關(guān)于伙伴型供應(yīng)商關(guān)系調(diào)研報告——結(jié)合美國本田公司進行分析專業(yè)：市場營銷082組長：季景璐成員：趙晨薇吳微鄭振江施振涌呂碩日期：2011年3月22日一、調(diào)研目的了解伙伴型供應(yīng)商關(guān)系在選擇、建立、維持過程中須要考慮的問題，結(jié)合本田美國公司的實例進行分析說明，加深對供應(yīng)商合作關(guān)系的理解，分析其意義，并由此問題推廣至整個汽車行業(yè)的現(xiàn)狀。二、調(diào)研意義針對本田美國公司在處理供應(yīng)商關(guān)系上的做法，得出相關(guān)閱歷，為汽車行業(yè)乃至其他各個行業(yè)在此問題上供應(yīng)有效地建議和幫助。三、調(diào)研方法1.訪問法視頻訪問通過與本田俄亥俄州工廠東部自由區(qū)的高級選購 經(jīng)理約翰?米勒以及俄亥俄州馬瑞斯維爾工廠的高級選購 經(jīng)理約翰?庫普的視頻采訪，了解本田與供應(yīng)商的合作狀況。郵件訪問通過發(fā)送郵件，得到前任美國本田高級副總裁戴夫?納爾遜以及美國本田探討發(fā)展部的總工程師查爾斯?貝克的回復(fù)，了解本田與供應(yīng)商的合作狀況。2.文獻探討法通過查閱、閱讀、收集歷史和目前的各種關(guān)于本田公司供應(yīng)鏈還有供應(yīng)商方面的資料，并通過甄別、統(tǒng)計分析得到各種資料。四、調(diào)研提綱1.企業(yè)如何選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴2.如何建立伙伴型供應(yīng)商關(guān)系3.本田公司供應(yīng)鏈合作關(guān)系如何取得勝利4.本田公司怎樣維持與供應(yīng)商的關(guān)系5.發(fā)展伙伴型供應(yīng)商關(guān)系給企業(yè)帶來的好處6.解析主要車系與供應(yīng)商間關(guān)系五、調(diào)研內(nèi)容伙伴型供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商之間達成的最高層次的合作關(guān)系，它是指在相互信任的基礎(chǔ)上，供需雙方為了實現(xiàn)共同的目標而實行的共擔風險、共享利益的長期合作關(guān)系。1.如何選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴選擇供應(yīng)商的標準有很多，依據(jù)時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應(yīng)商的標準時，肯定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結(jié)合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應(yīng)商進行評價，最終找尋到志向的供應(yīng)商。（1）短期標準合適的商品質(zhì)量選購 商品的質(zhì)量合乎選購 單位的要求是選購 單位進行商品選購 時首先要考慮的條件。對于質(zhì)量差、價格偏低的商品，雖然選購 成本低，但會導(dǎo)致企業(yè)的總成本增加。因為質(zhì)量不合格的產(chǎn)品在企業(yè)投入運用的過程中，往往會影響生產(chǎn)的連續(xù)性和產(chǎn)成品的質(zhì)量，這些最終都會反映到總成本中去。相反，質(zhì)量過高并不意味著選購 物品適合企業(yè)生產(chǎn)所用，假如質(zhì)量過高，遠遠超過生產(chǎn)要求的質(zhì)量，對于企業(yè)而言也是一種奢侈。因此，選購 中對于質(zhì)量的要求是符合企業(yè)生產(chǎn)所需，要求過高或過低都是錯誤的。較低的成本成本不僅僅包括選購 價格，而且包括原料或零部件運用過程中所發(fā)生的一切支出。選購 價格低是選擇供應(yīng)商的一個重要條件。但是價格最低的供應(yīng)商不肯定就是最合適的，因為假如在產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時間上達不到要求，或者由于地理位置過遠而使運輸費用增加，都會使總成本增加，因此總成本最低才是選擇供應(yīng)商時考慮的重要因素。交貨剛好供應(yīng)商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，干脆影響企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性，因此交貨時間也是選擇供應(yīng)商時要考慮的因素之一。企業(yè)在考慮交貨時間時須要留意兩個方面的問題：一是要降低生產(chǎn)所用的原材料或零部件的庫存數(shù)量，進而降低庫存占壓資金，以及與庫存相關(guān)的其他各項費用；二是要降低斷料停工的風險，保證生產(chǎn)的連續(xù)性結(jié)合這兩個方面內(nèi)容，對交貨剛好陛的要求應(yīng)當是這樣：用戶什么時候須要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送，特別準時。整體服務(wù)水平好供應(yīng)商的整體服務(wù)水平是指供應(yīng)商內(nèi)部各作業(yè)環(huán)節(jié)能夠協(xié)作購買者的實力與看法。評價供應(yīng)商整體服務(wù)水平的主要指標有以下幾個方面培務(wù)。假如選購 者對如何運用所選購 的物品不甚了解，供應(yīng)商就有責任向選購 者培訓(xùn)所賣產(chǎn)品的運用學(xué)問。