《培訓(xùn)與發(fā)理論及技》復(fù)習(xí)指南1、

人力資源開發(fā)與人力資源管理的區(qū)別有人《培訓(xùn)與開發(fā)理論及技術(shù)更應(yīng)該稱為人力資源開發(fā)看，你是怎樣認(rèn)為的？）答)論角度人力資源管理是從傳統(tǒng)的人事管理演進而來的，從前把人看作是生產(chǎn)資料的一部分，而對之進行管理，要求人遷就事物，人力資源管理則把人視為一種最寶貴資源，重點在于發(fā)揮人力資源的效用與效益，在發(fā)揮的過程中進行管理。國家行政學(xué)院張德住等人認(rèn)為人力資源開發(fā)的基本理論是源自人力資本理論才產(chǎn)權(quán)理論、知識管理理論和學(xué)習(xí)型組織理論。明顯地，人力資源管理重點在于管理而人力資源開發(fā)重點在于人的各種潛能開發(fā)。(二)對象人力資源管理和人力資源開發(fā)的對象都是人，但其側(cè)重點不同。人力資源管理面對的是組織內(nèi)的人，組織以外的人不是他的管理對象。人力資源開發(fā)層面比較廣闊，面對的可以是全社會、全國家或全世界的人類，對不同階段的人理論上都可以進行開發(fā)，如對退休、老年人的開發(fā)等。(三)學(xué)科性質(zhì)從歷史演進的角度看力源理是屬于管理學(xué)的一門分支力源開發(fā)則是一門綜合性的邊緣科學(xué)。(四)研究內(nèi)容人力資源管理旨在組織人力資源的運用與維護種人力資源活動都是針對組織內(nèi)的人力資源，性質(zhì)上屬于微觀層面。反觀人力資源開發(fā)著重長線后果，對當(dāng)前人的潛能開發(fā)的結(jié)果，視作長期的投資回報，并不著重當(dāng)前的效果，性質(zhì)上屬于宏觀的層面。潛能開發(fā)包括智力、體力、技術(shù)、品德、知識等的開發(fā)。(五)目的人力資源開發(fā)可以通過各種方法與手段對已知的人力資源素質(zhì)進行提升與拓展樣要的是人力資源開發(fā)對未知的人力資源進行開發(fā)，使人力資源能充分被發(fā)揮與利用。人力資源管理的目的是充分發(fā)揮與維護組織內(nèi)當(dāng)前的人力資源。(六)方法與手段人力資源管理者主要通過科學(xué)的招募活動來獲取所需的人力資源過培訓(xùn)與開發(fā)活動來提升組織人力資源的素質(zhì)，通過激勵活動來加強人力資源的工作投入感。人力資源管理的手段主要有資格評核、工作分析、績效評估、激勵、培訓(xùn)與開發(fā)等。人力資源開發(fā)旨在提升人力資源的素質(zhì)，不論是已知或未知的人力資源，人力資源開發(fā)主要通過培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯發(fā)展及組織發(fā)展來提升人力資源素質(zhì)，人力資源開發(fā)的手段主要有培訓(xùn)、教育、就業(yè)與使用、學(xué)習(xí)、規(guī)劃、配置等?？偨Y(jié)人力資源管理和人力資源開發(fā)從其演進進程和理論來看，兩者在對象、學(xué)科性質(zhì)、研究內(nèi)容、目的、方法與手段等維度上有不同之處。但在實際運用當(dāng)中，兩者的關(guān)系卻是相互關(guān)聯(lián)，并彼此相互促進，這是因為兩者針對的都是人力資源，只是側(cè)重點上的不同。2、

什么是開發(fā)，開發(fā)的途徑和有哪些？（從個人的視角和組織的視角）答似括三個方面：培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展、組織規(guī)劃，不過我真的找不到哪里有答案）老師上課這樣講的

