八項根本管理技能包剛升北京知行合一企業(yè)管理參謀整理關(guān)于我自己童年的快樂往事？故土〔城市〕？個人愛好？關(guān)于我工作？喜歡抓業(yè)務(wù)工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務(wù)事無巨細，親歷親為雖有工作目標，但缺乏目標控制不擅長或不習慣做方案工作過程中經(jīng)常需要“救火〞未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓不擅長建立高效能的工作團隊認為人員的管理是人事部門的事不擅長做招聘、選拔、培訓、鼓勵等人力資源管理工作12345123451234512345123451234512345123451234512345管理者的管理狀況調(diào)查什么是管理？管理是指同別人一起，或通過別人使工作完成得既有效率又有效果的過程。

——斯蒂芬·羅賓斯管理是與人有關(guān)的活動管理是與人有關(guān)的活動。

Managementisabouthumanbeing管理者是管理質(zhì)量與管理業(yè)績決定組織成敗的關(guān)鍵要素。人是組織唯一的競爭優(yōu)勢管理招聘到適宜的人給適宜的人安排適宜的工作鼓勵并領(lǐng)導他們?nèi)崿F(xiàn)績效目標管理要追求績效創(chuàng)造績效是管理的主要目標管理是創(chuàng)造績效的唯一方式績效追求效率和效果效率：手段資源利用效果：結(jié)果目標實現(xiàn)目標低浪費-----高成就管理是一個過程只有正確的過程，才能產(chǎn)生正確的結(jié)果有效的管理者既關(guān)注結(jié)果，又關(guān)注過程—持續(xù)關(guān)注—持續(xù)改進什么是管理技能定義既有效率又有效果地完成管理工作的一系列行為、技巧和能力根本類型：—技術(shù)〔專業(yè)〕技能—人際技能—概念技能百度李彥宏的管理技能第一階段：美國軟件工程師第二階段：北京組建團隊第三階段：開掘百度贏利模式不同層次管理者

管理層級技術(shù)性人際性概念性〔思考戰(zhàn)略性〕高層17.9%42.7%39.4%中層34.8%42.4%22.8%基層50.3%37.7%12%情景案例在一家大型連鎖公司，A負責采購某種貨物a。目前他正與一家大型供給商討價還價，他考慮的是，公司下屬的零售店經(jīng)理怕存貨壓庫，一直在要求限制這種貨物的采購量，A的上司也提醒過這種貨物別一次購入太多。他的談判對手B是那家供給商的推銷員，總是以低價做誘餌。上次A頭腦發(fā)熱，以低價進了一大批貨，結(jié)果在倉庫里放了好幾個星期才分銷完。這次，A的上司和零售經(jīng)理都沒有催他進貨。于是A認為占了上風，出了個低價，而且只采購最低量的貨物。結(jié)果供給商B一口回絕“沒門〞。A滿不在乎“那就只好這樣了，等你下次來時，我們以更低的價格多訂一些吧。〞一個星期后，A的上司來“下面的零售店在哇哇叫，貨物a緊缺，至少有三家都賣完了。你給我解釋是怎么回事情？〞問題：A在管理上有什么問題？八項根本管理技能方案行動與檢查授權(quán)指導擬定績效期望傳達績效期望有效溝通培訓員工第一單元方案學習重點方案制定不周的后果制定方案的好處不愿制定方案的原因方案的七個因素及其實施學習目的了解方案的重要性，通過制定方案改善管理通過實際練習，掌握制定方案的七個因素案例影片討論說明分組確定組長確定組名組織討論記錄總結(jié)安排發(fā)言時間控制分組說明第一組“釘子戶〞第二組“卓越隊〞第三組“激情隊〞第四組“櫻桃組〞第五組“歡動組〞第六組“激情6+1〞案例討論：行動方案1、方案為什么是管理技能的第一大要素？2、方案與士氣有什么關(guān)系？案例討論方案為什么是管理技能第一大要素？“卓越隊〞結(jié)論1.方案是到達目標的一個正確方式2.方案使管理團隊都明確方向，形成合力3.方案可以過程監(jiān)控，提高效率4.方案防止了隨意性?！搬斪討舁暯Y(jié)論1.方案是保證結(jié)果實現(xiàn)的重要手段2.方案可以明確工作目標3.方案可以明確團隊成員職責4.過程的有效控制、督導、跟蹤、考核、評價5.提高績效，到達目標案例討論方案與士氣有什么關(guān)系？“激情隊〞結(jié)論1.有共同的追求目標2.有明確的職責與人3.調(diào)發(fā)動工的工作激情4.不產(chǎn)生推諉扯皮，提高效率“櫻桃組〞結(jié)論1.無方案、導致結(jié)果不佳，影響士氣；2.職責不明、分工不清；3.目標不明確，員工盲目協(xié)作；4.無個人成就感；5.沒有依據(jù)進行鼓勵6.團隊建設(shè)/凝聚力。案例討論：錯誤的出發(fā)點2、你是如何制定方案的？1、為什么羅恩要求離職？案例討論為什么羅恩要求離職？“歡動組〞結(jié)論羅恩要求調(diào)職的原因：因上司缺乏方案，忙于具體事務(wù)無時間輔導，缺少溝通導致羅恩：1.不明白上司的期望；2.不知工作要求完成的時間；3.分工不明確；4.缺乏鼓勵，士氣低落?！凹で?+1〞結(jié)論1.工作缺乏方案性，下屬無所適從。2.羅恩不清楚上司對自己的期望、目標及職責3.不清楚工作預期完成時間4.工作職責、分工不清，事事親歷親為，無授權(quán)5.對下屬沒有時間培訓6.和員工的有效溝通和了解如何制定績效改進方案作為管理者，以你目前負責的部門或工作為例，結(jié)合公司的績效管理制度，制定一個績效改進方案制定方案過程中，你需要考慮哪些具體因素如果沒有目標，我們的方案就會失敗。如果一個人不知道他尋找的是哪一個港灣，那么就無所謂正確的風向?！R修斯·賽涅卡