供應(yīng)商對產(chǎn)品賣前和賣后的培訓(xùn)工作況，也會大大影響選購 方對供應(yīng)商的選擇。安裝服務(wù)：通過安裝服務(wù)，選購 商可以縮短設(shè)備的投產(chǎn)時間或投入運行所須要的時間。修理服務(wù)。免費修理是對買方利益的愛護，同時也對供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品提出了更高的質(zhì)量要求。這樣，供應(yīng)商就會想方設(shè)法提高產(chǎn)品質(zhì)量，避開或削減免費修理狀況的出現(xiàn)；技術(shù)支持服務(wù)：假如供應(yīng)商向選購 者供應(yīng)相應(yīng)的技術(shù)支持，就可以在替選購 者解決難題的同時銷售自己的產(chǎn)品。比如，信息時代的產(chǎn)品更新?lián)Q代特別快，供應(yīng)商供應(yīng)免費或者有償?shù)纳壏?wù)等技術(shù)支持對選購 者有很大的吸引力，也是供應(yīng)商競爭力的體現(xiàn)。（2）長期標準供應(yīng)商內(nèi)部組織是否完善供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理關(guān)系到日后供應(yīng)商供貨效率和服務(wù)質(zhì)量。假如供應(yīng)商組織機構(gòu)設(shè)置混亂，選購 的效率與質(zhì)量就會因此下降，甚至?xí)捎诠?yīng)商部門之間的相互扯皮而導(dǎo)致供應(yīng)活動不能剛好地、高質(zhì)量地完成。供應(yīng)商質(zhì)量管理體系是否健全選購 商在評價供應(yīng)商是否符合要求時，其中重要的一個環(huán)節(jié)是看供應(yīng)商是否采納相應(yīng)的質(zhì)量體系，質(zhì)量與管理比如說是否通過IS09000質(zhì)量體系認證，內(nèi)部的工作人員是否依據(jù)該質(zhì)量體系不折不扣地完成各項工作，其質(zhì)量水平是否達到國際公認的IS09000所規(guī)定的要求。供應(yīng)商內(nèi)部機器設(shè)備是否先進以及保養(yǎng)狀況如何從供應(yīng)商機器設(shè)備的新舊程度和保養(yǎng)狀況就可以看出管理者對生產(chǎn)機器、產(chǎn)品質(zhì)量的重視程度，以及內(nèi)部管理的好壞。假如車間機器設(shè)備陳舊，機器上面灰塵油污很多，很難想象該企業(yè)能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。供應(yīng)商的財務(wù)狀況是否穩(wěn)定供應(yīng)商的財務(wù)狀況干脆影響到其交貨和履約的績效，假如供應(yīng)商的財務(wù)出現(xiàn)問題，周轉(zhuǎn)不靈，就會影響供貨進而影響企業(yè)生產(chǎn)，甚至出現(xiàn)停工的嚴峻危機。供應(yīng)商的人員狀況是否穩(wěn)定供應(yīng)商員工的平均年齡也是反映企業(yè)管理中是否存在問題的一個重要指標。若平均年齡偏高，表明供應(yīng)商員工的流淌率較低，相反也可以顯示出供應(yīng)商無法汲取新員工的加入，從而缺乏新觀念、新技術(shù)的引入。（3）另外需考慮的關(guān)于雙方的狀況雙方是否擁有各自的核心競爭力僅是單個企業(yè)具備核心競爭力或者合作企業(yè)具備的核心競爭力無法整合，都不能從整體上、宏觀上提高整條供應(yīng)鏈的運作效率。雙方是否擁有相同的價值觀和戰(zhàn)略思想企業(yè)價值觀的差異主要表現(xiàn)在：是否存在官僚作風；是否強調(diào)投資的快速回收；是否實行長期的觀點等。戰(zhàn)略思想的差異表現(xiàn)在：市場策略是否一樣，留意質(zhì)量還是留意價格等?？梢姡魞r值觀及戰(zhàn)略思想差距過大，合作必定以失敗告終。雙方的相互依靠程度是否對稱由于資源的有限性和顧客需求的多樣性，企業(yè)為了更有效地運作就必需尋求相互之間的協(xié)作，漸漸就形成對彼此的依靠。探討表明在對稱性的合作關(guān)系中，合作各方對彼此的依靠性越強，越簡單建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，也越簡單提高合作的績效。雙方相互間是否信任信任是指合作雙方信任彼此在沒有約束監(jiān)督的狀況下，不會實行利己的機會主義行為，并且在做任何事情之前都會考慮給對方帶來的影響。企業(yè)間的相互信任不僅節(jié)約了監(jiān)督成本和交易成本，提高了交易效率，更好地滿意了顧客需求，而且有利于合作關(guān)系從操作層面對戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略合作關(guān)系是建立在相互高度信任基礎(chǔ)之上的，而相互猜疑往往是合作關(guān)系裂開的主要緣由。雙方高層管理者愿景是否一樣高層管理者的愿景對企業(yè)價值觀的形成和合作導(dǎo)向的確定起著重要的作用。假如合作雙方高層管理者的愿景一樣，或偏差不大，則高層管理者就會主動促進戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立，不斷進行高層間建設(shè)性對話；反之，高層管理者就會只滿意于傳統(tǒng)的操作層面的合作關(guān)系。因此，高層管理者必需采納新的領(lǐng)導(dǎo)方法培育與合作伙伴進行戰(zhàn)略合作的實力，并充分理解和利用合作所帶來的市場機遇，建立與合作伙伴一樣的愿景目標。2．如何建立伙伴型供應(yīng)商關(guān)系

