五大對(duì)策，巧妙解決員工流失難題員工流失，對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展會(huì)造成影響，尤其是“好員工”的離職，更會(huì)造成極大影響，因此，留住好員工，是人力資源管理的關(guān)鍵，然而，好員工的離職又是普遍現(xiàn)象，所謂'翅膀硬了，自然想飛”，可是，如果能夠搞清楚員工為什么想離職，并制定針對(duì)性的措施，往往可以在一定程度上留住好員工。為什么員工會(huì)離職？員工之所以離職，從大的方面，不外乎以下幾點(diǎn)：薪酬與能力不匹配。當(dāng)員工認(rèn)為自身能力與薪酬水平明顯不匹配時(shí)，而企業(yè)又沒(méi)有給予足夠重視時(shí)，員工自然會(huì)產(chǎn)生不公平感，此時(shí)離職的可能性則很大，只要他/她能夠找到薪酬水平比目前稍微高的機(jī)會(huì)時(shí)，則可能離職。職業(yè)發(fā)展空間不足。對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是人們?cè)诼殬I(yè)中關(guān)注的重點(diǎn)，如果員工感到職位晉升空間小或是能力提升空間窄的情況下，員工也會(huì)產(chǎn)生離職的可能，如果他她尋找到了可以在職位或能力上有提升空間的機(jī)會(huì)時(shí)，則可能離職。企業(yè)文化不適應(yīng)。企業(yè)文化或工作氛圍也是決定員工是否愿意留下的關(guān)鍵因素，當(dāng)員工認(rèn)為企業(yè)文化不能適應(yīng)，工作氛圍不好，或是與上級(jí)相處有問(wèn)題，員工也可能離職，當(dāng)然，這種情況下，員工不能保證去的下一家企業(yè)的文化就一定能適應(yīng)，因此，這方面具有不確定因素。公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題，或是業(yè)務(wù)出現(xiàn)短時(shí)間的停滯時(shí)，對(duì)于員工的影響則會(huì)逐漸顯現(xiàn)，能力差的員工開(kāi)始感到危機(jī)感，能力強(qiáng)的員工則開(kāi)始自謀出路，此時(shí)公司將出現(xiàn)各種'小道消息”，很快便會(huì)人心惶惶，于是，員工流失則不可避免的發(fā)生。公司制度不健全、管理不規(guī)范。完善的制度、規(guī)范的管理，也是留住員工的關(guān)鍵要素之一，當(dāng)員工感覺(jué)到公司內(nèi)部各項(xiàng)制度不健全，企業(yè)管理隨意性太大時(shí)，則可能出現(xiàn)對(duì)企業(yè)的不滿情緒，而當(dāng)其發(fā)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間（進(jìn)入公司1-2年）沒(méi)有改善的話，如果員工能夠獲得進(jìn)入管理較為規(guī)范的企業(yè)，則可能離職。職業(yè)安全感較差。所謂“職業(yè)安全感”，其實(shí)就是人們常說(shuō)的“穩(wěn)定”，一般來(lái)說(shuō)，包括公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步發(fā)展（短時(shí)間內(nèi)不會(huì)倒閉）、薪酬的按時(shí)發(fā)放、保障制度（如五險(xiǎn)一金、假期、生育等制度）的完善等，讓員工感覺(jué)到工作有保障，不會(huì)出現(xiàn)較大的工作“危機(jī)”，職業(yè)安全感對(duì)于女性員工尤為在意。工作壓力太大。有時(shí)候，工作壓力太大，也會(huì)造成員工的離職，例如一些銷(xiāo)售類(lèi)的崗位，當(dāng)員工感到業(yè)績(jī)難以承受時(shí)，則可能產(chǎn)生對(duì)自我的否定，時(shí)間長(zhǎng)了，則出現(xiàn)離職的想法，一旦出現(xiàn)合適的崗位，員工則會(huì)離職。這些是主要的方面，當(dāng)然，員工離職還存在一些其他方面的原因，這些原因看上去并不是很重要，但往往也很可能造成員工的離職：工作環(huán)境欠佳。良好的工作環(huán)境，對(duì)很多人來(lái)說(shuō)都是非常向往的，例如好的寫(xiě)字樓，良好舒適的辦公環(huán)境，性能優(yōu)異的辦公設(shè)備等，如果工作環(huán)境不佳，而員工又不能無(wú)法通過(guò)其他方式來(lái)彌補(bǔ)，則很可能造成員工的抱怨，時(shí)間一長(zhǎng)，好員工感到難以忍受，則可能離職。福利較差。對(duì)于員工而言，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予，福利”，能夠讓員工對(duì)公司的好感，然而，如果在各方面缺乏相應(yīng)的福利，如節(jié)假日的禮品、班車(chē)、旅游等方面公司都不提供，而在其他方面沒(méi)有得到彌補(bǔ)，則可能造成員工的外部不公平感，一旦福利持續(xù)沒(méi)有得以改善，則員工可能離職。