運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法2010年4月機(jī)密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對(duì)此資料的使用嚴(yán)格禁止運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型培訓(xùn)教材第一頁(yè)，共三十三頁(yè)。講座提綱什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開展的五步法2第二頁(yè)，共三十三頁(yè)。什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，并通過對(duì)能力、心態(tài)、系統(tǒng)和流程的持續(xù)改善，從而幫助系統(tǒng)向更高業(yè)績(jī)水平轉(zhuǎn)變并實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的過程結(jié)構(gòu)和范圍（部分）價(jià)值流的持續(xù)和逐步變革與總體業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤的具體改進(jìn)目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)卓越運(yùn)營(yíng)（運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、理念行為）的三個(gè)方面是解決系統(tǒng)問題的更大范圍轉(zhuǎn)型的一部分；沒有這種轉(zhuǎn)型，本地改進(jìn)也將得到侵蝕偏重行動(dòng)，75%的時(shí)間花在變革的實(shí)施上一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、具有固定周期（一般為4個(gè)月）并可以復(fù)制的流程參與人員一線員工和管理層將共同制定和體驗(yàn)新的工作方式，并由衷為其所帶來(lái)的好處所信服由當(dāng)?shù)馗鞑块T管理人員領(lǐng)導(dǎo)，并解決他們?nèi)粘Ｓ龅降拇蟛糠謫栴}，從而贏得他們的參與和承諾全職參與的專家在變革集中時(shí)期提供技術(shù)方面的指導(dǎo)、模范帶頭作用以及輔導(dǎo)作用，通過技能傳授，逐步培養(yǎng)變革骨干承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)資料來(lái)源：麥肯錫3第三頁(yè)，共三十三頁(yè)。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中的重要組成部分資料來(lái)源：麥肯錫*****************能力培養(yǎng)和培訓(xùn)1（3)撫順鋁業(yè)全面診斷及速贏改善[7]+(25)第三批6家電解鋁廠[12]+(60)第一批2家氧化鋁廠推廣[8]+(40)能力培養(yǎng)和

培訓(xùn)山西分公司氧化鋁運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)[5]+(25)第二批4家電解鋁廠全面診斷速贏改善[12]+(60)華澤、華圣、蘭州電解鋁全面診斷及速贏改善[12]+(38)CBS設(shè)計(jì)和建立(人員和能力培養(yǎng)工作共享)CBS推廣和完善(人員和能力培養(yǎng)工作共享)撫順鋁業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)深入改善(5)第二批3家氧化鋁廠推廣[9]+(60)運(yùn)營(yíng)學(xué)院1(3)**