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怎樣構(gòu)建一個完整的培訓(xùn)體系？（可能有具體案例）答一個完整的培訓(xùn)體系應(yīng)該包以下六個方面的內(nèi)容培訓(xùn)需求分析通過收集組織及其成員現(xiàn)有績效的有關(guān)信息定現(xiàn)有績效水平與應(yīng)有績效水平的差距而一步找出組織及其成員在知識技和能力方面的差距為培訓(xùn)活動提供依據(jù)培需求分析是整個培訓(xùn)與開發(fā)工作的起點訓(xùn)需求分析的意義找組織績效問題產(chǎn)生的原因、確認(rèn)差距、了解員工個人需求，贏得組織成員的支持、建立信息資料庫，為培訓(xùn)后的效果評估做準(zhǔn)備確培訓(xùn)的本與價值培訓(xùn)需求分析的三個層次：組織層面，哪些地方需要培訓(xùn)，實施培訓(xùn)的環(huán)境和條件如何？任務(wù)層面為了有效完成工作必做什么？個體層面哪些人需要接受培訓(xùn)要種培訓(xùn)？②培訓(xùn)課程項目的開發(fā)設(shè)計。培訓(xùn)效果的好壞取決于取決于整個培訓(xùn)項目的設(shè)計與安排。培訓(xùn)③培訓(xùn)人員的選任管理體系括與培訓(xùn)人員的選擇與培訓(xùn)講師的選任加訓(xùn)人員應(yīng)根據(jù)組織的具體情況及培訓(xùn)需求分析的結(jié)果或個體的意愿來選擇講師的選任有兩種方式內(nèi)部選拔和外部聘應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)項目和課程特點來選擇內(nèi)部講師和外部講師的選拔都應(yīng)遵照相應(yīng)的程序接受申請試講培訓(xùn)資認(rèn)證評、續(xù)聘或晉級等流程的管控。④培訓(xùn)的實施培訓(xùn)項目的實施作主要由人力資源培訓(xùn)與開發(fā)人員來完成要注意的問題有培場所的選擇與布項啟動培日程安排與其他準(zhǔn)備工作、培訓(xùn)的信息管理系統(tǒng)的建立。⑤培訓(xùn)效果評估。培訓(xùn)效果評估四層次：學(xué)員反應(yīng)、學(xué)習(xí)成果、工作行為、投資回報。⑥成果轉(zhuǎn)化是指受訓(xùn)者持續(xù)而效地將其在培訓(xùn)中所獲得的知識能為和態(tài)度運用于工作中而培訓(xùn)項目發(fā)揮最大價值的過程成果轉(zhuǎn)化理論因理論、激勵推廣理論知轉(zhuǎn)化理論響訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素訓(xùn)者特征訓(xùn)目設(shè)計、環(huán)境特征。4、

組織為什么要參與到職業(yè)生涯管理中來？組織應(yīng)該怎樣做？答：組織職業(yè)生涯管理對于員工的作用有利增強員工對工作環(huán)境把握能力和工作困難的控制能力；有利于改進個體的職業(yè)計劃，更加有效地實現(xiàn)自己的目標(biāo)；有利于在改善在各個階段人與職位的匹配過程體在職業(yè)發(fā)展更好的解決危機；有利于員工處理好職業(yè)生活同其它生活之間的關(guān)系；可以實現(xiàn)自我價值的不斷提升與超越。組織職業(yè)生涯管理對于組織的作用有利于改善組織的人力資源計劃和人力資源開發(fā)活動；有利于了解員工的需要、能力和目標(biāo)，調(diào)和它們同存在于現(xiàn)實和未來的機會挑戰(zhàn)的矛盾可以更加有效地利用人力資源；可以使組織成員在職業(yè)發(fā)展過程中保持生產(chǎn)率與競爭動力；提供平等就業(yè)機會，對組織的可持續(xù)發(fā)展非常重要組織應(yīng)怎么做