1.方案過程過于復雜2.方案缺乏靈活性3.制定方案浪費時間和精力為什么不原意制定方案？制定方案的好處明確目標安排和協(xié)調(diào)人力資源更充分地利用資源增強團隊的工作效能加強對任務(wù)的控制如何制定方案作為主管，以你目前手頭的工作，或即將進行的工作為例，制定一個工作方案。制定方案的過程中，你需要考慮哪些具體因素？制定方案的七個因素目標時間地點人選程序標準傳達制定方案的七個因素目標要到達什么樣的預期結(jié)果？—目標=愿望？目標=想法？—制定目標的SMART原那么—將目標寫在書面文件上目標的SMART原那么Specific具體的Measurable可以評估的Achievable可以實現(xiàn)的Reasonable合情合理的Time-based

有時間期限的制定方案的七個因素

時間

何時開始？何時完成？

—制定完成任務(wù)的最后期限

—完成任務(wù)的時間進度安排

—分期分批任務(wù)的具體要求制定方案的七個因素

地點

在哪里工作？

—工作的設(shè)施和環(huán)境

—工作的地理范圍

制定方案的七個因素人選誰是完成任務(wù)的最正確人選？—人事決策的風險最大—選人的標準—用人所長的原那么

制定方案的七個因素程序怎樣完成任務(wù)？—完成任務(wù)的步驟—應(yīng)對困難和不確定性—“多算勝少算不勝〞制定方案的七個因素

標準

怎樣衡量結(jié)果？

—標準是衡量工作的依據(jù)

—定性的標準

—定量的標準

計劃實際開發(fā)A程序完成未完成招聘銷售經(jīng)理完成完成制定營銷計劃完成未完成調(diào)整生產(chǎn)流程完成完成

計劃實際提高質(zhì)量10%15%減少投訴20%20%加強服務(wù)10%8%減少缺勤5%8%制定方案的七個因素傳達怎樣向有關(guān)人員說明方案？—說明方案的好處—員工參與的過程—激發(fā)員工的行動

