企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略第七章組織結(jié)構(gòu)第一頁，共六十一頁。一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)體制的演變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制職能制直線－職能制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣結(jié)構(gòu)等。第二頁，共六十一頁。1直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。其結(jié)構(gòu)如圖1所示。第三頁，共六十一頁。第四頁，共六十一頁。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。第五頁，共六十一頁。2職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。其結(jié)構(gòu)形式如圖2所示

第六頁，共六十一頁。第七頁，共六十一頁。一般的職能性結(jié)構(gòu)第八頁，共六十一頁。職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。第九頁，共六十一頁。3直線－職能制

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。第十頁，共六十一頁。直線－職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。第十一頁，共六十一頁。直線－職能制組織結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。第十二頁，共六十一頁。直線－職能制組織結(jié)構(gòu)直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。第十三頁，共六十一頁。多分部結(jié)構(gòu)第十四頁，共六十一頁。分部層次的劃分第十五頁，共六十一頁。4事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。第十六頁，共六十一頁。事業(yè)部制

事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分第十七頁，共六十一頁。。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。

第十八頁，共六十一頁。(1)產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）

按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級(jí)委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。其組織結(jié)構(gòu)見圖4。第十九頁，共六十一頁。產(chǎn)品事業(yè)部第二十頁，共六十一頁。產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是：

①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；

②每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門的政績；

③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。第二十一頁，共六十一頁。產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制；

③對(duì)總部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。第二十二頁，共六十一頁。(2)區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對(duì)于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財(cái)務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)，這種組織結(jié)構(gòu)見圖5。第二十三頁，共六十一頁。區(qū)域事業(yè)部制第二十四頁，共六十一頁。區(qū)域事業(yè)部制部門化的優(yōu)點(diǎn)是：

①責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；

②放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際；

③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；

④對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；

⑤每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通才管理人員大有好處。第二十五頁，共六十一頁。區(qū)域事業(yè)部制其缺點(diǎn)是：

①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；

③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。第二十六頁，共六十一頁。事業(yè)部制總結(jié)總體來說，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對(duì)獨(dú)立的市場；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。

事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。第二十七頁，共六十一頁。事業(yè)部制總結(jié)

事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。第二十八頁，共六十一頁。5模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)如圖6所示。

第二十九頁，共六十一頁。模擬分權(quán)制有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。第三十頁，共六十一頁。模擬分權(quán)制所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場價(jià)格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。第三十一頁，共六十一頁。模擬分權(quán)制

模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。第三十二頁，共六十一頁。6矩陣制

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。如圖7所示第三十三頁，共六十一頁。矩陣制結(jié)構(gòu)簡圖第三十四頁，共六十一頁。矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。