工作地點(diǎn)不便利。所謂“錢(qián)多事少離家近”，工作地點(diǎn)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)可能也是選擇工作時(shí)，考慮的關(guān)鍵因素，在工作地點(diǎn)不近的情況下，方便抵達(dá)則成為關(guān)鍵，這些如果都不能得到滿足，也可能成為員工離職的可能。出差過(guò)于頻繁。短期出差是員工可以接受的，一定時(shí)間的出差也是員工可以忍受的，但是如果長(zhǎng)時(shí)間出差，并且過(guò)于頻繁，則會(huì)造成員工的難以忍受，在這種情況下，如果公司沒(méi)有給予足夠的補(bǔ)償，則員工可能離職?？陀^因素。有時(shí)候，一些客觀因素也會(huì)造成員工的離職，如讀書(shū)、接孩子上下學(xué)不方便等，這種客觀因素較多，難以防范，企業(yè)也難以分析。怎樣解決員工流失問(wèn)題?首先要清楚員工流失的特點(diǎn)。群體性一般說(shuō)來(lái)，員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體：新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專(zhuān)業(yè)不對(duì)口的，對(duì)企業(yè)不滿的，業(yè)務(wù)管理精英，對(duì)未來(lái)職業(yè)生涯不明晰的，認(rèn)為受到不公平待遇和人際關(guān)系不好的。時(shí)段性員工流失的時(shí)間是有規(guī)律的，一般說(shuō)來(lái)，薪水結(jié)算及獎(jiǎng)金分配后，春節(jié)過(guò)后，學(xué)歷層次提高后，職稱(chēng)提高或者個(gè)人流動(dòng)資本進(jìn)一步提高后，最容易發(fā)生員工流失。趨利性即員工流失總是趨向于個(gè)人利益和個(gè)人目標(biāo)。這些員工可分為追求物質(zhì)型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。減少員工流失的對(duì)策企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了巨大的負(fù)面影響，因此企業(yè)在發(fā)展中必須根據(jù)自己的特點(diǎn)制定措施，穩(wěn)定人才，留住人才，用好人才。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)要從以下幾個(gè)方面做好工作：一、建立良好的選人和用人制度企業(yè)需要在招聘人員的時(shí)候，就注意選擇道德素養(yǎng)比較高的員工，對(duì)于那些一年換一個(gè)公司甚至幾個(gè)公司的員工，務(wù)必要慎重錄用。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇那些潛力、價(jià)值觀與公司制度和文化相一致，能夠維護(hù)公司聲譽(yù)并完善公司品格的人。每個(gè)公司還應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執(zhí)行官所說(shuō):“我們只要有個(gè)性的人，和我們同心同德,與公司文化協(xié)調(diào)一致，我們要的是白頭偕老,像一樁美滿的婚姻一樣。”二、創(chuàng)新薪酬的分配模式在任何企業(yè)，薪酬都是一個(gè)有效的激勵(lì)手段，薪酬不僅是雇員獲取物質(zhì)及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報(bào)酬系統(tǒng)，可以降低成本，提高效率，增強(qiáng)企業(yè)招聘時(shí)的吸引力。針對(duì)不同層次和類(lèi)型的員工，國(guó)內(nèi)外巳有了一些較成熟的薪酬發(fā)放理論及實(shí)踐，如期權(quán)、紅利、股權(quán)發(fā)放、員工持股等方法。應(yīng)該看到，無(wú)論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個(gè)原則：為公司作出的貢獻(xiàn)越大，其得到的實(shí)際報(bào)酬就要越高，又想馬兒跑得快又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據(jù)這樣的原則，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的情況，決定自己薪酬的分配模式。