什么是制定方案的七個因素？？？？？？？制定方案的七個因素目標——要到達什么樣的預期結(jié)果？時間——何時開始？何時完成？地點——在哪里工作？人選——誰是完成任務(wù)的最正確人選？程序——怎樣完成工作？標準——怎樣衡量結(jié)果？傳達——怎樣向有關(guān)人員說明方案？管理者坦言方案工作是一個過程，這一過程始于目標，對實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略、策略和詳細規(guī)劃加以定義。這一過程建立起執(zhí)行決策的組織，并包括對業(yè)績的檢查和反響，以便引入一個新的方案周期?！獑讨巍に固辜{方案的完整周期：PDCA方案Plan行動Do檢查Check處理ActPlanCheckDoAct績效管理循環(huán)：PDCAPlanActPlanCheckDo績效方案績效輔導績效反響績效考核管理技能的總結(jié)：方案我有哪些方面的優(yōu)勢？我有哪些方面需要改善？第二單元行動和檢查學習重點將方案付諸行動的步驟如何防止時間浪費檢查工作的根本技巧學習目的了解方案、行動與檢查之間的關(guān)系按照方案采取行動并檢查行動過程如何進行有效的時間管理缺失的一環(huán)：從目標到結(jié)果當公司沒有兌現(xiàn)自己承諾的時候，人們通常會把責任都歸咎于CEO的戰(zhàn)略錯誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本領(lǐng)并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于他們沒有得到很好的執(zhí)行?！?執(zhí)行?作者拉里·博西迪時間管理MINI問卷下面用最簡單的方法測試你是否能掌握時間，你只需答復“Yes〞Or“No〞你通常工作很長時間嗎？你通常把工作帶回家嗎？你感到很少花時間去做你想做的事嗎？如果你沒有完成你所希望做的工作，你是否有內(nèi)疚感？即使沒有出現(xiàn)嚴重問題或危機，你也經(jīng)常感到工作有很多壓力？你的案頭有許多并不重要但長時間未處理的文件？你時常在做重要工作時被打斷嗎？你在辦公室用餐嗎？時間管理MINI問卷9.在上個月里，你是否忘記一些重要的約會？10.你時常把工作拖到最后一分鐘，然后很努力地去做完他們？11.你覺得找借口推延你不喜歡做的事容易嗎？12.你總是感到需要做一些事情而保持繁忙嗎？13.當你長休了一段時間，你是否有內(nèi)疚感？14.你常無暇閱讀與工作有關(guān)的書籍？15.你是否太忙于解決一些瑣碎的事而沒有去做與公司目標一致的大事？16.你是否有沉醉于過去的成功或失敗之中而沒有著眼于未來？總結(jié)你的時間控制13-16“yes”救命！你在時間管理上需改進9-12“yes”當心！你需要重新審視你的時間行動指南5-8“yes”可以！方向正確，但需要提高沖勁0-4“yes”恭喜！堅持并保留你的方法案例討論：像我這樣的人1.“救火〞是不是一個有效的管理方法？2.如何防止頻繁地“救火〞？案例討論“歡動組〞結(jié)論救火不是有效的管理方法，因為：1.救火會打亂方案；2.救火會影響重要工作完成，影響績效；3.救火會使團隊成員找不到共同目標，影響組織效能；4.頻繁救火本身就說明管理的缺失、流程制度等存在問題“救火〞是不是有效的管理方法？“激情6+1〞結(jié)論救火不是有效的管理方法1..排出方案的輕重緩急2.做好方案的PDCA循環(huán)3.方案制定，但沒有有效的行動4.方案制定，但沒有有效及時跟進5.沒有正確的評估困難，無序的工作狀態(tài)，資源的浪費，方案被打亂，造成惡性循環(huán)6.救火后未及時總結(jié)原因，造成重復救火。案例討論如何防止頻繁地“救火〞？APCD及時

戰(zhàn)略改進輔導修正

檢查考核

“激情隊〞結(jié)論“櫻桃組〞結(jié)論1.充分考慮方案的合理性，完善方案2.定期檢查、回憶、分析、及時修正方案、調(diào)整3.適當授權(quán)，充分鼓勵4.如起火，應(yīng)全面分析，尋找問題根源，并制定改正方案怎樣應(yīng)付“救火〞現(xiàn)象？方法一科學全面做方案將易出現(xiàn)的問題在方案階段做出預見，分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然怎樣應(yīng)付“救火〞現(xiàn)象？方法二嚴格方案控制過程明確方案控制點〔尤其是關(guān)鍵控制點〕設(shè)立控制檢查人檢查方案進展情況，健全各類檢查信息反響表預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急方案怎樣應(yīng)付“救火〞現(xiàn)象？方法三對已出現(xiàn)的“救火〞問題及時處理，不要拖延及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理案例討論：出色的方案者1、愛迪斯錯在哪兒了？2、從外表上看，愛迪斯和上司打交道時要注意哪些問題？案例討論愛迪斯錯在哪里？和上司打交道時要注意哪些問題“釘子戶〞結(jié)論一、1.只有方案、沒有跟蹤、檢查、反響2.欠溝通、憑想象3.沒有方案實施流程，困難意外估計缺乏二、1.傳遞了未經(jīng)確定的信息2.承諾過于隨意、屢犯容易失去上司信任“卓越隊〞結(jié)論A1.有方案，沒有跟進實施過程。2.與下屬溝通缺乏3.方案是否可有效實施4.方案可能存在問題：〔1〕沒有鼓勵〔2〕時間、責任人不明確B1.要了解上司對事方案的期望值2.了解整體方案進度對分方案的要求3.對分方案了如指掌完成任務(wù)的行動步驟制定任務(wù)清單將行動分為A、B兩類確定每一項任務(wù)的優(yōu)先順序每天更新優(yōu)先行動順序行動步驟一制定任務(wù)清單