與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系首先要得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持。企業(yè)高層管理者要意識到供應(yīng)商管理是整個公司業(yè)務(wù)管理中最重要的有機組成部分，要決心支持選購 等部門發(fā)展供應(yīng)商的長期合作伙伴關(guān)系，然后才能開展詳細的工作。

建立長期合作伙伴關(guān)系要經(jīng)過以下幾個步驟：

1．選購 部門要在對供應(yīng)市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，對有關(guān)部門的選購 物品進行分析、分類，依據(jù)供應(yīng)商分類模塊，確定伙伴型供應(yīng)商對象。

2．依據(jù)對伙伴型供應(yīng)商關(guān)系的要求，明確詳細的目標及考核指標，制定出達成目的的行動安排。這些行動安排必需在公司內(nèi)部相關(guān)部門進行充分溝通并達成一樣，同時要完全取得供應(yīng)商的參加認可，并經(jīng)雙方代表簽字。

3．通過供應(yīng)商會議、供應(yīng)商訪問等形式對安排實施進行組織和進度跟進，內(nèi)容包括對質(zhì)量、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等方面的改進進行跟蹤考核，定期檢查進度，剛好調(diào)整行動。

4．在公司內(nèi)部還要通過供應(yīng)商月度考評、體系審核等機制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，剛好反饋并提出改進要求。

3.如何勝利維持與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系（分析本田美國公司）（1）就近取材，實現(xiàn)企業(yè)本土化。本田公司選擇的供應(yīng)商大部分都離自己的公司比較近，不但大大節(jié)約了庫存、配送等等成本，更可以常常對供應(yīng)商的工作質(zhì)量進行考察，溝通。（制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，27個美國供應(yīng)商為本田美國公司供應(yīng)價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應(yīng)商為它供應(yīng)超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（1997年））。