*運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型中鋁業(yè)務(wù)系統(tǒng)(CBS）4第四頁(yè)，共三十三頁(yè)。在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，約75%的時(shí)間致力于變革的實(shí)施思考行動(dòng)/實(shí)施25%75%診斷設(shè)計(jì)計(jì)劃能力培養(yǎng)建立工作流建立標(biāo)識(shí)管理指導(dǎo)經(jīng)理注重質(zhì)量資料來(lái)源：麥肯錫5第五頁(yè)，共三十三頁(yè)。設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個(gè)步驟進(jìn)行完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動(dòng)對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)管理系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)理念行為的各個(gè)要素進(jìn)行診斷設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的未來(lái)狀態(tài)驗(yàn)證目標(biāo)設(shè)計(jì)支持新的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃確定所需資源認(rèn)清實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定改進(jìn)跟蹤進(jìn)程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措資料來(lái)源：麥肯錫6第六頁(yè)，共三十三頁(yè)。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的周期取決于多種因素設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷整個(gè)價(jià)值流未來(lái)狀態(tài)的相似性超市：相同裝配：不同的地點(diǎn)制造不同的部件當(dāng)前的標(biāo)準(zhǔn)化程度銀行：統(tǒng)一嚴(yán)格鋼鐵：無(wú)標(biāo)準(zhǔn)操作工的作息時(shí)間表造紙廠：三班倒銀行：9:00-5:00操作的復(fù)雜性裝配：諸多流程變化零售：流程簡(jiǎn)單經(jīng)理的時(shí)間安排生產(chǎn)線經(jīng)理側(cè)重于運(yùn)營(yíng)經(jīng)理任務(wù)繁重當(dāng)前的組織設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)資源的可獲得性/質(zhì)量無(wú)小組領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)到位高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和資源2周4周6周12周12周6周12周6周稍短稍長(zhǎng)稍長(zhǎng)稍短2周10周稍短稍長(zhǎng)稍長(zhǎng)稍短稍長(zhǎng)稍短稍短稍長(zhǎng)稍長(zhǎng)稍短試點(diǎn)階段會(huì)揭示組織可變革的程度，從而確定運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的程度一旦確定，在一個(gè)業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中的所有運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的周期都為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的沒有數(shù)據(jù)，很少變革歷史資料來(lái)源：麥肯錫7第七頁(yè)，共三十三頁(yè)。高級(jí)管理層需要在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中起到積極和明顯的作用積極參與了解根本原因每周進(jìn)度匯報(bào)一線檢查不僅僅是...概念的討論注重實(shí)際的培訓(xùn)...而且還要資料來(lái)源：麥肯錫8第八頁(yè)，共三十三頁(yè)。講座提綱什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開展的五步法9第九頁(yè)，共三十三頁(yè)。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個(gè)步驟進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動(dòng)對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)管理系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)理念行為的各個(gè)要素進(jìn)行診斷設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的未來(lái)狀態(tài)驗(yàn)證目標(biāo)設(shè)計(jì)支持新的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃確定所需資源認(rèn)清實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定改進(jìn)跟蹤進(jìn)程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措資料來(lái)源：麥肯錫10第十頁(yè)，共三十三頁(yè)。準(zhǔn)備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計(jì)劃發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卮嬖诘膯栴}小組選擇小組建設(shè)小組培訓(xùn)小組啟動(dòng)進(jìn)行實(shí)際準(zhǔn)備和后勤明確的問題定義建立溝通渠道

（向上和向下）與受診斷影響的人員進(jìn)行溝通進(jìn)行實(shí)地考察以了解浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性的程度收取前期數(shù)據(jù)審核流程指南對(duì)不同但協(xié)同一體的三個(gè)要素進(jìn)行規(guī)劃列出所需的分析確定小組成員的職責(zé)準(zhǔn)備模擬報(bào)告制定總體項(xiàng)目計(jì)劃審核當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)限制與各部門經(jīng)理開會(huì)以了解他們的困擾設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為1資料來(lái)源：麥肯錫11第十一頁(yè)，共三十三頁(yè)。組建小組–成員選擇能看到內(nèi)外部發(fā)展可貢獻(xiàn)知識(shí)，并分析和測(cè)試建議實(shí)干家能善于聽取反饋能與轉(zhuǎn)型小組和自己的組織進(jìn)行溝通選擇溝通能力和技能具佳，并能領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行未來(lái)舉措的人員小組成員要求舉例資料來(lái)源：麥肯錫12第十二頁(yè)，共三十三頁(yè)。工作數(shù)據(jù)庫(kù)示意準(zhǔn)備拆避雷器避雷器試驗(yàn)接線避雷器電氣試驗(yàn)斷路器試驗(yàn)機(jī)械特性試驗(yàn)開后倉(cāng)蓋及拆電纜頭機(jī)械特性試驗(yàn)準(zhǔn)備斷路器1流變?cè)囼?yàn)安裝避雷器斷路器2流變?cè)囼?yàn)安裝電纜頭及后倉(cāng)蓋整理工具準(zhǔn)備準(zhǔn)備準(zhǔn)備調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜2繼電器斷路器2動(dòng)作電壓整組試驗(yàn)整理工具蓋面板0201030405060708090100110120工作負(fù)責(zé)人1工作負(fù)責(zé)人2修試2變電檢修班工作負(fù)責(zé)人1工作負(fù)責(zé)人2繼保2自動(dòng)化班準(zhǔn)備開后倉(cāng)蓋及拆電纜頭斷路器2流變?cè)囼?yàn)安裝電纜頭及后倉(cāng)蓋準(zhǔn)備斷路器1機(jī)構(gòu)檢查斷路器試驗(yàn)開關(guān)柜1檢查斷路器1動(dòng)作電壓整組試驗(yàn)遠(yuǎn)動(dòng)試驗(yàn)拆避雷器避雷器試驗(yàn)接線避雷器電氣試驗(yàn)斷路器1流變?cè)囼?yàn)蓋面板修試1斷路器2機(jī)構(gòu)檢查開關(guān)柜2檢查安裝避雷器準(zhǔn)備調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜2繼電器斷路器1動(dòng)作電壓斷路器2動(dòng)作電壓整組試驗(yàn)整理工具繼保1整組試驗(yàn)遠(yuǎn)動(dòng)試驗(yàn)關(guān)鍵路徑1關(guān)鍵路徑2流程數(shù)據(jù)庫(kù)示意設(shè)備數(shù)據(jù)庫(kù)示意員工數(shù)據(jù)庫(kù)示意數(shù)據(jù)收集與分析全面的數(shù)據(jù)收集與分析是形成系統(tǒng)搶修方案的基礎(chǔ)客戶舉例資料來(lái)源：麥肯錫13第十三頁(yè)，共三十三頁(yè)。運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)理念行為量化潛力診斷階段設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為2當(dāng)前的MIFA分析客戶需求