—明確任務(wù)

—把任務(wù)分解為行動

—列出所有的行動行動步驟二將行動分為A、B兩類

—A

類是目前優(yōu)先級的

—B

類是目前非優(yōu)先級的

旅行方案的優(yōu)先順序A.買機票

B.整理旅行箱

最新優(yōu)先順序

A.買機票

A.B.整理旅行箱

行動步驟三確定每一項任務(wù)的優(yōu)先順序

—A類：A1，A2——AN—B類：B1，B2——BN

行動步驟四每天更新優(yōu)先行動順序

確定行動優(yōu)先順序的因素重要性：重要與不重要—對實現(xiàn)目標的奉獻大??？緊急性：緊急與非緊急—事情的緊迫程度如何？管理者的時間管理原那么—如何最有效率的利用時間？時間管理象限圖重要重要、不緊急的重要的、緊急的多投資在M2盡量防止擴大M1不緊急緊急

不重要、不緊急的不重要、緊急的盡量防止M4盡量減少M3

不重要

時間管理象限圖舉例M1重要緊急M2重要不緊急M3不重要緊急M4不重要不緊急1.多年沒有聯(lián)系的一位老鄉(xiāng)到北京出差，下午順路來訪〔〕2.公司產(chǎn)品在某省抽樣質(zhì)量檢查中，發(fā)現(xiàn)20%不合格〔〕3.某管理雜志發(fā)放的企業(yè)管理調(diào)查問卷，希望能填寫〔〕4.為了降低生產(chǎn)本錢，研究優(yōu)化生產(chǎn)管理流程的方法〔〕5.因?qū)π匠瓴粷M，公司銷售部30%銷售人員集體辭職〔〕6.玩一個小時“連連看〞游戲，放松一下心情〔〕7.與一位業(yè)內(nèi)資深技術(shù)權(quán)威見面，探討行業(yè)開展新趨勢〔〕8.應(yīng)邀明天上午出席所在社區(qū)俱樂部成立的慶典活動〔〕時間管理象限圖：事務(wù)分類緊急不緊急重要Ⅰ.

危機急迫的問題Ⅱ.

防患未然改進產(chǎn)能建立人際關(guān)系發(fā)掘新機會規(guī)劃、休閑不重要Ⅲ.不速之客某些電話某些郵件與報告某些會議必要而不重要的問題受歡迎的活動Ⅳ.繁瑣的工作某些信件某些電話浪費時間之事有趣的活動價值25000美元的建議把你今天要做的事情寫在一張紙上確定這些事情的優(yōu)先次序按照優(yōu)先次序做完一件再做第二件引自艾維·李給施瓦伯的建議應(yīng)用練習：安排你某一天的工作優(yōu)先次序互動：拼圖游戲方案員操作員觀察員我們從中學到了什么？方案Plan行動Do檢查Check處理ActPlanCheckDoAct為什么需要檢查？檢查工作的技巧標準原那么—以標注作為檢查工作的依據(jù)及時原那么—安排工作以后，需要及時檢查反響原那么—把檢查和評估的結(jié)果反響給員工調(diào)整原那么—檢查的目的是控制工作和矯正工作中的偏高管理技能的總結(jié)：行動與檢查我有哪些方面的優(yōu)勢？我有哪些方面需要完善？第三單元授權(quán)學習重點授權(quán)的必要性授權(quán)的好處如何進行授權(quán)如何控制授權(quán)的風險學習目的對什么事授權(quán)對什么人授權(quán)用什么方法進行授權(quán)亨利·福特：對與錯1908年：改變世界的福特亨利·福特：對與錯亨利·福特：對與錯如果一個人為你做事，別讓他太安逸而松懈下來，或讓他自以為很有平安感。要常讓他無法預料你的反響，使你的手下始終保持焦慮不安的心態(tài)。——亨利·福特管理者坦言在我從事管理工作的早期，曾經(jīng)得到一個教訓是：“不要想一個人獨撐大局，要仔細挑選人才，雇傭人才，然后授權(quán)給他們?nèi)ヘ撠熈侠?，讓他們獨立作業(yè)，并為自己的行動表現(xiàn)負責。〞我發(fā)現(xiàn)，幫助我的部屬成功，便是幫助整個公司成功，當然更是我自己個人的最大成就。——美國貝爾公司前總裁查理·波西案例討論：鼓勵1.邁克的問題在哪里？2.對什么人都可以授權(quán)嗎？案例討論：提高你的效率你如何評價邁克和愛迪斯的授權(quán)方法？授權(quán)的必要性宏觀方面：組織的規(guī)模微觀方面：