第三十五頁，共六十一頁。矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。第三十六頁，共六十一頁。矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會(huì)戰(zhàn)"而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。第三十七頁，共六十一頁。矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。第三十八頁，共六十一頁。矩陣結(jié)構(gòu)第三十九頁，共六十一頁?？毓晒窘Y(jié)構(gòu)第四十頁，共六十一頁。第四十一頁，共六十一頁。第四十二頁，共六十一頁。第四十三頁，共六十一頁。第四十四頁，共六十一頁。第四十五頁，共六十一頁。第四十六頁，共六十一頁。二、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢（一）傳統(tǒng)——直線式（金字塔型）金字塔型組織結(jié)構(gòu)就是企業(yè)管理組織從結(jié)構(gòu)上層層向上，逐漸縮小，權(quán)力逐級(jí)擴(kuò)大，有嚴(yán)格的等級(jí)制度，形成一種縱向體系。（歷來認(rèn)為直線式的等級(jí)制度最有效，命令可以暢行無阻地層層下達(dá)，這是工業(yè)時(shí)代典型的企業(yè)管理形式。）第四十七頁，共六十一頁。（一）傳統(tǒng)——直線式（金字塔型）金字塔型組織結(jié)構(gòu)原則（韋伯、法約爾）：嚴(yán)格的等級(jí)制度命令和指揮的統(tǒng)一合理的專業(yè)化分工適當(dāng)?shù)目刂品鹊鹊谒氖隧摚擦豁?。（一）傳統(tǒng)——直線式（金字塔型）直線式管理系統(tǒng)依賴的條件是：1、現(xiàn)場要有大量精確的反饋2、決策的性質(zhì)大致相同。如果決策者面臨的問題是重復(fù)性的，種類又不多，經(jīng)理人員就能夠收集到與它們有關(guān)的大量信息，而且能從以往的成敗中積累有用的經(jīng)驗(yàn)。第四十九頁，共六十一頁。（一）傳統(tǒng)——直線式（金字塔型）今天，森嚴(yán)的垂直等級(jí)制度正逐漸失效，因?yàn)樗揽康膬纱蟾緱l件已難以為繼了。擺在決策者面前的問題，種類日見繁多，除了復(fù)雜的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)決策外，政治、文化、社會(huì)責(zé)任也壓得他們不勝其苦，而現(xiàn)場的反饋卻越來越小。就絕對(duì)數(shù)量而言，領(lǐng)導(dǎo)部門從來沒有掌握過這么多來自下層的信息，其數(shù)量之大，絕非一個(gè)經(jīng)理能夠吸收和處理。可是，與當(dāng)前問題的規(guī)模和多樣性相比，與越來越快的節(jié)奏相比，反饋又少得可憐。超工業(yè)革命大大分化了企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)環(huán)境，要求它更迅速地作出多種多樣的反應(yīng)。由于要求、機(jī)會(huì)和壓力日益變化無常，從時(shí)間上講，有關(guān)的信息更難逐級(jí)向上；或者說，最上層的領(lǐng)導(dǎo)更難以在任何一類問題上積累起大量的經(jīng)驗(yàn)。上下之間的距離不單純是層次過大或過多，還在于需要處理的數(shù)據(jù)種類越來越多了。第五十頁，共六十一頁。（二）趨勢——扁平型或網(wǎng)絡(luò)型趨勢——就企業(yè)內(nèi)部而言，決策的層次應(yīng)該越來越低，才能見效。因此，公眾參與勢在必行。也就是說，企業(yè)管理權(quán)是從集中走向分散，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是從金字塔型走向大森林型（也有人稱之為扁平型或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）。過去那種金字塔型的管理組織結(jié)構(gòu)就難以適應(yīng)現(xiàn)代動(dòng)態(tài)環(huán)境和經(jīng)營的變化，必須尋找新的組織結(jié)構(gòu)形式。大森林型組織結(jié)構(gòu)就是在這種形勢下產(chǎn)生的。第五十一頁，共六十一頁。大森林型組織結(jié)構(gòu)減少管理層次，形成同一層次的管理組織之間相互平等，橫向聯(lián)系密切，像一棵棵大樹組成森林那樣形成橫向體系。第五十二頁，共六十一頁。從國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的情況分析，大森林型組織結(jié)構(gòu)大體上有以下幾種類型：

（1）分廠制代替總廠制。即把規(guī)模龐大、產(chǎn)品眾多的企業(yè)，或按產(chǎn)品，或按生產(chǎn)工藝，或按銷售方式，分解成若干個(gè)各自相對(duì)獨(dú)立的分廠，享有相應(yīng)的權(quán)力，總廠對(duì)分廠進(jìn)行目標(biāo)、計(jì)劃等管理。分廠之間是平等的、橫向聯(lián)系的關(guān)系。第五十三頁，共六十一頁。（2）分層決策制代替集中決策制。即各分廠或各獨(dú)立經(jīng)營的單位享有決策權(quán)，在總廠的整體目標(biāo)指導(dǎo)下，按照自身的條件和特點(diǎn)進(jìn)行決策，而不是由總廠進(jìn)行包攬，改變過去那種集中統(tǒng)一的決策形式。第五十四頁，共六十一頁。（3）以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。實(shí)行事業(yè)部制是從金字塔型向大森林型發(fā)展的一種重要形式。它是按計(jì)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等職能部門進(jìn)行劃分。現(xiàn)在，國外許多企業(yè)在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展，實(shí)行按產(chǎn)品劃分，建立產(chǎn)品事業(yè)部。實(shí)行按產(chǎn)品來劃分事業(yè)部，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規(guī)劃、研究開發(fā)、市場銷售，并且加強(qiáng)各事業(yè)部的獨(dú)立核算，這就使得各事業(yè)部具有更大的自主權(quán)。第五十五頁，共六十一頁。（4）分散的利潤中心制代替集中利潤制。許多國家的企業(yè)把內(nèi)部各部門按生產(chǎn)、銷售特點(diǎn)劃分為若干個(gè)利潤中心，這種利潤中心除承擔(dān)一定利潤任務(wù)外，可以依據(jù)自身情況進(jìn)行獨(dú)立的經(jīng)營活動(dòng)，成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單位。這樣，各個(gè)利潤中心的建立，改變了過去那種只負(fù)責(zé)生產(chǎn)或銷售，不負(fù)責(zé)盈虧，利潤最后集中到企業(yè)總部才能反映經(jīng)營的狀況。第五十六頁，共六十一頁。

（5）研究開發(fā)人員的平等制