（優(yōu)選）全面預(yù)算解析現(xiàn)在是1頁\一共有64頁\編輯于星期五2431預(yù)算管理概述預(yù)算執(zhí)行與控制年度計劃與預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算編制目錄5目錄6問題交流績效評價現(xiàn)在是2頁\一共有64頁\編輯于星期五引子：孫子從經(jīng)曰過：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！"--《計篇》“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”強(qiáng)調(diào)了計劃的重要性，從公司層面而言，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對于企業(yè)至關(guān)重要，從部門層面而言，公司年度經(jīng)營指標(biāo)、工作任務(wù)等是考核一個部門績效的關(guān)鍵，而對于每個員工而言，完善的工作計劃則是其有效完成工作的充分保證。孫子說的是開戰(zhàn)前就預(yù)計能夠取勝，是因為籌劃周密，勝利條件充分；開戰(zhàn)之前就預(yù)計不能取勝，是因為籌劃不周，勝利條件不足?；I劃周密，條件充分就能取勝；籌劃疏漏，條件不足就會失敗，更何況不作籌劃，毫無條件呢？現(xiàn)在是3頁\一共有64頁\編輯于星期五引子：戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-財務(wù)-人力四位一體，融合發(fā)展現(xiàn)在是4頁\一共有64頁\編輯于星期五預(yù)算常見的誤區(qū)1、缺乏全員性，紙上談兵“編預(yù)算是單位負(fù)責(zé)人的事，與普通員工沒關(guān)系”“編預(yù)算是財務(wù)部的工作，與業(yè)務(wù)部門沒關(guān)系”2、沒有約束力“預(yù)算沒有用，超了找老總，簽字就放行！”3、缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)重視短期效益，缺乏長期規(guī)劃！4、本位主義預(yù)算編制過程常伴隨著一些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛，預(yù)算成為博弈的工具！5、節(jié)流忘了開源只注重成本控制，資源配置缺乏長遠(yuǎn)考慮！6、上行下不效預(yù)算結(jié)果沒有得到公司上下一致的認(rèn)同！現(xiàn)在是5頁\一共有64頁\編輯于星期五預(yù)算常見的誤區(qū)7、全面預(yù)算管理與企業(yè)基礎(chǔ)體系沒有關(guān)聯(lián)8、全面預(yù)算管理與績效控制關(guān)聯(lián)不大9、預(yù)算是要調(diào)整的，預(yù)算編制科學(xué)、合理與否不重要10、預(yù)算監(jiān)控與分析對預(yù)算的執(zhí)行沒有作用11、預(yù)算可以隨時進(jìn)行調(diào)整現(xiàn)在是6頁\一共有64頁\編輯于星期五1預(yù)算管理目錄目錄現(xiàn)在是7頁\一共有64頁\編輯于星期五思考：什么是有效地控制？現(xiàn)在是8頁\一共有64頁\編輯于星期五9答案：管理學(xué)中的所謂有效控制：

就是以比較少的人力、財力和物力，較少的精力與時間使組織的各項活動處于控制狀態(tài)。一旦組織的某項活動出現(xiàn)偏差，則能及時糾正偏差，而且能使偏差所導(dǎo)致的損失降低到最低限度。思考：預(yù)算是不是一種控制？現(xiàn)在是9頁\一共有64頁\編輯于星期五初創(chuàng)期：以資本預(yù)算為重點發(fā)展期：以銷售預(yù)算為重點成熟期：以成本預(yù)算為重點轉(zhuǎn)型期：以現(xiàn)金預(yù)算為重點企業(yè)生命周期與預(yù)算控制點現(xiàn)金為王—現(xiàn)金流的重要性現(xiàn)在是10頁\一共有64頁\編輯于星期五

與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實施與評價平衡計分卡模型公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算實施預(yù)算考評現(xiàn)在是11頁\一共有64頁\編輯于星期五全面預(yù)算管理企業(yè)方針公司戰(zhàn)略中長期計劃短期計劃預(yù)算管理日常經(jīng)營反饋控制資本預(yù)算企業(yè)規(guī)劃外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析市場機(jī)會與企業(yè)資源的最佳組合！現(xiàn)在是12頁\一共有64頁\編輯于星期五企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃長期經(jīng)營計劃投資與設(shè)備更新計劃并購與重組計劃人力資源計劃研究與開發(fā)計劃市場營銷計劃產(chǎn)品經(jīng)營計劃全面預(yù)算（年度經(jīng)營指標(biāo)）資本預(yù)算損益預(yù)算（收入、成本、費用預(yù)算）采購與生產(chǎn)預(yù)算融資預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算全面預(yù)算現(xiàn)在是13頁\一共有64頁\編輯于星期五預(yù)算管理組織及職責(zé)股東大會董事會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理部