—時間

—精力

—專業(yè)性

—現(xiàn)場性授權(quán)的好處對領(lǐng)導：有效利用時間和精力，提高團隊效能和領(lǐng)導力對員工：提高解決問題和決策能力，更多的職業(yè)開展空間對組織：最正確利用人力資源，提高組織的績效領(lǐng)導者不授權(quán)的原因缺乏信任缺乏自信領(lǐng)導者自己可以更快更好的完成任務(wù)不愿意冒授權(quán)的風險沒有適宜的人選權(quán)利欲不知道怎樣授權(quán)如何進行授權(quán)確定對什么事進行授權(quán)確定對什么人進行授權(quán)解釋授權(quán)工程確定授權(quán)的程度被授權(quán)人列方案確定控制的方法授權(quán)之后的控制什么樣的任務(wù)可以授權(quán)員工易上手的任務(wù)領(lǐng)導者很熟悉的任務(wù)目標較為明確的任務(wù)什么樣的任務(wù)不宜授權(quán)時間緊迫的任務(wù)沒有人選的任務(wù)風險太大的任務(wù)對什么人進行授權(quán)選人風險用人標準核心標準信息來源：培訓評估問卷授權(quán)的不同程度斬而不奏Actonyourown先斬后奏Actandinform先奏后斬Recommend問斬Askwhattodo聽旨Waituntiltold信息來源：培訓評估問卷如何進行授權(quán)信息來源：培訓評估問卷確定對什么事進行授權(quán)確定對什么人進行授權(quán)解釋授權(quán)工程確定授權(quán)的程度被授權(quán)人列方案確定控制的方法授權(quán)之后的控制授權(quán)的八大原那么權(quán)力要與職責相符合——下級有責無權(quán)授權(quán)要考慮實際——自己做不好的工作交給下級授權(quán)要有層次——當著下級的手下批評手下授權(quán)要給予適當協(xié)助——放任自流授權(quán)要注意節(jié)奏——授權(quán)速度太快授權(quán)要防止逆授權(quán)——不放心屬下的工作授權(quán)不等于棄權(quán)——授權(quán)中的控制不當授權(quán)不是授責——把責任交給下屬授權(quán)不是授責信息來源：培訓評估問卷經(jīng)營者無論在什么場合都要意識到由自己負最終的責任，有了這樣的思路，當把工作交給他們做以后，應(yīng)當是經(jīng)常惦記著工作的進展情況，有了問題，就應(yīng)當給他提出適當?shù)囊庖?，指示他如何做；當然，既然把工作交給他人做了，就不應(yīng)過多插嘴。但是如果工作要出軌了，那就應(yīng)該明確地提醒他。

