大項(xiàng)目銷(xiāo)售如何測(cè)量控單力

大單項(xiàng)目能否銷(xiāo)售成功，關(guān)系重大，但很多企業(yè)對(duì)大項(xiàng)目的銷(xiāo)售管理還是過(guò)于隨意。本文介紹的控單力定量技術(shù)，可以讓我們清楚地知道，哪些項(xiàng)目有望拿下，哪些項(xiàng)目可能失去?！澳阌卸啻蟀盐漳孟逻@個(gè)單子？”“哪些項(xiàng)目在朝簽單的方向前進(jìn)，哪些在遠(yuǎn)離？”首席銷(xiāo)售官在審查公司銷(xiāo)售項(xiàng)目進(jìn)展時(shí)，經(jīng)常會(huì)提出這樣的問(wèn)題。為了提升銷(xiāo)售成功率，首席銷(xiāo)售官不惜重金競(jìng)相安排頂級(jí)的銷(xiāo)售技能培訓(xùn)課程，銷(xiāo)售經(jīng)理也掌握了越來(lái)越多的銷(xiāo)售和客戶(hù)管理技能。但是，當(dāng)首席銷(xiāo)售官向銷(xiāo)售經(jīng)理發(fā)出上述疑問(wèn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)后者的回答帶有強(qiáng)烈的個(gè)人色彩，有的客觀務(wù)實(shí)，有的夸大其詞，有的過(guò)分消極，還有的模棱兩可。自然，這讓首席銷(xiāo)售官難以有效預(yù)判公司的銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成情況，也就無(wú)法科學(xué)地調(diào)配銷(xiāo)售資源和安排工作重點(diǎn)。迄今為止，全球的首席銷(xiāo)售官們?nèi)匀徽也坏娇煽康墓芾砉ぞ邅?lái)判斷項(xiàng)目的控單程度和公司贏單的可能性。當(dāng)今的銷(xiāo)售理論，大都集中在銷(xiāo)售技能和營(yíng)銷(xiāo)管理領(lǐng)域。20世紀(jì)末，尼爾·雷克漢姆（NeilRackham）推出SPIN銷(xiāo)售方法，革命性地突破和完善了大訂單領(lǐng)域的銷(xiāo)售技巧。遺憾的是，雖然越來(lái)越多的銷(xiāo)售人員開(kāi)始掌握和運(yùn)用這些技巧，但他們?nèi)匀粺o(wú)從得知公司對(duì)具體項(xiàng)目的控制力度——也就是某個(gè)具體項(xiàng)目的成功率。顯然，過(guò)去那些經(jīng)典的理論并不能幫助銷(xiāo)售人員和銷(xiāo)售主管對(duì)項(xiàng)目走向做出可靠的預(yù)測(cè)和判斷。為了解決這個(gè)難題，我們對(duì)金融、電信、能源、交通、醫(yī)療、政府、企業(yè)等18個(gè)行業(yè)866個(gè)大型銷(xiāo)售項(xiàng)目的項(xiàng)目進(jìn)度和結(jié)果進(jìn)行了歷時(shí)6年的跟蹤和統(tǒng)計(jì)分析。分析結(jié)果表明，大型銷(xiāo)售項(xiàng)目的進(jìn)度走向有明顯的規(guī)律可循。事實(shí)上，有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員都知道，隨著項(xiàng)目的開(kāi)展，有三類(lèi)指標(biāo)可以昭示項(xiàng)目的進(jìn)度和前途。一類(lèi)是銷(xiāo)售者對(duì)項(xiàng)目形勢(shì)的了解和把握程度，包括客戶(hù)需求、客戶(hù)組織內(nèi)部狀況，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需求等；第二類(lèi)指標(biāo)是客戶(hù)的決策層對(duì)該項(xiàng)目的評(píng)價(jià)和態(tài)度；第三類(lèi)指標(biāo)是客戶(hù)最高決策者的態(tài)度。我們把這三類(lèi)指標(biāo)細(xì)化為13個(gè)要素，再加上1個(gè)指標(biāo)評(píng)測(cè)和校準(zhǔn)要素，共計(jì)14個(gè)要素，然后對(duì)866個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目在這14個(gè)要素上的表現(xiàn)做了統(tǒng)計(jì)分析，并總結(jié)出了一個(gè)可以評(píng)測(cè)銷(xiāo)售項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)判項(xiàng)目成敗的定量模型——我們稱(chēng)之為C139模型。