（2）不求殺雞取卵式的低價，但求雙方都有利可圖。在設(shè)定目標價位時，本田會先做功課，了解市場對價格的承受實力，然后反推回去，漸漸降低成本。本田很清晰供應(yīng)商的實力，比如在某個價位上供應(yīng)商是否依舊能夠贏利？對于那些短暫無法達到目標價格但對本田又很重要的供應(yīng)商，本田會設(shè)定時辰表，讓供應(yīng)商在肯定時間內(nèi)，如3年，將價格漸漸降到預(yù)定目標。不過，假如有供應(yīng)商企圖以低于凈成本的價格銷售某種零部件，本田將會拒絕購買。（3）強化公司間的互動與了解，雙方合作透亮化。本田公司讓供應(yīng)商了解了自己企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)實力，使供應(yīng)商能夠清晰地知道企業(yè)須要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量，同時向供應(yīng)商供應(yīng)自己的經(jīng)營安排、經(jīng)營策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的要求和希望。（本田雅閣很多削減成本的看法都是供應(yīng)商提出來的）（4）明確雙方的責任，并各自向?qū)Ψ截撠?，使雙方明確共同的利益所在本田公司在技術(shù)和資金上幫助供應(yīng)商擴展產(chǎn)品的類型，為供應(yīng)商供應(yīng)各方面的支持和幫助。（本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個很好的例子。本田美國公司從1986年起先選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當時Donnelly的核心實力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越親密（部分緣由是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司起先建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就達到6千萬美元。）供應(yīng)商供應(yīng)應(yīng)本田公司須要的零部件，本田還可共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，為利用供應(yīng)商在研發(fā)方面的實力和技術(shù)，本田開發(fā)了一個名為“參加設(shè)計”的機制，干脆把重點集中在供應(yīng)商的早期參加上。在一個新項目的最初期，本田從外部供應(yīng)商中“邀請”嘉賓設(shè)計師——每次100個之多，讓他們身處本田的生產(chǎn)車間，同在職工程師、設(shè)計師和技術(shù)人員們一起并肩工作。通過這些供應(yīng)商很早地參加設(shè)計，就可以得到他們的最新技術(shù)，并且保證將它整合運用到本田的汽車之上，大大節(jié)約了企業(yè)的投資成本和精力，使企業(yè)將更多的資金和精力花在自己企業(yè)的建設(shè)和管理上，提高企業(yè)的盈利實力，縮短產(chǎn)品上市周期，提高企業(yè)反應(yīng)速度。歸結(jié)為一句話本田公司與供應(yīng)商之間長期保持著一種相互信任穩(wěn)定的合作關(guān)系

，以雙方共同贏利為合作目的。4.發(fā)展伙伴型供應(yīng)商關(guān)系給企業(yè)帶來的好處（1）削減企業(yè)本身在生產(chǎn)和粗加工上的投入，節(jié)約成本的同時做專企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢——渠道建設(shè)、營銷管理和品牌推廣；（2）通過整合供應(yīng)商資源，要求供應(yīng)商做專、做強的同時達到雙贏，為企業(yè)間的長期合作打下良好的基礎(chǔ)；（3）明確雙方的責、權(quán)、利、義，從供應(yīng)鏈角度動身，如何使利潤最大化，產(chǎn)品規(guī)模和市場占有最大化，將為供應(yīng)鏈上的每個企業(yè)帶來動力和信念。（4）資本的最小化投入，為企業(yè)的良性現(xiàn)金流創(chuàng)建更大的條件。