戰(zhàn)略管理部財務(wù)/人力資源部各責(zé)任中心

預(yù)算管理組

審計部現(xiàn)在是14頁\一共有64頁\編輯于星期五如何落實預(yù)算管理制度領(lǐng)導(dǎo)重視高層領(lǐng)導(dǎo)介入直接領(lǐng)導(dǎo)具體參與

預(yù)算制度明確職責(zé)議事日程表預(yù)算管理部專業(yè)支持沒有預(yù)算就沒有支出！現(xiàn)在是15頁\一共有64頁\編輯于星期五總則預(yù)算管理組織全面預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制全面預(yù)算考評預(yù)算管理信息化全面預(yù)算管理表單（載體）綱領(lǐng)性文件附則全面預(yù)算管理制度實施細(xì)則全面預(yù)算管理制度設(shè)計制度政策指引規(guī)范現(xiàn)在是16頁\一共有64頁\編輯于星期五方式內(nèi)容全員培訓(xùn)組織領(lǐng)導(dǎo)、子公司經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人預(yù)算培訓(xùn)制定預(yù)算制度規(guī)范預(yù)算管理職責(zé)、程序和方法編制流程編制議事日程表操作指南表格化和預(yù)算操作說明溝通協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)參與的圓桌會議工作流程現(xiàn)在是17頁\一共有64頁\編輯于星期五2年度計劃與預(yù)算目標(biāo)目錄目錄現(xiàn)在是18頁\一共有64頁\編輯于星期五語錄：1、花錢比掙錢重要！掙錢從花錢開始！控制花錢是實現(xiàn)掙錢的第一步！哈哈！他..他..真能胡說！2、預(yù)算沒有完成問題！只有執(zhí)行好壞的問題！3、魔鬼藏在預(yù)算的細(xì)節(jié)中！現(xiàn)在是19頁\一共有64頁\編輯于星期五企業(yè)年度經(jīng)營計劃

經(jīng)營計劃是在經(jīng)營決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。經(jīng)營計劃要預(yù)先確定：

-未來要做什么？（目標(biāo)）

-未來由誰去做？（責(zé)任）

-未來何時做？（時間）

-未來如何去做？（措施）經(jīng)營計劃現(xiàn)在是20頁\一共有64頁\編輯于星期五制定方法第一步用戶想要什么？-所有的企業(yè)計劃從分析用戶需求開始第二步競爭環(huán)境-競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢第三步企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？第四步3-5年的目標(biāo)，達(dá)到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素第五步必須的產(chǎn)品及服務(wù)第六步策略及實施計劃第七步財務(wù)預(yù)測第八步合作伙伴第九步潛在外部問題及應(yīng)急計劃第十步各項計劃與預(yù)算制定方法現(xiàn)在是21頁\一共有64頁\編輯于星期五方法內(nèi)容因素分析法

將有可能影響各級責(zé)任單位預(yù)算期預(yù)算指標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來，采用一定的方法分析主客觀因素的影響程度，最終進(jìn)行合理分解。自主申報

由企業(yè)預(yù)算管理委員會召集各級責(zé)任單位，在說明預(yù)算期企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動員各級責(zé)任單位根據(jù)自身實際能力大小與實際狀況自主申報其各自在企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過預(yù)算管理委員會的修正，據(jù)以進(jìn)行分解的方法?；鶖?shù)法

以各級責(zé)任單位上年完成預(yù)算指標(biāo)或前幾年完成預(yù)算指標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分解，確定預(yù)算目標(biāo)的方法。分解下達(dá)分解下達(dá)現(xiàn)在是22頁\一共有64頁\編輯于星期五

業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定了各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，并且參照歷史業(yè)績及未來策略重點設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎懲。業(yè)績合同的制定是通過上下級業(yè)務(wù)之間和同級各部門之間的共同溝通反饋完成的。