（參見(jiàn)“C139模型的14個(gè)要素”）它讓銷(xiāo)售人員和銷(xiāo)售主管能夠以量化方式判斷他們對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的控制程度，知道哪些項(xiàng)目在流向他們，哪些項(xiàng)目在遠(yuǎn)離他們。C139模型詳解9個(gè)必清事項(xiàng)一個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目啟動(dòng)后，銷(xiāo)售人員要做的首要工作就是摸清各種和銷(xiāo)售相關(guān)的情況。銷(xiāo)售人員對(duì)公司內(nèi)部能力、客戶(hù)內(nèi)部情況，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況了解越透徹，就越能有的放矢地開(kāi)展銷(xiāo)售活動(dòng)。我們把銷(xiāo)售人員需要事先摸清的各種資訊總結(jié)成9個(gè)必清事項(xiàng)（簡(jiǎn)稱(chēng)“9個(gè)Clear”），也就是C139模型中的“9”。銷(xiāo)售人員所掌握的必清事項(xiàng)數(shù)目為該項(xiàng)目的Clear值。比如，銷(xiāo)售人員已經(jīng)把9個(gè)必清事項(xiàng)全部了解清楚，則該項(xiàng)目的Clear值為9C。我們的統(tǒng)計(jì)分析揭示，在557個(gè)贏單項(xiàng)目中，Clear值達(dá)到6C以上的項(xiàng)目有524個(gè)，占到贏單項(xiàng)目總數(shù)的94%。（參見(jiàn)“9Clear輸贏單統(tǒng)計(jì)”）顯然，銷(xiāo)售人員對(duì)項(xiàng)目必清事項(xiàng)的把握程度與項(xiàng)目成功率有較強(qiáng)的正相關(guān)性。下面我們以一家大型軟件公司IcSoft②為例，列舉一個(gè)它向中國(guó)某大型國(guó)企卓飛公司推銷(xiāo)績(jī)效管理系統(tǒng)的項(xiàng)目，對(duì)9個(gè)Clear加以說(shuō)明。從得知項(xiàng)目機(jī)會(huì)開(kāi)始，該項(xiàng)目的銷(xiāo)售人員李峰就努力把項(xiàng)目的Clear值從初始的0C向9C提升。Clear值越接近9C，李峰制訂的銷(xiāo)售行動(dòng)計(jì)劃就越精確。C139模型的14個(gè)要素來(lái)自教練的評(píng)分·探尋高質(zhì)量的教練，與教練確認(rèn)C139各項(xiàng)內(nèi)容，獲得準(zhǔn)確C139值1個(gè)決定力指標(biāo)·最高決策者選定我們，或主動(dòng)協(xié)助我們策劃、實(shí)施項(xiàng)目獲取過(guò)程3個(gè)趨贏力標(biāo)桿·最高決策者及決策結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵人認(rèn)為我們的價(jià)值匹配度最高·決策結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵人主動(dòng)協(xié)助我們策劃、實(shí)施項(xiàng)目獲取過(guò)程·決策結(jié)構(gòu)中的多數(shù)人選定我們9個(gè)必清事項(xiàng)·我們的推進(jìn)流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（同類(lèi)項(xiàng)目、本項(xiàng)目）·客戶(hù)的采購(gòu)流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（同類(lèi)項(xiàng)目、本項(xiàng)目）·客戶(hù)的組織結(jié)構(gòu)/主要成員共鳴點(diǎn)·客戶(hù)關(guān)于此項(xiàng)目的決策結(jié)構(gòu)及成員的影響力/定位/傾向·立項(xiàng)原因及決策結(jié)構(gòu)中每個(gè)人的決策點(diǎn)/關(guān)鍵決策點(diǎn)·客戶(hù)付款信譽(yù)/付款習(xí)慣，項(xiàng)目資金來(lái)源及到位情況·各參與者在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中可利用的資源及作用·各參與者的推進(jìn)活動(dòng)/SWOT，客戶(hù)認(rèn)為的各參與者的SWOT·關(guān)鍵成功因素（KSF），以及其中最重要的三個(gè)因素（TOP3）的變化情況9個(gè)必清事項(xiàng)可歸為三類(lèi)：第一類(lèi)是對(duì)自身的了解，主要是指公司的銷(xiāo)售推進(jìn)流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。