——松下幸之助授權(quán)的風險與控制道德風險能力風險過度授權(quán)風險經(jīng)營風險授權(quán)的要訣問題不是要不要授權(quán)，問題是如何在正確的事情上對正確的人進行正確的授權(quán)。管理技能的總結(jié)：授權(quán)我有哪些方面的優(yōu)勢？我有哪些方面需要完善？第四單元指導學習重點員工不接受指導的原因給予指導的4C原那么四種指導的方式給予指導的六個步驟學習目的掌握指導的4C原那么運用給予指導的六個步驟對員工進行有效指導案例：不僅僅只是問1、邁克的指導存在什么問題？2、當員工對你有了成見的時候，你該怎么辦？案例討論邁克的指導存在什么問題？“卓越隊〞結(jié)論1.指導是領(lǐng)導的重要工作2.指導要注意方法尊重老員工：有經(jīng)驗有成見溝通認可新員工：培訓指導要具體、要主動3.注意鼓勵、分享成功?！搬斪討舁暯Y(jié)論1.指導的方法、目的、需求不明確2.未區(qū)分指導對象3.對員工存有成見4.指導應(yīng)建立在有效的溝通之上案例討論當員工對你有了成見的時候，你該怎么辦？“櫻桃組〞結(jié)論1.回憶、反思，在工作指導過程中是否存在缺乏之處2.耐心溝通、多傾聽3.基于認可根底下溝通，態(tài)度坦誠4.成見工作風格、方式“激情隊〞結(jié)論1.聽2.問3.過程4.主觀案例討論：制定細節(jié)1.愛迪斯在指導過程中犯了哪些錯誤？2.為什么湯姆要提及辛迪對這份工作的能力問題，她的自我評價對完成工作非常重要嗎？案例討論愛迪斯在指導過程中犯了哪些錯誤？“激情6+1〞結(jié)論1.指導得不清楚、明確、完成2.沒有聽取員工的反響3.放權(quán)過度，沒有細節(jié)的指導4.沒有慎重考慮員工勝任該工作的能力5.沒有主動跟進和鼓勵6.指導缺乏耐心7.幸迪沒有讓領(lǐng)導清楚他的意圖和期望?！皻g動組〞結(jié)論1.愛迪斯的錯誤：〔1〕任務(wù)布置不清楚；〔2〕對下屬對工程的態(tài)度不明確〔3〕溝通技巧有問題〔4〕布置任務(wù)后沒有跟進輔導2.確定人選是否適宜，找出問題是否出在幸迪身上。自我評價重要，是溝通了解、跟進、控制的重要手段，認可績效。案例點評針對不同的員工，采取不同的指導方法新員工：全面的流程式的指導成熟員工：建議性的指導資深員工：協(xié)商、探討式指導領(lǐng)導力的常見模型：根據(jù)情景不同、員工的成熟度不同指導的形式書面指導口頭指導書面、口頭指導相結(jié)合實際操作為什么有些員工不原意接受指導？沒有理解領(lǐng)導者的指導疑心領(lǐng)導的判斷力與個人利益不一致指導的4C原那么清楚〔Clear〕明確〔Concise)完整〔Complete)慎重思考〔Considerate)清楚〔Clear〕盡量不使用對方不理解的術(shù)語用淺顯易懂的語言交流準確詳盡講明自己的觀點明確〔Concise)盡量提供明確的信息盡量提供簡潔的信息完整〔Complete)必須提供關(guān)鍵的信息盡量提供全面的信息慎重考慮〔Considerate)考慮員工的實際情況如何給予適合個人的指導采用何種適宜的方法如何指導員工有效管理時間為員工樹立有效管理時間的典范；確定工作任務(wù)的截止日期；確保你的員工設(shè)定了任務(wù)的優(yōu)先順序；指出員工浪費時間的行為；讓每個員工檢查他當前的時間管理情況；適當授權(quán)，不要讓每個人都來找你做最后決定；盡量很少開會并保證會議的效率；表揚那些有效進行時間管理的員工；向員工們征求關(guān)于時間管理的好建議。給予指導的六個步驟1.思考如何給予指導2.進行指導3.取得反響4.隨時為員工提供幫助5.跟進6.認可員工績效反響時的三個特征要描述，不要判斷側(cè)重表現(xiàn)，而非性格要具體，不要籠統(tǒng)反響的兩種類型積極的反響——正面指導反響建設(shè)性反響——“三明治〞原那么重點：指導的4C原那么清楚〔Clear〕明確〔Concise)完整〔Complete)慎重思考〔Considerate)管理技能的總結(jié)：指導我有哪些方面的優(yōu)勢？我有哪些方面需要完善？第五單元擬定績效期望學習重點職位說明書的格式和原那么有效績效目標的原那么及制定通過制定職位說明書和績效目標擬定績效期望學習目的如何制定職位說明書如何制定有效的績效目標如何處理績效不佳的員工案例討論：流砂1.出了什么問題？2.蘇珊為什么不想要這個職位？3.邁克應(yīng)該怎么辦？擬定績效期望的兩個方面制定職位說明書制定績效目標擬定績效期望的好處幫助員工明確工作目標通過績效目標來鼓勵員工確保管理上的公平坦誠、開放的氣氛制定職位說明書的原那么強調(diào)責任簡單明了切合實際職位說明書的根本內(nèi)容1.職位概況〔職務(wù)名稱、編號、所屬部門、職務(wù)等級、編寫日期等〕2.職責總述〔職位設(shè)置的目的〕3.職責及任務(wù)4.權(quán)力范圍5.所需資格條件6.職業(yè)開展道路7.績效標準8.工作時間9.工作環(huán)境和條件10.其他事項如何制定有效的績效目標以職位說明書為根底以公司和部門的績效目標為依據(jù)協(xié)助員工自己確定的績效目標確定員工的目標是否給公司帶來回報協(xié)商確定員工的績效目標幫助員工制定達成績效目標的工作方案績效目標的SMART原那么Specific具體的Measurable可以評估的Achievable可以實現(xiàn)的Reasonable合情合理的Time-based有時間期限的應(yīng)該防止使用的詞匯