三、構(gòu)建公平公正的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境公平是每個(gè)員工都希望企業(yè)具備的基本特點(diǎn)之一，公平可以使員工踏實(shí)工作，相信付出多少就會(huì)有多少回報(bào)，相信自身價(jià)值在企業(yè)能有公正的評(píng)價(jià)，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業(yè)必須從以下幾個(gè)方面做到公平：報(bào)酬系統(tǒng)的公平。要制定有利于調(diào)動(dòng)和保護(hù)大多數(shù)人積極性的政策，充分體現(xiàn)按勞分配為主，效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，突出投入產(chǎn)出的效率原則。同時(shí)，正激勵(lì)手段的使用應(yīng)多于作為負(fù)激勵(lì)手段的懲罰，獎(jiǎng)罰分明以及重獎(jiǎng)有突出貢獻(xiàn)者。績(jī)效考核的公平。要運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行定期考評(píng)。制定科學(xué)合理的績(jī)效考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的實(shí)際工作進(jìn)行定性考核和定量測(cè)定，并做到真實(shí)具體。對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行客觀公正的評(píng)判，建立各種監(jiān)督機(jī)制，以保證考核工作的公正和公開(kāi)。選拔機(jī)會(huì)的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應(yīng)做到文憑和水平兼顧、專(zhuān)業(yè)和專(zhuān)長(zhǎng)兼顧、現(xiàn)有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類(lèi)人員提供公平的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。當(dāng)然，公平還體現(xiàn)在企業(yè)管理的其他方面，企業(yè)管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發(fā)他們內(nèi)心深處的潛能，從而為企業(yè)不遺余力地奉獻(xiàn)才智。四、創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化一個(gè)企業(yè)要想得到長(zhǎng)久的發(fā)展，必須確立“人高于一切”的價(jià)值觀。整個(gè)企業(yè)高層必須有一種意識(shí),即人是最重要的資產(chǎn)，員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當(dāng)人得到充分信任時(shí)，往往能較高水平地發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。如果從企業(yè)的高層管理者到每一個(gè)員工都樹(shù)立了一個(gè)共同的愿景，形成了共有的企業(yè)核心價(jià)值觀念、價(jià)值取向等外在表現(xiàn)形式，那么這會(huì)在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中得以延續(xù)，使企業(yè)保持良好的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五、拓展員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供方向。開(kāi)展職業(yè)生涯管理，可以使員工尤其是知識(shí)型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來(lái)的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。企業(yè)不僅要為員工提供與其貢獻(xiàn)相稱(chēng)的報(bào)酬，還要在充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，制定出系統(tǒng)、科學(xué)、動(dòng)態(tài)的員工生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多個(gè)發(fā)展渠道和學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)，設(shè)置多條平等競(jìng)爭(zhēng)的升遷階梯，使員工切實(shí)感到自己在企業(yè)有實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)的希望。