這里既要參考同類(lèi)項(xiàng)目的情況，也要明確本項(xiàng)目的情況。有了這個(gè)資訊，銷(xiāo)售人員可以更好地制訂銷(xiāo)售計(jì)劃，把握整個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目的節(jié)奏。所謂關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，是指在推進(jìn)流程中能夠?qū)蛻?hù)決策產(chǎn)生重大影響的事件。例如，IcSoft公司在上海設(shè)立了一個(gè)績(jī)效管理中心服務(wù)集群環(huán)境。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并未建設(shè)類(lèi)似的環(huán)境，IcSoft公司發(fā)現(xiàn)凡是參觀過(guò)的客戶(hù)，大多對(duì)公司的能力有了直觀的認(rèn)識(shí)，覺(jué)得非常震撼，并表達(dá)了希望盡快合作的想法。于是邀請(qǐng)客戶(hù)參觀該中心，就成為IcSoft公司銷(xiāo)售流程中的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。觀點(diǎn)概要迄今為止，全球的首席銷(xiāo)售官們?nèi)匀徽也坏娇煽康墓芾砉ぞ邅?lái)判斷銷(xiāo)售項(xiàng)目的控單程度和公司贏單的可能性。為解決這個(gè)難題，作者對(duì)18個(gè)行業(yè)866個(gè)大型銷(xiāo)售項(xiàng)目進(jìn)行了跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)了其中的規(guī)律，并總結(jié)出一個(gè)可評(píng)測(cè)大單項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)判項(xiàng)目成敗的定量模型——C139模型。模型具體要素包括9個(gè)必清事項(xiàng)（銷(xiāo)售人員必須掌握的、與銷(xiāo)售相關(guān)的情況）、3個(gè)趨贏力標(biāo)桿（客戶(hù)決策結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)和態(tài)度）、1個(gè)決定力指標(biāo)（客戶(hù)最高決策者對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度），以及來(lái)自教練的評(píng)分（熟悉內(nèi)情的相關(guān)人士對(duì)C139值的評(píng)測(cè)和校準(zhǔn)）。通過(guò)定期評(píng)出銷(xiāo)售項(xiàng)目各階段的C139值，就可以知道項(xiàng)目走向。如果C139值逐漸提升，則項(xiàng)目在流向公司，反之則遠(yuǎn)離公司。在明確了項(xiàng)目走向后，首席銷(xiāo)售官就能及早采取針對(duì)性的改進(jìn)或補(bǔ)救措施。第二類(lèi)是關(guān)于客戶(hù)的信息，包括客戶(hù)的采購(gòu)流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，客戶(hù)的組織結(jié)構(gòu)和主要成員共鳴點(diǎn)，客戶(hù)對(duì)于該項(xiàng)目的決策結(jié)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)中個(gè)人的影響力、定位和傾向等，客戶(hù)對(duì)此項(xiàng)目立項(xiàng)的原因以及決策結(jié)構(gòu)中每個(gè)人的決策點(diǎn)，最后還有客戶(hù)付款的信譽(yù)、付款習(xí)慣以及項(xiàng)目資金來(lái)源和到位情況。這些信息有助于銷(xiāo)售人員盡可能全面地把握客戶(hù)的決策過(guò)程，并在合適的時(shí)機(jī)針對(duì)合適的對(duì)象，影響客戶(hù)的決策。在IcSoft公司的這個(gè)案例中，李峰動(dòng)用了多個(gè)信息渠道，快速了解到客戶(hù)的許多信息。