：１）確定組織未來的人員需要２）安職業(yè)階梯３）評估個員工的潛能與培訓(xùn)的需要４）在密檢查的基礎(chǔ)上，為組織建立一個職業(yè)生涯設(shè)計的體系

（老師ＰＰＴ上的）（可以增強對工作環(huán)境的把握能力和對工作困難控制能力。（2有利于提高員工過好職業(yè)生活處理好業(yè)生活和家庭生活會生活的關(guān)系能力。（3可以實現(xiàn)自我價值的不斷提升。（提升員工職業(yè)能力進工成長織在設(shè)計和實施職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的過程中，需要依據(jù)員工的個體特點、成長需求以及組織的發(fā)展需要，有針對性地制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，并據(jù)此設(shè)計出適合的職業(yè)發(fā)展路徑，提供有針對性的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會，促使員工的職業(yè)能力不斷提高調(diào)動員工積極性，促進組織發(fā)展。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人們尋求職業(yè)的最初目的可能僅僅是尋找一份養(yǎng)家的工作，進而可能追求財富、地位和別人的尊重。職業(yè)生涯管理可以使員工超越財富和地位之上，追求更高層次的自我價值實現(xiàn)。同單純的獎懲措施相比，職業(yè)生涯管理具有更強的獨特性和排他性，組織不僅根據(jù)員工的個體特征為其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，還為其指明職業(yè)發(fā)展方向，并提供必要的指導(dǎo)，因而能起到更好的激勵作用，在提高員工積極性的同時，提升組織效率，促進組織發(fā)展。為社會培養(yǎng)人才，促進社會進步。員工職業(yè)能力的提升，是國民素質(zhì)提高的表現(xiàn)；員工在組織之間的流動，也是社會資源實現(xiàn)優(yōu)化配置的一個過程，它使個人有機會尋找更合適于自己的崗位，為社會財富的增長做出更多的貢獻(xiàn)。因而組織在實施職業(yè)生涯管理提高員工職業(yè)能力升組織效率的同時在為社會培養(yǎng)人才事實上，企業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展是社會進步的前提會步又為企業(yè)和個人提供了更好的發(fā)展平臺，職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的整體功能，就是促進組織、員工和社會的共同發(fā)展。從公司的角度來講，如果不能組織有效地員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理活動，不僅在關(guān)鍵時刻難以尋覓到合適的管理者繼任人選，在日常的經(jīng)營過程中，員工由于感覺不到組織對自身職業(yè)生涯發(fā)展的重視，士氣下降，事業(yè)發(fā)展受挫，因而對組織的忠誠感下降。有效地職業(yè)生涯開發(fā)與管理活動不僅能夠有效地滿足組織的人力資源需求計劃強組織培訓(xùn)與開發(fā)經(jīng)費使用的針對性，而且能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，實現(xiàn)組織與員工之間的雙贏。5、

組織或企業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)通道與現(xiàn)在的多通道模式的區(qū)別？如何設(shè)計一種合理的多通道模式，怎樣切入？答：建立職業(yè)生涯發(fā)展的雙重通道，是指企業(yè)組織同時建立包括管理類、專業(yè)技術(shù)類雙重路徑的職業(yè)發(fā)展通道。建立職業(yè)生涯的雙重發(fā)展通道，一是基于員工能力和個性的客觀差異，不同的員工有不同的職業(yè)定位和取向業(yè)錨”理論已經(jīng)分析了員工職業(yè)定位的差異性；二是基于管理類、專業(yè)技術(shù)類崗位工作特性的根本差異；三是基于組織的持續(xù)發(fā)展，需要保留并激勵一大批的優(yōu)秀員工包括專業(yè)技術(shù)人員，組織的持續(xù)發(fā)展不僅需要一批出色的經(jīng)理人員，而且需要一大批優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員、專家乃至科學(xué)家。成功的組織發(fā)展必須確保讓所有優(yōu)秀的員工都得到充分的認(rèn)同與激勵實現(xiàn)他們各自的歸屬感。而統(tǒng)的、單一職業(yè)發(fā)展通道，只側(cè)重在管理類的單一發(fā)展軌道，那些具有中、高級專業(yè)技術(shù)能力的工程師、銷售、采購、人力資源管理及財務(wù)管理人員等的職業(yè)生涯，缺乏相應(yīng)的發(fā)展路徑。傳統(tǒng)的、單一的職業(yè)發(fā)展通道也會導(dǎo)致組織面對兩難的選擇：如果將優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才晉升到管理類崗位，公司將不僅可能失去優(yōu)秀的