業(yè)績合同組成部分包括：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)，并且要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)。業(yè)績合同中目標(biāo)值的設(shè)定要求符合實際、可達(dá)到的，同時具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫的原則；業(yè)績分值計算方法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵作用。業(yè)績合同KPI業(yè)績合同小的企業(yè)靠感情，大的企業(yè)靠契約！現(xiàn)在是23頁\一共有64頁\編輯于星期五3預(yù)算編制的管理目錄目錄現(xiàn)在是24頁\一共有64頁\編輯于星期五原則誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算誰管事、管什么事、編什么預(yù)算錯誤觀念：財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算預(yù)算不是專屬于財務(wù)人員的責(zé)任！現(xiàn)在是25頁\一共有64頁\編輯于星期五全面預(yù)算編制程序誰花錢、誰辦事誰做預(yù)算！成本中心、利潤中心和投資中心

現(xiàn)在是26頁\一共有64頁\編輯于星期五程序工作要點下達(dá)目標(biāo)財務(wù)部門預(yù)測分析，向董事會提出預(yù)算目標(biāo)；董事會批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)及編制政策；下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和編制政策。編制上報各職能部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標(biāo)和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門預(yù)算目標(biāo)及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報預(yù)算方案。審查平衡財務(wù)部門分析、審查、匯總、平衡各部門預(yù)算，提出調(diào)整建議；召開預(yù)算會議討論、修改預(yù)算方案，然后匯總上報。審議批準(zhǔn)上報公司董事會審議批準(zhǔn)。下達(dá)執(zhí)行公司財務(wù)部門分解預(yù)算指標(biāo)，逐級下達(dá)預(yù)算。自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總現(xiàn)在是27頁\一共有64頁\編輯于星期五

（1）增量法增量法是在近幾年實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算期各因素變動的影響計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝基期該指標(biāo)實際數(shù)×（１＋或－Ｘ％）（2）零基法零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算的方法。（3）比率法比率法是按預(yù)算期某項指標(biāo)（如銷售收入）的一定比率計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期某項指標(biāo)×Ｘ％全面預(yù)算編制方法現(xiàn)在是28頁\一共有64頁\編輯于星期五

（4）比重法比重法是按預(yù)算期某個項目指標(biāo)占該項指標(biāo)總額的比重計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下：本期某項目預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期該項指標(biāo)總額×某個項目指標(biāo)占該項指標(biāo)總額的比重（5）定額法定額法是按預(yù)算期某項業(yè)務(wù)量和核定的單位業(yè)務(wù)量消耗定額計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期某項業(yè)務(wù)量×單位業(yè)務(wù)量消耗定額（6）標(biāo)準(zhǔn)法標(biāo)準(zhǔn)法是按預(yù)算期國家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計算預(yù)算指標(biāo)。

編制方法現(xiàn)在是29頁\一共有64頁\編輯于星期五

（7）因素法因素法是按預(yù)算期某項業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵驅(qū)動因素計算預(yù)算指標(biāo)，如差旅費可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費支出計算。（8）概率預(yù)算法概率預(yù)算是在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對確定預(yù)算的改進(jìn)。（9）滾動預(yù)算法滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。可以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補(bǔ)充一個期間的預(yù)算）。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進(jìn)。編制方法現(xiàn)在是30頁\一共有64頁\編輯于星期五31經(jīng)營預(yù)算銷售收入預(yù)算研發(fā)費用預(yù)算銷售成本預(yù)算銷售費用預(yù)算庫存成本預(yù)算保修費用預(yù)算管理費用預(yù)算投資預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算并購項目預(yù)算長期投資預(yù)算折舊與攤銷預(yù)算無形資產(chǎn)預(yù)算財務(wù)資金預(yù)算資金收支預(yù)算籌融資預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算稅金預(yù)算預(yù)算編制模型損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)算指標(biāo)貿(mào)易費用預(yù)算供應(yīng)鏈管理費用短期投資預(yù)算投資損益預(yù)算應(yīng)收應(yīng)付預(yù)算在建工程預(yù)算預(yù)算編制模型現(xiàn)在是31頁\一共有64頁\編輯于星期五預(yù)算編制表格