比如，卓飛公司之所以想要購(gòu)買(mǎi)這套系統(tǒng)，是為了加強(qiáng)生產(chǎn)體系的績(jī)效管理，從而提升公司的管理水平。卓飛公司針對(duì)該項(xiàng)目的決策結(jié)構(gòu)包括6個(gè)人，分別是CEO、人力資源總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)、IT總監(jiān)以及公司主管IT的副總裁。第三類(lèi)是從競(jìng)爭(zhēng)層面著眼，對(duì)項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的了解和把握。其中包括各參與者在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中可利用的資源及作用；各參與者的推進(jìn)活動(dòng)，他們的優(yōu)劣勢(shì)，以及在客戶(hù)心目中他們的優(yōu)劣勢(shì)；最后還有對(duì)該項(xiàng)目關(guān)鍵成功因素（KSF）的認(rèn)識(shí)，以及其中最重要的三個(gè)因素（TOP3）的變化情況。在IcSoft公司的這個(gè)案例中，李峰在了解客戶(hù)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)還有三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在參與競(jìng)爭(zhēng)，于是又展開(kāi)了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解，發(fā)現(xiàn)客戶(hù)中有些人對(duì)IBM抱有好感。因此明確了IBM將是自己的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。銷(xiāo)售人員對(duì)這9個(gè)事項(xiàng)的了解把握構(gòu)成了銷(xiāo)售項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。C139模型統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目不同階段的Clear值。我們的統(tǒng)計(jì)分析揭示了兩點(diǎn)：一、在309個(gè)輸單的項(xiàng)目中，C139中的Clear值低于6C的項(xiàng)目個(gè)數(shù)，占總輸單數(shù)量的83%?？梢?jiàn)，6C是反映銷(xiāo)售人員對(duì)項(xiàng)目的了解程度，預(yù)判銷(xiāo)售成敗的一個(gè)關(guān)鍵Clear值。二、項(xiàng)目開(kāi)始的初始8周是摸清9個(gè)事項(xiàng)的關(guān)鍵期——我們稱(chēng)為黃金8周。贏單項(xiàng)目中76%的項(xiàng)目Clear值在初始8周內(nèi)達(dá)到6C以上，而輸單項(xiàng)目中93%的項(xiàng)目Clear值在8周結(jié)束時(shí)仍然未能有效突破6C?？梢?jiàn)，跟蹤9個(gè)Clear的達(dá)成情況可以幫助我們及早判斷項(xiàng)目的走向。3個(gè)趨贏力標(biāo)桿大項(xiàng)目中，客戶(hù)做出最后的選擇，無(wú)論是基于單一群體的決策，還是多個(gè)群體的決策，都是群決策的結(jié)果。隨著銷(xiāo)售人員的工作日漸深入，客戶(hù)的決策層逐漸形成對(duì)該項(xiàng)目的一些認(rèn)識(shí)和態(tài)度。這些認(rèn)識(shí)和態(tài)度對(duì)該銷(xiāo)售項(xiàng)目最后能否成功有重要的昭示作用。有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員知道，得到對(duì)方?jīng)Q策層認(rèn)可度高的項(xiàng)目，最后成功簽單的概率相對(duì)更大。具體來(lái)說(shuō)，C139模型把客戶(hù)決策結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)和態(tài)度細(xì)化為三個(gè)指標(biāo)，統(tǒng)稱(chēng)為趨贏力標(biāo)桿（簡(jiǎn)稱(chēng)“3個(gè)First”，即3個(gè)領(lǐng)先）：一是客戶(hù)的最高決策者及決策結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵人均認(rèn)為我們價(jià)值匹配度最高，即客戶(hù)決策層均認(rèn)為我們的項(xiàng)目最為適合；二是決策結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵人主動(dòng)協(xié)助我們策劃、實(shí)施項(xiàng)目獲取過(guò)程；三是決策結(jié)構(gòu)中的多數(shù)人選定我們。