設(shè)備綜合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基數(shù)精益EPR業(yè)績(jī)和健康管理CI基礎(chǔ)架構(gòu)支持性部門組織設(shè)計(jì)能力構(gòu)筑流程舉行訪談以確定管理團(tuán)隊(duì)的理念行為差距進(jìn)行一線調(diào)查，確定基層員工們的理念行為差距把當(dāng)前業(yè)績(jī)與極限水平進(jìn)行對(duì)比確定創(chuàng)造效益的重要里程碑資料來(lái)源：麥肯錫14第十四頁(yè)，共三十三頁(yè)。對(duì)卓越運(yùn)營(yíng)的三個(gè)方面進(jìn)行診斷目標(biāo)工具舉例關(guān)鍵成功因素確定當(dāng)前運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中的損耗構(gòu)成MIFA/流程繪制庫(kù)存分析設(shè)備綜合效率（OEE）分析排產(chǎn)和批生產(chǎn)‘實(shí)地考察’而不是僅僅依靠數(shù)據(jù)讓經(jīng)理也參與到診斷工作中了解相關(guān)事件了解員工的困擾和日程安排，以及主要利益關(guān)系方之間的信任程度訪談研討會(huì)調(diào)查觀察利用診斷將組織架構(gòu)的各個(gè)部分重新聯(lián)系起來(lái)目的在于暴露問題而不是解決問題理念行為整合團(tuán)隊(duì)最高層次上的各項(xiàng)評(píng)估要素，并總結(jié)出關(guān)鍵主題訪問一線員工標(biāo)桿訪問最高團(tuán)隊(duì)研討會(huì)確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)跟上節(jié)奏為討論提供支持而不是引導(dǎo)討論運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為了解人員和流程管理中的差距和缺陷業(yè)績(jī)管理診斷控制范圍