5．解析主要車系與供應(yīng)商間關(guān)系歐系：與供應(yīng)商是同等關(guān)系目前歐洲一般轎車廠商主要包括德國大眾和歐寶、法國雷諾、意大利菲亞特、歐洲福特，細分市場廠商包括奔馳、寶馬和報時捷等。歐洲的整車制造商與零部件供應(yīng)商之間沒有資本聯(lián)系，雙方是同等的關(guān)系，這點與日本企業(yè)差異很大。歐洲的汽車零部件企業(yè)與美、日企業(yè)另外不同的是還生產(chǎn)汽車零部件以外的工業(yè)產(chǎn)品，而這種特點對整車制造商與零部件供應(yīng)商的關(guān)系帶來了深遠的影響。由于歐洲各個國家的市場需求差異較大，市場細化程度較高，使得那些專注于某些細分市場的中小型汽車制造商能生存下來。通常，這些中小型企業(yè)傾向于從獨立零部件供應(yīng)商處選購 產(chǎn)品，這使得歐洲的獨立零部件供應(yīng)商的技術(shù)和成本優(yōu)勢大于隸屬于大集團公司的供應(yīng)商。另外，歐洲獨立的零部件供應(yīng)商相比隸屬于大集團公司的供應(yīng)商更簡單跨出國境，歐洲最大的汽車零部件商主要為獨立供應(yīng)商，如歐洲最大零部件企業(yè)為德國博世，這點與美國和日本企業(yè)明顯不同，而美國最大的零部件企業(yè)為通用汽車原零部件子公司的德爾福，而日本最大的零部件企業(yè)為豐田序列供應(yīng)商電裝。另外由于歐洲獨立零部件商產(chǎn)品質(zhì)量和成本水平均很高，使得日本汽車制造商進入歐洲時，其供應(yīng)商序列制度的優(yōu)勢在歐洲表現(xiàn)并不明顯。美系：之前契約式的平行關(guān)系漸漸向“全球架構(gòu)”體系轉(zhuǎn)變一般認為美國整車制造商與供應(yīng)商之間是契約式的平行關(guān)系，但隨著日本和歐洲等海外汽車制造商接連進入美國，這種傳統(tǒng)上的平行關(guān)系從整體上不能代表北美汽車制造商與供應(yīng)商的關(guān)系。在上世紀30年頭到90年頭初期，通用、福特和克萊斯勒三大集團的汽車零部件自制率分別達到70%、50%和30%，通用和福特全部的核心部件、特色部件和高利潤部件均由集團公司自行生產(chǎn)制造。對于低價值附件，實行競標原則以獲得最低選購 成本，整車制造商和供應(yīng)商之間信息溝通很少。隨著日本汽車制造商進入美國，美國傳統(tǒng)三大汽車集團的零部件子公司高成本問題漸漸變得突出，這導(dǎo)致了美國汽車公司的產(chǎn)品成本要高于豐田等日本企業(yè)，競爭力受到嚴峻影響。通用等美國汽車制造商為降低零部件選購 成本和零部件子公司相對日本企業(yè)昂揚的人工成本，剝離了如德爾福等零部件子公司。在剝離了德爾福以后，通用汽車推出了“全球構(gòu)架”體系，該體系事實上是一系列的汽車產(chǎn)品和程序標準，使汽車部件成為一種具備標準接口的產(chǎn)品，這種模式與以豐田為代表的供應(yīng)商序列兩者誰會走的更遠尚待視察。日系：較強制約的塔式關(guān)系所謂日韓車系與其零部件供應(yīng)商之間通常所說的“塔式關(guān)系”指整車商與零部件供應(yīng)商之間有相對較強的配套制約關(guān)系，配套體系中存在多級協(xié)作配套關(guān)系，即逐級塔式體系。該體系中的零部件商由于與整車商有較強的配套制約關(guān)系，因此供貨穩(wěn)定性較強，在技術(shù)、資金等方面也可能會得到廠商的支持，同時由于這種制約關(guān)系，零部件商的自主發(fā)展空間限制較大，簡單造成對整車商的過度依附。下面將主要通過對豐田、日產(chǎn)、本田三家日本主要汽車制造商的探討來分析日系車制造商與供應(yīng)商間關(guān)系。日本汽車制造商只從事四大工藝和發(fā)動機的生產(chǎn)，在上述三家汽車制造商中，變速器、關(guān)鍵底盤部件和發(fā)動機毛坯均實行關(guān)聯(lián)選購 ，商品類部件均實行外購形式，而特色部件和其它主要部件除本田實行外購為主以外，豐田和日產(chǎn)均實行關(guān)聯(lián)選購 形式。豐田：關(guān)聯(lián)選購 ，核心供應(yīng)商的股東豐田按供應(yīng)商所生產(chǎn)部件的重要性程度，將供應(yīng)商分為三類：核心部件供應(yīng)商、特色部件供應(yīng)商和商品部件供應(yīng)商，并建立了協(xié)豐會和榮豐會二個級別的供應(yīng)商組織，對屬于不同供應(yīng)商組織的供應(yīng)商，豐田與其建立不同的股本關(guān)聯(lián)關(guān)系。協(xié)豐會成員均為核心供應(yīng)商，豐田會持超過30%的股份；榮豐會成員均