足夠的幾乎沒有大約盡可能快正當?shù)淖钚∽畲笞詈镁_的評估10%7月1日下午2：001：50

不少于10次每隔5天/每月“員工應(yīng)該隨時表現(xiàn)出緊迫感。〞“接到客戶的投訴后，相關(guān)工作人員應(yīng)該在30分鐘內(nèi)為客戶解決問題。〞“在明年1月1日前，盡量減少當前經(jīng)營所需的固定本錢。〞“在不增加費用的前提下，于11月15日前男用手表的銷售量增加8%。〞案例：績效期望不同的沖突M公司是一家從事建材貿(mào)易的企業(yè)，11月底總經(jīng)理A和銷售部經(jīng)理B又一次談話：A：我們兩家最大的供給商縮短俄給公司的信用周期，公司流動資金非常緊張。到今年11月底公司的收款率才68%，比去年同期的收款率還低10%。這樣不行啊，看來你的工作還要努力?。拢嚎偨?jīng)理，我們的收款率是沒有去年的高。但您知道，今年的銷售上升了３０％。如果不壓款，銷售是很難上升的。另外，今年的整體行情不如去年。我打聽了一下，我以前的同事Ｃ擔任銷售部經(jīng)理的Ｔ公司現(xiàn)在的回款率還不到６０％。討論：問題出在哪里？如果你是Ａ，該怎么辦？管理技能的總結(jié)：擬定績效期望我有哪些方面的優(yōu)勢？我有哪些方面需要完善？第六單元傳達績效期望學習重點如何檢查員工的工作進度如何表揚和批評員工員工績效不佳的原因應(yīng)該如何對待沒有到達績效目標的員工學習目的運用績效目標傳達期望如何幫助沒有到達績效目標的員工案例討論：完美主義者

完美主義者的前景

1.請你談?wù)剬ν昝乐髁x者的看法？2.第２個小片斷想說明什么問題？案例討論談?wù)勀銓ν昝乐髁x者的看法？“激情6+1〞結(jié)論1.優(yōu)點：〔1〕方案周全、期望高〔2〕有鼓勵和推動作用2.缺點：〔1〕目標可能偏離實際〔2〕激進和鼓勵的不結(jié)合，產(chǎn)生消極〔3〕難于吸取團隊成員的其他意見〔4〕角色定位只有完美的團隊，沒有完美的個人“歡動組〞結(jié)論1.優(yōu)點：〔1〕追求高質(zhì)量的工作態(tài)度是好的〔2〕對績效目標的達成是有促進的2.缺點：〔1〕只有完美的團隊，沒有完美的個人〔2〕過于追求完美，影響團隊積極性〔3〕完美主義者自我壓力過大，并可能影響別人〔4〕完美主義領(lǐng)導可能會無視其他人的意見，不利于員工開展，不利于集體力量〔5〕過于追求完美，可能影響工程進程，影響大局案例討論第2個小片斷想說明什么問題？“櫻桃組〞結(jié)論1.刻意完滿，認己及人2.下屬出現(xiàn)問題，不是去指導，而是直接去自己做3.追求自我完美，而不是團隊的進步4.隨時跟進、指導“激情隊〞結(jié)論1.對象2.需求3.溝通4.關(guān)鍵點案例討論：表揚１．請討論一下表揚A？２．請討論一下表揚B？案例討論請分別討論一下表揚A和表揚B？“釘子戶〞結(jié)論[A]1.表揚不準確，過于主觀感性2.缺乏表揚依據(jù)3.沒有提出改進的期望，被表揚者并沒有工作成就感，為到達鼓勵目的[B]1.有表揚依據(jù)，有說服力2.委婉指出了改進方向3.起到了鼓勵和改進工作目的“卓越隊〞結(jié)論[A]1.表揚不具體2.未指出今后期望3.蘇珊未形成共鳴，無成就感4.未征求蘇珊的反響[B]1.明確成績2.僅對結(jié)果表揚，未對行為描述3.傳遞了上級領(lǐng)導的認可4.激發(fā)員工的團隊歸屬感5.給予支持6.真誠表揚與批評員工的藝術(shù)表揚員工真誠的具體的及時的鼓舞的獎勵措施強化積極行為批評員工尊重的具體的及時的鼓勵的懲罰措施矯正不當行為案例：批評的藝術(shù)一家重要客戶的總經(jīng)理來訪時，公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理小王沒有向本公司領(lǐng)導匯報，自行安排接待。事后，李總知道了此事。于是有了下面的談話：李總：小王，張經(jīng)理跟我說，你上月銷售排第二位，業(yè)績很不錯。小王：謝謝李總！李總：上周五，廣東的趙總是不是來我們公司啦？小王：是的，趙總下月的采購額度可能還要高很多。李總：哦，那很好。但是，小王，接待趙總這件事，你辦的不妥當。規(guī)格不對等啊！人家總經(jīng)理來，你應(yīng)該提前向張經(jīng)理匯報，然后向我請示，我安排時間出面接待。否那么，人家會覺得我們公司對他們不重視，不利于長遠合作。小王：．．．．．李總，我知道了，下不為例。李總：這樣，我下午跟趙總通說明一下這個事情。然后，你也跟他們的采購經(jīng)理解釋一下這個情況。另外，下次開會我會讓張經(jīng)理把接待客戶的標準說一下。你銷售能力很強，情商很高，但處理事情還要考慮周到一些。好好努力，很有前途啊。小王：好的，給李總添麻煩了，謝謝李總！討論：李總批評小王時，用到了幾個批評的技巧？績效不佳：問題背后的問題能力態(tài)度