例如，惠普公司在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評(píng)工具，幫助員工制定詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，這是該公司員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)重要原因?！斑h(yuǎn)交近攻”：巧妙克服員工惰性「原文」：形禁勢(shì)格，利從近取，害以遠(yuǎn)隔。上火下澤。形禁勢(shì)格，利從近取，害以遠(yuǎn)隔客觀條件受限，解決眼前緊迫問(wèn)題有利，解決長(zhǎng)遠(yuǎn)隱患則有害上火下澤火苗上沖，水往下流。喻意：相生相克的矛盾，在激化前，是可以相安無(wú)事，甚至相得益彰的?！搁_(kāi)胃菜」外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，要有遠(yuǎn)交策略曾有一個(gè)著名的心理學(xué)故事：一個(gè)死刑犯要被執(zhí)行死刑了......當(dāng)他被綁起來(lái)，蒙上眼睛后，有人在他耳邊對(duì)他說(shuō)，你要接受的刑罰是缺血死亡，然彳爰用葉子在他手腕上輕輕劃了一下，當(dāng)然，這不可能造成任何傷口。在這個(gè)犯人手腕邊，有一個(gè)容器則在葉子劃后，一直向下“啪嗒、啪嗒”滴水。一天彳爰，這個(gè)犯人果然死掉了，解剖他的尸體，竟然是缺血而死。雖然他并沒(méi)有出過(guò)血，但他在經(jīng)過(guò)暗示后，一直以為自己在滴血，最后他真的因?yàn)楸憩F(xiàn)出缺血癥狀而死了。這就是心理暗示可以給人們?cè)斐傻木薮笥绊?，真正意義上的“殺人不見(jiàn)血”。外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行好，還是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行好？這個(gè)問(wèn)題自從人類(lèi)進(jìn)入文明社會(huì)后，就一直存在爭(zhēng)議。其實(shí)這是一個(gè)偽命題。我們隨便可以舉出一大堆例子，來(lái)證明“外行可以領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，或者“內(nèi)行可以領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”。任何有關(guān)力證“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，或“內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”更有優(yōu)勢(shì)的觀點(diǎn)，都是以偏概全。就像你要證明美國(guó)人都是壞人，或非洲人都是好人一樣，毫無(wú)意義。既然毫無(wú)意義，為什么自古以來(lái)一直有人去探究呢？因?yàn)?，這是一種需要，一直心理暗示的需要，用來(lái)把水?dāng)嚮?，逃避自己的?zé)任。就像中國(guó)足球搞不好：不是內(nèi)行、外行的出身問(wèn)題，而是“在崗的人勝不勝任如何考核”，“不勝任的人為什么還能長(zhǎng)期呆在崗位上”的問(wèn)題。因此，健康的企業(yè)，只會(huì)根據(jù)崗位要求挑選對(duì)象：英雄不問(wèn)出身，只問(wèn)你能不能勝任？在這種企業(yè)里，心理暗示就變成了：在什么崗位就要?jiǎng)偃问裁磵徫?，缺什么就要補(bǔ)什么，做錯(cuò)了，沒(méi)有什么借口。崗位負(fù)責(zé)人滿腦子想的應(yīng)該是：如何把目前崗位的工作做好。何平是個(gè)外行，目前正處在領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的崗位，他現(xiàn)在滿腦子想的就是：如何盡快勝任崗位。不過(guò)，何平面對(duì)手下這些桀鷲不馴的技術(shù)骨干，管理協(xié)調(diào)起來(lái)，確實(shí)感到很頭痛。何平是當(dāng)?shù)匾患抑麄髅焦居耙暭夹g(shù)部新招的主管，手下管理一幫影視制作專(zhuān)業(yè)高手。何平以前只在廣告公司做過(guò)管理，最多也就寫(xiě)過(guò)一些文案，對(duì)影視制作技術(shù)一竅不通，是個(gè)不折不扣的外行。何平任職后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間觀察，發(fā)現(xiàn)這些技術(shù)人員專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)，只能說(shuō)馬馬虎虎還過(guò)得去：業(yè)務(wù)部門(mén)巳經(jīng)敲定的單子，交給他們做，最后還是可以搞定的。不過(guò)客戶的滿意度，就不敢恭維了。一些單子因?yàn)殡y度高被迫延期，則更是家常便飯了。