C139模型統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的First值。比如，三個(gè)指標(biāo)上有兩個(gè)成立，則該項(xiàng)目的First值是2F。IcSoft公司設(shè)立在上海的績(jī)效管理中心服務(wù)集群環(huán)境，終于迎來(lái)了李峰的客戶(hù)。由于前期的細(xì)致工作，該項(xiàng)目9個(gè)Clear項(xiàng)全部達(dá)成，李峰對(duì)客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)于此項(xiàng)目的信息已經(jīng)了如指掌，IcSoft公司在接待該客戶(hù)之前做了大量有針對(duì)性的準(zhǔn)備，最終在功能、技術(shù)、實(shí)例、演示等方面均超出客戶(hù)的預(yù)期，甚至為當(dāng)天過(guò)生日的人力資源總監(jiān)準(zhǔn)備了生日蛋糕。當(dāng)天晚上，卓飛的人力資源總監(jiān)就約見(jiàn)李峰，明確表達(dá)了期望合作的意愿，隨后還主動(dòng)幫助李峰分析客戶(hù)內(nèi)部的意見(jiàn)分歧，以及IcSoft公司下一步應(yīng)該怎么做，才能順利獲得這個(gè)項(xiàng)目。至此，3個(gè)F中，IcSoft公司已經(jīng)獲得了1個(gè)F（決策結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵人主動(dòng)協(xié)助我們策劃、實(shí)施項(xiàng)目獲取過(guò)程）。在對(duì)866個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)分析中，我們發(fā)現(xiàn)，贏單項(xiàng)目中有89.9%獲得了≥2F的F值。而輸單項(xiàng)目中有89.3%的項(xiàng)目F值沒(méi)有突破2F。（參見(jiàn)“3First輸贏單統(tǒng)計(jì)”）顯然，F(xiàn)值對(duì)于項(xiàng)目成敗的預(yù)判有著明顯的意義，2F是項(xiàng)目走向成功的一個(gè)重要門(mén)檻。在分析中，我們還發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是贏單項(xiàng)目中3F的比重低于2F的比重。這是因?yàn)殇N(xiāo)售人員在F值突破2以后，已經(jīng)是基本贏得了客戶(hù)決策層的支持，因此此時(shí)他們一般不會(huì)在F上繼續(xù)耗費(fèi)功夫，而會(huì)把重點(diǎn)放到更為重要的對(duì)最高決策者的攻關(guān)上去。1個(gè)決定力指標(biāo)如果說(shuō)客戶(hù)決策層對(duì)于銷(xiāo)售項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)和態(tài)度對(duì)項(xiàng)目成敗有著明顯的昭示作用，那么客戶(hù)組織內(nèi)最高決策者的態(tài)度則對(duì)項(xiàng)目成敗有著決定性的影響。我們對(duì)18個(gè)行業(yè)866個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)：即使在國(guó)家政治、企業(yè)管理越來(lái)越民主的今天大多數(shù)客戶(hù)組織內(nèi)的決策仍然保留著高度集權(quán)的明顯特征。因此我們的C139模型把最高決策者的態(tài)度作為一個(gè)單獨(dú)的指標(biāo)——決定力指標(biāo)（Win），它是指決策者選定我們，或主動(dòng)協(xié)助我們策劃、實(shí)施項(xiàng)目獲取過(guò)程。如果銷(xiāo)售項(xiàng)目得到了最高決策者的這些支持，則項(xiàng)目的Win值為1W，否則為0W。統(tǒng)計(jì)顯示，在1W成立的全部550個(gè)項(xiàng)目中，贏單與輸單的比例高達(dá)31∶1，也就是說(shuō)，決策結(jié)構(gòu)中的最高決策者所支持的項(xiàng)目，基本上贏單。