日志分析技能評(píng)估利用自我評(píng)估提高對(duì)問題的認(rèn)識(shí)作為旁聽者參加重要會(huì)議管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)資料來(lái)源：麥肯錫15第十五頁(yè)，共三十三頁(yè)。運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)–分析班組效率分析100％＝班人工小時(shí)數(shù)總工時(shí)1在公司等待增值工作時(shí)間工作時(shí)間安全指導(dǎo)，會(huì)議時(shí)間工作浪費(fèi)不可避免的交通班組成員到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)等待許可班組成員在工作過程中等待班組安全會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)安全會(huì)議工作票的簽到和工作分配浪費(fèi)附帶工作增值工作去工作現(xiàn)場(chǎng)和回公司的途中的交通時(shí)間支出客戶舉例1 計(jì)算以人工小時(shí)數(shù)為單位，即人工數(shù)X所用小時(shí)，此處以維修、電試和繼保共28人綜合為研究對(duì)象資料來(lái)源：麥肯錫16第十六頁(yè)，共三十三頁(yè)。對(duì)管理系統(tǒng)的活力進(jìn)行診斷一般屬于微觀轉(zhuǎn)型范圍之外績(jī)效管理結(jié)構(gòu)能力培養(yǎng)流程組織設(shè)計(jì)支持部門流程持續(xù)改善架構(gòu)業(yè)務(wù)目標(biāo)如何層層分解成人員和機(jī)器的業(yè)績(jī)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及審核流程的活力技能培養(yǎng)流程的效率和相關(guān)性職責(zé)的有效性，控制的范圍和決策政策支持部門（人力資源，財(cái)務(wù)，IT和營(yíng)銷）的有效性持續(xù)改善流程和工具的有效性，以及把改善創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的有效性管理基礎(chǔ)架構(gòu)的維度評(píng)估模型業(yè)績(jī)管理EPR人員管理EPR團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)控制范圍評(píng)估“生命中的一天”分析支持部門的職能設(shè)計(jì)分析員工能力培養(yǎng)規(guī)則組織技能矩陣以及能力要求持續(xù)改善組織架構(gòu)持續(xù)改善工具的有效應(yīng)用資料來(lái)源：麥肯錫17第十七頁(yè)，共三十三頁(yè)。資料來(lái)源：麥肯錫員工的理念調(diào)查分析調(diào)研內(nèi)容表示同意的人數(shù)(%)我喜歡目前的工作環(huán)境我對(duì)于我的直接領(lǐng)導(dǎo)十分信任我的報(bào)酬根據(jù)我的工作內(nèi)容十分公平在這里的發(fā)展遠(yuǎn)景給了我極大的激勵(lì)客戶案例18第十八頁(yè)，共三十三頁(yè)。材料和信息流未來(lái)所需的資源（如設(shè)備、平面、技能）流程效率：成本、質(zhì)量、技能等WIP水平從高級(jí)經(jīng)理到一線人員所需的理念行為確定改進(jìn)理念所需的行動(dòng)業(yè)績(jī)和健康管理持續(xù)改善架構(gòu)支持性職能組織設(shè)計(jì)（排班模式、控制范圍）能力培養(yǎng)流程設(shè)計(jì)階段滿足業(yè)務(wù)需求的未來(lái)MIFA支持運(yùn)營(yíng)體系的管理架構(gòu)強(qiáng)化新的工作方式所需的理念行為Picture設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為3資料來(lái)源：麥肯錫19第十九頁(yè)，共三十三頁(yè)。未來(lái)狀態(tài)設(shè)計(jì)–設(shè)計(jì)順序目前的狀態(tài)未來(lái)的狀態(tài)設(shè)計(jì)順序未來(lái)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是根據(jù)理想狀態(tài)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)推出的滿足客戶和業(yè)務(wù)需求12-18個(gè)月可以實(shí)現(xiàn)符合總體價(jià)值流運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)未來(lái)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)支持未來(lái)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)符合總體公司目標(biāo)和/或管理系統(tǒng)

相關(guān)舉措未來(lái)理念行為的設(shè)計(jì)支持運(yùn)營(yíng)和管理各部門的新方式符合公司總體文化遠(yuǎn)景目標(biāo)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為123132資料來(lái)源：麥肯錫20第二十頁(yè)，共三十三頁(yè)。確定未來(lái)管理系統(tǒng)的模板業(yè)績(jī)和健康管理未來(lái)狀態(tài)的定義關(guān)鍵要素明確的KPI和目標(biāo)完善的數(shù)據(jù)收集流程持續(xù)的評(píng)估流程解決問題的方法和工具組織架構(gòu)設(shè)計(jì)明確的職責(zé)集中和放權(quán)的適當(dāng)平衡確定合適的控制范圍明確的決策政策能力培養(yǎng)流程確定核心技能量身定制的培訓(xùn)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)/結(jié)果支持職能流程明確支持要求明確的聯(lián)系持續(xù)改善架構(gòu)持續(xù)改善工具(如系統(tǒng)審計(jì))持續(xù)改善項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的明確職責(zé)典型的超出范圍的微觀轉(zhuǎn)型部門管理人員應(yīng)該根據(jù)所在部門情況建立明確、具體的未來(lái)管理系統(tǒng)的遠(yuǎn)景目標(biāo)資料來(lái)源：麥肯錫21第二十一頁(yè)，共三十三頁(yè)。未來(lái)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)調(diào)度部設(shè)備運(yùn)行部班組會(huì)議班組會(huì)議選擇量化的關(guān)鍵指標(biāo)并設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如：低壓1.5小時(shí)，10kV1.7小時(shí)