而協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)參與的競(jìng)標(biāo)單子，則中的少，丟得多了。排除一些人為關(guān)系的因素，硬碰硬的較量，基本處于下風(fēng)。何平深知：這種饑一頓、飽一頓的日子，不是長(zhǎng)久之計(jì)，一定要有所改善。那如何下手呢?何平分析后，認(rèn)為：“技術(shù)部這些小伙子的基礎(chǔ)還不錯(cuò)，有些人還挺有創(chuàng)意的，其中一個(gè)水平最高的叫高傲。一些復(fù)雜的、標(biāo)的高的項(xiàng)目基本都由高傲負(fù)責(zé)。高傲以前很有鉆勁，在業(yè)內(nèi)也小有名氣，曾做過(guò)一個(gè)水墨動(dòng)畫(huà)公益廣告，獲過(guò)全國(guó)比賽的大獎(jiǎng)。不過(guò)，近幾年，高傲就鮮有拿得出手的作品了，就算為幾個(gè)著名品牌大客戶做的片子，也大多數(shù)流于平庸。而高傲把這一切歸咎于現(xiàn)在客戶的口味變刁了，越來(lái)越難伺候了......”不過(guò)，何平并不贊同高傲的說(shuō)法，根據(jù)觀察，何平認(rèn)為：“高傲其實(shí)現(xiàn)在正處于職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段，面臨瓶頸的突破，他這種狀態(tài)有個(gè)專(zhuān)業(yè)管理名詞叫”休克魚(yú)“：魚(yú)池里的魚(yú)被喂養(yǎng)時(shí)間長(zhǎng)了，就會(huì)失去本性，不再主動(dòng)游動(dòng)去尋找食物，而停在水中，等著喂養(yǎng)。魚(yú)一旦處于”休克魚(yú)“狀態(tài)，就會(huì)長(zhǎng)得很慢，而且容易生病死去。所以，高傲現(xiàn)在很危險(xiǎn)，不進(jìn)則退，再安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，就很可能被淘汰，而且由于高傲的榜樣影響，整個(gè)技術(shù)部的部門(mén)文化也都快休克了：現(xiàn)在招的新人，掌握的都是些新升級(jí)的4。0、5.0版本，而高傲這些老人們，還在使用3.0版本，雖然新版本增加了不少功能，但高傲這些老人們就是不屑于學(xué)。更嚴(yán)重的是：平時(shí)工作中，新人們一旦提出一些新想法、新創(chuàng)意，則經(jīng)常會(huì)被高傲等老人們潑冷水，幾次后，新人們大多也變成休克魚(yú)了......“想到這，何平不禁驚出了一身冷汗：“長(zhǎng)此以往，技術(shù)部必將被外部市場(chǎng)所淘汰，必須要有所改變了，如何改變呢?”何平把這些天和高傲的接觸理了一下，發(fā)現(xiàn)高傲具有典型的技術(shù)人員心理：針對(duì)工作，只服水平比自己高的內(nèi)行高手，不服外行，那怕這個(gè)外行是自己的主管，甚至客戶。曾有件事讓何平印象很深刻：一個(gè)標(biāo)的很大的項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)，何平和高傲一起都去參加，回來(lái)后根據(jù)客戶要求，高傲做了一個(gè)小樣。何平看后，發(fā)現(xiàn)和客戶的要求相距甚遠(yuǎn)，何平建議高傲根據(jù)客戶要求重新再做一個(gè)，被高傲一口拒絕。高傲說(shuō)：“客戶根本就是外行，他的要求按國(guó)內(nèi)目前的技術(shù)水準(zhǔn)，不要說(shuō)本市的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是北京上海的一些國(guó)際公司也做不出，除非請(qǐng)好萊塢夢(mèng)工廠做”。結(jié)果，高傲的小樣果然被客戶斃掉了，而客戶的要求則被本市其他公司的實(shí)現(xiàn)了。通過(guò)這件事，何平覺(jué)得如果自己直接和高傲溝通，一定沒(méi)有什么效果，必須要用些管理技巧。針對(duì)“休克魚(yú)”，管理上有一招“鯰魚(yú)效應(yīng)”可以治療：只需在魚(yú)塘里放一條鯰魚(yú)就可大功告成。這種鯰魚(yú)生性噬魚(yú)，兇殘無(wú)比，游動(dòng)速度很快，一旦放入后，就會(huì)整天攆著休克魚(yú)，使休克魚(yú)們?yōu)榱颂用?，拼命游?dòng)，很快就又會(huì)重新恢復(fù)野性活力的。不過(guò)，從外面新招募鯰魚(yú)技術(shù)骨干，雖然會(huì)刺激現(xiàn)有技術(shù)人員的活力，但把握不好，也會(huì)起到適得其反的作用：因?yàn)?，一?lái)，這些鯰魚(yú)肯定是高手，一定程度上會(huì)阻礙原成員晉升機(jī)會(huì)，使休克魚(yú)失去憧憬，導(dǎo)致離職;二來(lái)，刺激一般會(huì)引起恐慌，猜疑會(huì)增加，這些顯然會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)合作精神。