意愿能力不夠態(tài)度不好意愿不強傳達績效期望的原那么傳達不僅是書寫或講授分析自己要傳達的內(nèi)容和傳達方式傳達的方法要能夠影響員工的工作態(tài)度和積極性不要寬容不合標準的績效

寬容不合標準的績效會降低整個團隊的工作效率績效的區(qū)別考評制度

海爾集團—強行分級４０：５０：１０—三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換通用電氣〔ＧＥ〕—強行分級２０：７０：１０—效率與公平，與薪酬掛鉤績效管理循環(huán)：PDCAPlanActPlanCheckDo績效方案績效輔導績效反響績效考核績效管理的原那么與誤區(qū)

績效管理是目標管理績效管理既是結(jié)果管理又是過程管理績效管理以業(yè)績?yōu)楦卓冃Ч芾硎且粋€持續(xù)的管理溝通過程績效管理通過運用考核結(jié)果影響員工行為績效管理的目的在于不斷提升員工和組織的績效績效管理一：績效方案

績效方案是管理者和員工共同協(xié)商以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)完成什么工作和到達什么樣的績效過程績效方案確實定根據(jù)公司戰(zhàn)略和公司目標，進行部門目標的層層分解和落實責任的過程?？冃繕说慕⑹枪灸繕恕⑵谕鸵蟮膲毫鬟f過程，也是推開工作的關(guān)鍵績效目標符合ＳＭＡＲＴ原那么員工績效目標的來源

公司戰(zhàn)略公司目標部門目標個人職責個人績效目標“我要你做〞“我?guī)湍阕雳暋肮芸亘暋靶讪暋盀樯霞墾暋盀槭袌雳暋吧霞壵f了算〞“市場說了算〞

績效管理二：績效輔導溝通的功能和途徑了解和控制工作進度隨時發(fā)現(xiàn)問題和糾正解決問題和提供支持正式途徑：會議、定期報告非正式途徑：隨時溝通績效考核有標準和方案、評估過程關(guān)鍵一：標準

關(guān)鍵二：業(yè)績

績效管理三：績效考核居中趨勢兩極化暈輪效應(yīng)近期效應(yīng)類似誤差公司政治績效考核誤區(qū)及其對策杰出——５％優(yōu)秀——２０％良好——５０％合格——２０％不合格——５％績效分級的一般方法結(jié)果反響給員工反響目的不僅評價過去提升未來績效水平分三階段：準備面談改進方案

績效管理四：績效反響分三階段：準備面談改進方案明確面談目標面談內(nèi)容確定考核結(jié)果管理者其他準備面談方式提出改進方案員工準備面談效果改進方案薪酬調(diào)整獎金分配晉升調(diào)配培訓開展績效管理結(jié)果運用管理技能的總結(jié)：傳達績效期望我有哪些方面的優(yōu)勢？我有哪些方面需要完善？第七單元有效溝通學習重點什么是有效溝通哪些情況會阻礙溝通怎樣進行有效溝通員工業(yè)績不佳時如何有效溝通學習目的掌握如何進行有效溝通學會如何防止溝通障礙管理就是溝通企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。作為管理者，你必須清楚地表達你對未來的要求和對結(jié)果的看法。

——松下幸之助如果你必須將沃爾瑪?shù)墓芾眢w制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功地真正關(guān)鍵之一。

——薩姆·沃爾頓

角色扮演活動案例討論：事實就是事實邁克的溝通方法存在什么問題？什么是溝通？噪音發(fā)詢者思想信息環(huán)境信息收詢者思想反響有效溝通的目標交流信息表達情感控制員工工作行為鼓勵員工提高績效有效溝通的根本原那么信任原那么尊重原那么主動原那么興趣原那么有效溝通：說的藝術(shù)所謂說話的藝術(shù)，就是說別人想聽的話?！鳡枴た突f話的４Ｃ原那么—清楚〔Clear〕—明確〔Concise)—完整〔Complete)—慎重思考〔Considera