766290710773473567103319708417838110.5%D11適崗階段11.32433905511041747356710331936661836445.5%E11適崗階段11.427741713721224552191782862201132058846.9%F11進(jìn)入階段9.1138703350595426901403511099169505315.6%G10成熟階段10.522881985099594372465586182009195810-7.0%示例說(shuō)明第三十九頁(yè)，共四十四頁(yè)。401、薪酬體系概述2、薪酬體系設(shè)計(jì)方案3、過(guò)渡實(shí)施第四十頁(yè)，共四十四頁(yè)。41體系使用—新體系操作介紹：試用期人員一般進(jìn)入到崗位的’進(jìn)入階段’，特殊性人員可進(jìn)入發(fā)展或適崗階段，但需兩級(jí)主管批準(zhǔn)；試用期后由上級(jí)主管對(duì)任職者進(jìn)行適崗性評(píng)估，再確定該員工的新崗位工資績(jī)效工資崗位工資級(jí)檔可根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行上浮與