預(yù)算匯總表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)匯總金額的預(yù)算表，如銷售費用預(yù)算匯總表等。預(yù)算明細(xì)表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)明細(xì)金額的預(yù)算表，如差旅費預(yù)算明細(xì)表等。預(yù)算編制底表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)編制依據(jù)、計算方法及其他有關(guān)情況說明的預(yù)算表。預(yù)算編制表格現(xiàn)在是32頁\一共有64頁\編輯于星期五預(yù)算編制準(zhǔn)備

分析上年預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測未來發(fā)展趨勢，制定經(jīng)營計劃確定預(yù)算總目標(biāo)及具體目標(biāo)提出預(yù)算編制要求（包括指標(biāo)限定）各職能部門準(zhǔn)備工作分析指標(biāo)、總結(jié)工作、預(yù)測未來、提出工作計劃和準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)責(zé)任中心與預(yù)算部門的溝通預(yù)算部門對責(zé)任中心的指導(dǎo)預(yù)算編制準(zhǔn)備現(xiàn)在是33頁\一共有64頁\編輯于星期五部門預(yù)算編制前準(zhǔn)備財務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行情況分析；財務(wù)預(yù)測；融資和投資計劃；預(yù)算目標(biāo)測算；財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如折舊、應(yīng)收應(yīng)付款、生產(chǎn)成本）等。銷售部門銷售業(yè)務(wù)分析；市場和銷售預(yù)測；營銷活動方案（如促銷、廣告、渠道）；銷售基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如銷售品種、定價）等。生產(chǎn)部門生產(chǎn)情況分析；生產(chǎn)預(yù)測；生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如產(chǎn)量、品種、規(guī)格、消耗定額、廢品率等）。研發(fā)部研發(fā)情況分析；研發(fā)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如項目、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)要求、費用標(biāo)準(zhǔn)等）。人力資源部人力資源現(xiàn)狀分析；人力資源活動安排（如招聘、培訓(xùn)）；人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如崗位設(shè)置、工資標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)）。采購部門采購業(yè)務(wù)分析；供應(yīng)市場預(yù)測；采購基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如采購物資的品種、數(shù)量、規(guī)格、單價、供應(yīng)商及地點等）。預(yù)算編制前準(zhǔn)備現(xiàn)在是34頁\一共有64頁\編輯于星期五部門計劃與預(yù)算編制銷售部門

（1）分析現(xiàn)狀對當(dāng)前市場狀況、競爭對手及產(chǎn)品、銷售渠道和促銷工作等，必須進(jìn)行詳細(xì)的分析，然后，市場銷售調(diào)研部門開始進(jìn)行銷售預(yù)測。這種預(yù)測要求調(diào)研部門必須和其它部門相配合。（2）確定目標(biāo)銷售部門應(yīng)當(dāng)把前一計劃期的執(zhí)行情況、對現(xiàn)狀的分析、預(yù)測結(jié)果三者結(jié)合起來，提出下一計劃期切實可行的銷售目標(biāo)。（5）制定銷售策略確立目標(biāo)以后，企業(yè)各部門要制訂出幾個可供選擇的銷售策略方案，以便從中進(jìn)行評價選擇。

（4）編制銷售計劃和預(yù)算由負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)、把各部門制訂的計劃匯集在一起，經(jīng)過統(tǒng)一協(xié)調(diào)，編制銷售品種、數(shù)量、價格、促銷和渠道等計劃；編制銷售收入、應(yīng)收帳款和銷售費用預(yù)算。現(xiàn)在是35頁\一共有64頁\編輯于星期五項目銷售預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的銷售收入和應(yīng)收帳款。銷售預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算編制的起點。內(nèi)容銷售收入預(yù)算和應(yīng)收帳款預(yù)算依據(jù)目標(biāo)利潤、銷售預(yù)測（經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手、定價策略、信用政策、廣告促銷）等）、帳款回收天數(shù)方法銷售收入預(yù)算＝預(yù)計銷售量＊預(yù)計銷售單價應(yīng)收帳款預(yù)計可按帳款回收天數(shù)計算表格銷售收入預(yù)算表（按年分季度；按品種、客戶、地區(qū)別編制）。應(yīng)收帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算表的依據(jù)）銷售預(yù)算編制現(xiàn)在是36頁\一共有64頁\編輯于星期五