業(yè)績(jī)對(duì)話在生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)、部室會(huì)議、班組會(huì)議三個(gè)層面開展業(yè)績(jī)對(duì)話，分析造成壞點(diǎn)的根本原因，優(yōu)化現(xiàn)有方案

指標(biāo)分解將關(guān)鍵指標(biāo)逐級(jí)分解，直至一線班組

操作班搶修反應(yīng)時(shí)間跟蹤指標(biāo)通知準(zhǔn)備時(shí)間出車到現(xiàn)場(chǎng)回復(fù)調(diào)度恢復(fù)送電12341234許可到現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間故障診斷時(shí)間自行搶修時(shí)間舉例指標(biāo)跟蹤每周一完成關(guān)鍵指標(biāo)報(bào)表，精益辦公室完成班組反應(yīng)時(shí)間報(bào)表，并進(jìn)行壞點(diǎn)分析，發(fā)給全體項(xiàng)目組員客戶案例資料來(lái)源：麥肯錫22第二十二頁(yè)，共三十三頁(yè)。設(shè)計(jì)未來(lái)狀態(tài)理念行為的模板關(guān)鍵要素未來(lái)狀態(tài)的定義領(lǐng)導(dǎo)可見的與目標(biāo)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)典范重點(diǎn)目標(biāo)遠(yuǎn)大方向明確執(zhí)行有效的團(tuán)隊(duì)工作決策科學(xué)職責(zé)明確技能技術(shù)能力問題解決能力人際溝通技能改善不斷推動(dòng)產(chǎn)生創(chuàng)意對(duì)外部的意識(shí)部門經(jīng)理應(yīng)該制定符合各部門的未來(lái)狀態(tài)的、明確具體的理念行為的遠(yuǎn)景目標(biāo)資料來(lái)源：麥肯錫23第二十三頁(yè)，共三十三頁(yè)。未來(lái)規(guī)劃舉例從到搶修根據(jù)故障類型由多職能小組完成所有工作檢修計(jì)劃工作基于及時(shí)更新的數(shù)據(jù)資料庫(kù)進(jìn)行規(guī)劃確保檢修工作與業(yè)擴(kuò)、基建等工作的充分協(xié)調(diào)由多職能工作隊(duì)完成檢修工作基于系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作規(guī)程進(jìn)行各種維修工作根據(jù)多職能小組的需要界定任務(wù)和責(zé)任合理設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系并配合以每日/每周持續(xù)的溝通會(huì)以討論解決問題設(shè)立完善的培訓(xùn)方案，旨在培養(yǎng)多技能操作員和具備很強(qiáng)解決問題能力的領(lǐng)導(dǎo)員工將變革變化作為自己日常工作生活的一部分操作員主動(dòng)的學(xué)習(xí)研究所有的維修技能領(lǐng)導(dǎo)們至少將40%的時(shí)間花在生產(chǎn)工作的第一線運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為搶修流程牽涉到多個(gè)部門及小組，流程和部門的銜接不緊密，靠調(diào)度不斷推動(dòng)檢修計(jì)劃內(nèi)容沒有對(duì)時(shí)間和人力的投入做出標(biāo)準(zhǔn)化定量管理，沒有和其它工作進(jìn)行捏總協(xié)調(diào)檢修計(jì)劃的執(zhí)行中牽涉多個(gè)部門和小組，小組間有大量的等待時(shí)間完成工作的時(shí)間和質(zhì)量取決于具體員工的技能和責(zé)任心組織結(jié)構(gòu)分工過細(xì)，相互間溝通聯(lián)系不夠緊密績(jī)效指標(biāo)沒有分解落實(shí)到具體的部門和個(gè)人，很少進(jìn)行業(yè)績(jī)跟蹤和并系統(tǒng)問題解決對(duì)一線員工(例如,一專多能)和班長(zhǎng)/專職/主管(例如,解決問題的能力)的培訓(xùn)有限員工對(duì)改進(jìn)現(xiàn)狀的動(dòng)力不足多數(shù)員工技能單一并滿足于此中層經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)忙于各種會(huì)議運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為客戶案例資料來(lái)源：麥肯錫24第二十四頁(yè)，共三十三頁(yè)。計(jì)劃實(shí)施階段戰(zhàn)術(shù)實(shí)施計(jì)劃確定工作流確定所需和擁有的資源確定需要考慮的其他要素總結(jié)，并安排負(fù)責(zé)人項(xiàng)目評(píng)估流程與相關(guān)利益方規(guī)劃每日/每周/每月的總結(jié)穩(wěn)定優(yōu)化與相關(guān)的舉措相結(jié)合流程跟蹤能力建設(shè)減少投入和流程波動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)步驟變革，如設(shè)備可靠性流程穩(wěn)定性工作組織讓流程順暢進(jìn)行根據(jù)Takt需求生產(chǎn)根據(jù)客戶要求生產(chǎn)評(píng)估生產(chǎn)水平確保變革與相關(guān)舉措相結(jié)合查看進(jìn)程（如審核）量化并跟蹤影響分享流程進(jìn)展車間項(xiàng)目層面培訓(xùn)變革骨干和部門經(jīng)理提供日常指導(dǎo)設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為4資料來(lái)源：麥肯錫25第二十五頁(yè)，共三十三頁(yè)。工作計(jì)劃資料來(lái)源：麥肯錫山西80萬(wàn)屯案例26第二十六頁(yè)，共三十三頁(yè)。