專業(yè)技術(shù)人才，而且還可能產(chǎn)生不稱職的管理者。與此同時建職業(yè)生涯發(fā)展的重通道需要組織建立起同等的地位重要性和同等的勞動報酬待遇機制，需要在不同職業(yè)通道的同等層級之間，建立報酬、地位、稱謂等方面的一定的對應(yīng)關(guān)系，從而可以使每一類別的出色員工，都能找到適合自己的職業(yè)發(fā)展路徑，并實現(xiàn)自己的成就感。參見下圖：建立職業(yè)生涯發(fā)展的雙重通道，既是為了滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要是為了建立起穩(wěn)定的關(guān)/心員工隊伍從而確保組織競爭力的不斷提升并促進組織的持續(xù)發(fā)展。、傳統(tǒng)職業(yè)通道是員工在組織中從一個特定的職位到下一個職位縱向向上發(fā)展的一條路徑一種基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展道路而制定出的一種發(fā)展模式２、多項通道：承認(rèn)專業(yè)技術(shù)人員對組織的貢獻(xiàn)的方式不是將其提拔到管理崗位上，而是體現(xiàn)在報酬的變更和地位的提升上且處于同一崗位上不同級別專業(yè)人員的報酬是可比的。雙重職業(yè)通道有利于激勵在工程、技術(shù)、財務(wù)、市場領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的員工。３傳統(tǒng)職業(yè)通道清晰明確、直線前，員工知道自己向前發(fā)展的特定工作職位序列，但單一的職業(yè)發(fā)展通道，只側(cè)重在管理類的單一發(fā)展軌道，那些具有中、高級專業(yè)技術(shù)能力的工程師、銷售、采購、人力資源管理及財務(wù)管理人員等的職業(yè)生涯，缺乏相應(yīng)的發(fā)展路徑多通道設(shè)計思路是業(yè)技術(shù)人員沒有必要也不可能因為其專業(yè)技能的提升而被提拔為管理者。他們的貢獻(xiàn)是組織需要的，應(yīng)該得到組織的承認(rèn)，從而避免了從優(yōu)秀的技術(shù)專家中培養(yǎng)出不稱職的管理者現(xiàn)象（根據(jù)老師的答）補充：6、7、

組織如何為組織中的個體設(shè)計好的職業(yè)發(fā)展通道？業(yè)務(wù)部門與培訓(xùn)部門在培訓(xùn)課程開發(fā)過程中各自的職責(zé)配合才能取得最好的效果？訓(xùn)課程開發(fā)流程包括以下幾個方面確定培訓(xùn)課程的目的２進培訓(xùn)需求分析３）確定培訓(xùn)課程目標(biāo)４）進行課程設(shè)計５）階段性評價與反饋６制度維護首先是培訓(xùn)需求評估，包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析部起主導(dǎo)作用，應(yīng)該積極幫助培訓(xùn)部門了解培訓(xùn)需求而確定合理的培訓(xùn)目標(biāo)訓(xùn)部門在了解培訓(xùn)需求的情況基礎(chǔ)上設(shè)計好培訓(xùn)課程，安排好培訓(xùn)講師，培訓(xùn)地點、時間、制度、等具體實施計劃安排，在此過程中業(yè)務(wù)部門都應(yīng)積極配合勵員工認(rèn)真參與培訓(xùn)訓(xùn)部門做好培訓(xùn)評估