季度一二三四全年預(yù)計銷售量（件）200030004000300012000銷售單價（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000320000960000

銷售預(yù)算

2009年度余額及本期發(fā)生額每季度實收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000期末余額96000合計914000146000208000288000272000

應(yīng)收帳款預(yù)算

2009年度單位：元假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)現(xiàn)在是37頁\一共有64頁\編輯于星期五生產(chǎn)部門

生產(chǎn)計劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定的在什么時候生產(chǎn)，在哪個車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體計劃。企業(yè)的生產(chǎn)計劃是根據(jù)銷售計劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)計劃、設(shè)備管理計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要依據(jù)。

生產(chǎn)計劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預(yù)測社會對產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標(biāo)、制定策略、選擇計劃方法、正確制定生產(chǎn)計劃、庫存計劃、生產(chǎn)進(jìn)度計劃和計劃工作程序、以及計劃的實施與控制工作。

生產(chǎn)計劃的主要指標(biāo)有：產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本等指標(biāo)。

生產(chǎn)部門現(xiàn)在是38頁\一共有64頁\編輯于星期五

計劃層次計劃頻率計劃約束條件計劃展望期計劃涉及的人員計劃的細(xì)節(jié)經(jīng)營計劃年市場環(huán)境、銷售收入、生產(chǎn)規(guī)劃中長期計劃1～5年董事會、高級管理人員、中層干部（1）工廠的選址或擴(kuò)大設(shè)備投資（2）投資、融資計劃生產(chǎn)計劃月把銷售收入落實到產(chǎn)品系列和產(chǎn)品品種年度，約1～2年生產(chǎn)管理、市場營銷、財務(wù)管理人員（1）加工能力的獲得（2）采購提前期的物料采購（3）勞動力需求（4）綜合庫存計劃主生產(chǎn)計劃、粗能力計劃周～月產(chǎn)品項目層的預(yù)測及訂單數(shù)目季度，1～12月生產(chǎn)副廠長、計劃調(diào)度員、生產(chǎn)人員、市場人員（1）訂單數(shù)量的確定（2）物資采購計劃（3）能力水平及負(fù)荷計劃物料需求計劃、詳細(xì)能力計劃天～周物料庫存水平、采購提前期、加工提前期月度～周1～30天主生產(chǎn)計劃員、設(shè)備科長、車間主任（1）依BOM分解物料需求（2）依工藝路線等分解詳細(xì)能力計劃采購計劃、生產(chǎn)加工計劃周～月或天～周訂單完工期、采購提前期、加工提前期天～周1～7天或天～月1～30天車間調(diào)度員、采購員、班組長、車間主任、采購科長（1）生產(chǎn)排程和完工時間（2）采購發(fā)出及收貨時間

MRPII（制造資源）計劃層次分析現(xiàn)在是39頁\一共有64頁\編輯于星期五項目生產(chǎn)預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)預(yù)算編制應(yīng)體現(xiàn)以銷定產(chǎn)的原則。內(nèi)容生產(chǎn)產(chǎn)量和產(chǎn)品品種預(yù)算依據(jù)銷售預(yù)算、存貨情況、生產(chǎn)設(shè)備能力、材料及人工獲得情況、生產(chǎn)經(jīng)驗和質(zhì)量等方法生產(chǎn)預(yù)算＝預(yù)計銷售量＋預(yù)計期末存貨量－預(yù)計期初存貨量表格生產(chǎn)預(yù)算表（按年分季度；按品種）。生產(chǎn)預(yù)算編制現(xiàn)在是40頁\一共有64頁\編輯于星期五直接材料項目直接材料預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的直接材料耗用、采購業(yè)務(wù)和應(yīng)付帳款。內(nèi)容直接材料消耗預(yù)算、采購成本預(yù)算、應(yīng)付帳款預(yù)算依據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、消耗定額、存貨預(yù)算、采購定價、采購管理、付款條件等方法采購數(shù)量預(yù)算＝預(yù)計產(chǎn)量＊單耗量＋預(yù)計期末存貨量－預(yù)計期初存貨量應(yīng)付帳款支付周期表格直接材料預(yù)算表（按年分季度；按品種）。應(yīng)付帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算的編制依據(jù)直接材料預(yù)算編制現(xiàn)在是41頁\一共有64頁\編輯于星期五