另外，這“鯰魚(yú)”也好找，就算找到了，人力成本也不低......既然“鯰魚(yú)效應(yīng)”有這些弊端，那有沒(méi)有其他兩全其美的方法呢？何平思考了幾天，終于被他想出了辦法：可以采用“遠(yuǎn)交近攻”的策略。既可激活休克魚(yú)，又不至于產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應(yīng)”的弊端。想明白后，何平就開(kāi)始行動(dòng)了。一些天后，何平通過(guò)客戶慢慢接觸到不少同行技術(shù)高手。這些高手，一些任職于本市競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，一些則是北京上海國(guó)際公司里的骨干。平時(shí)，一有機(jī)會(huì)，何平就組織些活動(dòng)，邀請(qǐng)這些人參加：本市的就經(jīng)常邀請(qǐng)他們來(lái)串門(mén)，外市的則邀請(qǐng)來(lái)本市旅游。除了這些人，何平還很留意接觸一些網(wǎng)上的個(gè)人工作室。平時(shí)特意外包出一些小單子，從中篩選出一批有能力、收費(fèi)合理、又可救急的“威客”（個(gè)人任務(wù)承接者）作備用。何平一邊與這些高手溝通交流，一邊則把從中獲得的信息（新的技術(shù)，新的趨勢(shì)，熱點(diǎn)話題，創(chuàng)意火花等）及時(shí)反饋給高傲他們，過(guò)程中，何平奉行“請(qǐng)進(jìn)來(lái)、走出去”的方針：平時(shí)有空時(shí)，就組織邀請(qǐng)高手們與高傲他們交流切磋。做項(xiàng)目時(shí)，遇到高傲他們搞不定的技術(shù)難題，就向高手求救;反之，如果有高手江湖救急來(lái)請(qǐng)教，則也請(qǐng)高傲他們?nèi)ο嘀Ｈ蝿?wù)急或工作量大時(shí)，就外包一些給威客，安排高傲他們?nèi)ケO(jiān)督，順便學(xué)些絕招技巧......這些行為，很受高傲他們歡迎，因?yàn)榭蓮闹虚_(kāi)拓視野，學(xué)到新知識(shí);畢竟誰(shuí)也不愿意落后時(shí)代潮流......不到半年時(shí)間，技術(shù)部發(fā)生了翻天覆地的變化：死水變成了活力之泉，客戶滿意度直線上升，競(jìng)標(biāo)屢屢斬獲，很多大單甚至是從北京、上海的國(guó)際公司虎口奪食。高傲因此對(duì)何平佩服不巳，非常感激：因?yàn)楹纹皆诓坏桨肽陼r(shí)間里，使自己從一個(gè)地區(qū)水準(zhǔn)，上升到了國(guó)內(nèi)水準(zhǔn)。高傲開(kāi)玩笑的對(duì)何平說(shuō)：“你的遠(yuǎn)交還不夠遠(yuǎn)啊，我可指望你幫我趕快提升到國(guó)際水準(zhǔn)呢”。「剝筍殼」：何平作為一個(gè)外行，來(lái)管理完全不懂行的技術(shù)部門(mén)，卻不幸遇到高傲這批休克魚(yú)，如果不盡快激活他們，休克魚(yú)們很快就會(huì)被淘汰了。而且高傲這些技術(shù)人員，對(duì)外行管理還很不服氣。面對(duì)如此多的困難，何平運(yùn)用智慧，解決了所有的難題，還獲得了大伙兒的愛(ài)戴。讓我們一起來(lái)剝剝筍殼，看看何平是如何做到的？剝筍殼1：何平希望得到什么理想結(jié)果？回答1：既可以激發(fā)高傲他們的活力，又不至于因此造成弊端。剝筍殼2：何平如何做到兩全其美的？回答2：因?yàn)楹纹竭\(yùn)用了“遠(yuǎn)交近攻”之計(jì)，讓高傲等親見(jiàn)(Personal):與同行技術(shù)高手的交流溝通，只會(huì)對(duì)自己有好處，沒(méi)有什么威脅，因而積極的參與這些交流活動(dòng)，并從中豐富了知識(shí)，開(kāi)闊了眼界，迅速提升了水準(zhǔn)。剝筍殼3：為什么何平實(shí)施的“遠(yuǎn)交近攻”計(jì)策如此順利？回答3：因?yàn)楹纹皆趯?shí)施過(guò)程中，緊緊把握了“遠(yuǎn)交近攻”計(jì)策的2條設(shè)計(jì)(Plan)準(zhǔn)則：設(shè)計(jì)(Plan)準(zhǔn)則1、形禁勢(shì)格，利從近取，害以遠(yuǎn)隔。(客觀條件受限時(shí)，解決眼前緊迫問(wèn)題對(duì)自己有利，解決長(zhǎng)遠(yuǎn)隱患則有害)這個(gè)準(zhǔn)則強(qiáng)調(diào)：資源能力有限時(shí)，應(yīng)該選擇處理起來(lái)方便直接的方法。何平案例里：技術(shù)部以前參與競(jìng)標(biāo)時(shí)，屢屢失利，主要原因是以高傲為首的技術(shù)員們正處于休克魚(yú)狀態(tài)，導(dǎo)致技術(shù)水平落后于同行。解決方法，既可以直接從外面招募技術(shù)高手來(lái)刺激甚至替換高傲他們，也可以通過(guò)與這些高手的溝通交流，相互