穩(wěn)定效果的杠桿階段/目標(biāo)減少波動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)持續(xù)流動(dòng)流程步驟穩(wěn)定工作非常具有挑戰(zhàn)性，需要迅速實(shí)施，因此小組應(yīng)該著重于具體的領(lǐng)域1減少質(zhì)量和提交時(shí)間的波動(dòng)性2減少由于機(jī)器原因?qū)е碌牟▌?dòng)性3減少人為原因?qū)е碌牟▌?dòng)性4按照領(lǐng)域?qū)徍司S修政策5確定客戶需求的變化6實(shí)施能力評(píng)估7建設(shè)安全倉(cāng)儲(chǔ)8啟動(dòng)工作場(chǎng)所管理穩(wěn)定優(yōu)化總體實(shí)施模式資料來(lái)源：麥肯錫27第二十七頁(yè)，共三十三頁(yè)。穩(wěn)定過程中大量應(yīng)用分析和解決問題的工具檢查工作表魚骨圖圖表帕雷托分析法控制圖趨勢(shì)曲線圖點(diǎn)狀圖3個(gè)C和5個(gè)為什么變量2變量1測(cè)試變量間的關(guān)系頻率789106543112110

51520反映數(shù)據(jù)分布將獨(dú)特/共同的原因相區(qū)別問題排名(成本)100200300400EDCAB說明原因或結(jié)果的重要程度說明引發(fā)問題的原因收集組織數(shù)據(jù)A柱狀圖BCDE餅圖雷達(dá)圖趨勢(shì)圖展示不同數(shù)據(jù)的方式幫助進(jìn)行根本原因分析為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？資料來(lái)源：麥肯錫28第二十八頁(yè)，共三十三頁(yè)。流程跟蹤調(diào)度室線路搶修進(jìn)程目視看板搶修時(shí)間進(jìn)度看板工程部供電可靠性目視看板客戶案例資料來(lái)源：麥肯錫29第二十九頁(yè)，共三十三頁(yè)。指標(biāo)跟蹤每周關(guān)鍵業(yè)績(jī)跟蹤表格負(fù)責(zé)人：xx11/01/2005#問題舉措負(fù)責(zé)人落實(shí)情況#問題舉措負(fù)責(zé)人落實(shí)情況#問題舉措負(fù)責(zé)人落實(shí)情況搶修反應(yīng)時(shí)間總體指標(biāo)KPIgraph(Monthlyorweekly)KPIgraph(Monthlyorweekly)KPIgraph(Monthlyorweekly)低壓偷盜斷線處理時(shí)間2.961.611.971.791.661.761.7701234項(xiàng)目目標(biāo)上上周上周本周小時(shí)每周數(shù)據(jù)自10月1日累積平均所有低壓故障處理時(shí)間2.71.341.561.411.391.441.440123項(xiàng)目目標(biāo)上上周上周本周小時(shí)每周數(shù)據(jù)自10月1日累積平均10kV以上故障(除電纜)處理時(shí)間3.132.021.451.641.651.621.6201234項(xiàng)目目標(biāo)上上周上周本周小時(shí)每周數(shù)據(jù)自1