季度Q1Q2Q3Q4全年預(yù)計生產(chǎn)量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫存124015601168920920減：期初庫存840124015601168840預(yù)計材料采購量460065207408559224120單位采購成本55555預(yù)計采購金額23000326003704027960120600

直接材料預(yù)算

2009年度金額單位：元假定：期末庫存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年末庫存為920公斤現(xiàn)在是42頁\一共有64頁\編輯于星期五余額及本期發(fā)生額每季度實付數(shù)一二三四期初余額1200012000第一季度材料采購23000920013840第二季度材料采購326001304019560第三季度材料采購370401481622224第四季度材料采購2796011184期末余額16776合計11582421200268803437633408

應(yīng)付帳款預(yù)算

2009年度單位：元假定當(dāng)季支付采購金額40%，下季支付60%合同約定的付款條件現(xiàn)在是43頁\一共有64頁\編輯于星期五直接工資項目直接工資預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的工時消耗和生產(chǎn)工人工資。內(nèi)容工時消耗和直接工資成本依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、工時定額、工資水平、勞動效率、人力資源管理等方法直接人工總工時預(yù)算＝預(yù)計產(chǎn)品產(chǎn)量＊單位產(chǎn)品直接人工工時直接工資預(yù)算＝直接人工總工時預(yù)算＊預(yù)計小時工資率表格工資總額預(yù)算表直接人工分配預(yù)算表直接工資預(yù)算編制現(xiàn)在是44頁\一共有64頁\編輯于星期五現(xiàn)金預(yù)算項目現(xiàn)金預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的現(xiàn)金收支及其平衡。內(nèi)容現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出預(yù)算依據(jù)經(jīng)營預(yù)算、投資和融資預(yù)算、期初現(xiàn)金余額等方法現(xiàn)金多余或不足＝期初現(xiàn)金余額＋本期現(xiàn)金收入－本期現(xiàn)金支出期末現(xiàn)金余額＝現(xiàn)金多余或不足＋融資現(xiàn)金流入－融資現(xiàn)金流出表格現(xiàn)金預(yù)算表現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)在是45頁\一共有64頁\編輯于星期五4預(yù)算與控制目錄目錄現(xiàn)在是46頁\一共有64頁\編輯于星期五全面預(yù)算審批控制預(yù)算審批要求⑴本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)（包括預(yù)算項目、金額和數(shù)量）。⑵如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。⑶預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。現(xiàn)在是47頁\一共有64頁\編輯于星期五預(yù)算審批制度

預(yù)算審批程序預(yù)算內(nèi)審批、預(yù)算外審批和立項審批預(yù)算審批標(biāo)準(zhǔn)重要事項與非重要事項審批標(biāo)準(zhǔn)的劃分預(yù)算審批權(quán)限審批層級：董事會、董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、主管副總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人（審核、批準(zhǔn)和核準(zhǔn)）預(yù)算審批制度現(xiàn)在是48頁\一共有64頁\編輯于星期五預(yù)算審批權(quán)限董事長財務(wù)總監(jiān)總（副）經(jīng)理部門經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽投資活動購買設(shè)備對外投資等融資活動增加資本長期借款短期借款等經(jīng)營活動購材料差旅費等Process流程預(yù)算審批權(quán)限現(xiàn)在是49頁\一共有64頁\編輯于星期五預(yù)算審批程序預(yù)算審批程序現(xiàn)在是50頁\一共有64頁\編輯于星期五

針對例外情況的特批也必須附加控制措施：

明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少

特批時需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明

特批人應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)行的影響例外審批例外轉(zhuǎn)化例內(nèi)—機(jī)制現(xiàn)在是51頁\一共有64頁\編輯于星期五流程現(xiàn)在是52頁\一共有64頁\編輯于星期五預(yù)算執(zhí)行差異控制

公司協(xié)調(diào)會是根據(jù)以上的內(nèi)部報告，公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進(jìn)行預(yù)測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較。預(yù)算協(xié)調(diào)預(yù)算是不會準(zhǔn)的！有差異的預(yù)算才會有價值！現(xiàn)在是53頁\一共有64頁\編輯于星期五確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)收