在0W的316個(gè)項(xiàng)目中，贏單與輸單的比例為1∶12。（參見(jiàn)“1W輸贏單統(tǒng)計(jì)”）顯然，如果最高決策者投出反對(duì)票，項(xiàng)目贏單的幾率微乎其微。IcSoft公司在針對(duì)卓飛公司開(kāi)展銷(xiāo)售的進(jìn)程中清楚地了解到，卓飛公司的CEO對(duì)項(xiàng)目具有最終決策權(quán)，獲得他的認(rèn)可是項(xiàng)目成功最關(guān)鍵的一步。因此，在取得一個(gè)F的情況下，李峰著力推動(dòng)了針對(duì)CEO的活動(dòng)。通過(guò)人力資源總監(jiān)，李峰了解到卓飛CEO對(duì)這個(gè)項(xiàng)目有著特殊的要求。針對(duì)這些要求，李峰和公司團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)了對(duì)癥的解決方案，最終獲得了CEO的認(rèn)可和選定，使該項(xiàng)目的W值達(dá)到了1W。雖然1W決定力是群決策中權(quán)重最大的要素，首席銷(xiāo)售官應(yīng)以達(dá)成1W為核心目標(biāo)，但1W的取得要靠3F和9C來(lái)促成。3F趨贏力是群決策中的次權(quán)重要素。當(dāng)2F或3F成立時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)時(shí)候1W也會(huì)成立。9C必清事項(xiàng)描述了資訊狀況，其中的信息可為3F和1W的達(dá)成提供決策支持。C——來(lái)自教練的評(píng)分有了對(duì)Clear值、First值和Win值的把握，銷(xiāo)售人員對(duì)于大型項(xiàng)目進(jìn)度基本了然于胸。比如，一個(gè)項(xiàng)目的Win值是1W，F(xiàn)irst值是2F，Clear值是6C，我們就可以說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目的得分是1W2F6C。然而，如果這個(gè)得分是由銷(xiāo)售人員自己做出的，往往不能全面反映真實(shí)情況。因?yàn)椴煌N(xiāo)售人員判別的標(biāo)準(zhǔn)不同，從客戶(hù)處獲得的信息不同等原因，銷(xiāo)售人員自己得出的C139值有可能?chē)?yán)重失真。這個(gè)時(shí)候，熟悉內(nèi)情的相關(guān)人士可以幫助我們校準(zhǔn)并確認(rèn)C139值。（C139的C是英文Confirm的首字母，這里意指測(cè)量和校準(zhǔn)）我們把這類(lèi)相關(guān)人士稱(chēng)為“教練”。所謂教練，并非一個(gè)職位，而是銷(xiāo)售人員在項(xiàng)目推進(jìn)工作中認(rèn)定的相關(guān)人士，后者可以從特定的角度和目的出發(fā)，指導(dǎo)銷(xiāo)售人員采取正確的行動(dòng)和方法。同時(shí)，他還可以幫助銷(xiāo)售人員校準(zhǔn)C139值。熟悉內(nèi)情、尤其是來(lái)自客戶(hù)內(nèi)部的教練所給出的C139值，可以客觀地反映客戶(hù)決策的當(dāng)前傾向和各種資訊現(xiàn)狀，進(jìn)而幫助首席銷(xiāo)售官獲得可信賴(lài)的贏單率數(shù)據(jù)。教練對(duì)C139值的確認(rèn)是保證C139值準(zhǔn)確有效的基礎(chǔ)，銷(xiāo)售人員和銷(xiāo)售主管的重要任務(wù)是在項(xiàng)目的不同階段搜尋能夠幫助我們判斷現(xiàn)狀和指明方向的教練。我們把教練分為三種：客戶(hù)關(guān)系教練，價(jià)值匹配教練和資源運(yùn)營(yíng)教練。教練可以來(lái)自客戶(hù)方、第三方，或者我們自身?？蛻?hù)關(guān)系教練可以幫助銷(xiāo)售人員摸清楚客戶(hù)內(nèi)部的各種情況，他們多是客戶(hù)內(nèi)部的信息靈通人士或者項(xiàng)目關(guān)鍵人；價(jià)值匹配教練可以幫助我們探尋客戶(hù)需求并滿(mǎn)足客戶(hù)的關(guān)鍵需求，他們多數(shù)是外部咨詢(xún)顧問(wèn)；資源運(yùn)營(yíng)教練則清楚己方資源，并知曉如何調(diào)動(dòng)這些資源，堪當(dāng)此任的人多數(shù)為資深銷(xiāo)售人員和銷(xiāo)售主管。在此階段，銷(xiāo)售人員和銷(xiāo)售主管的共同目標(biāo)是通過(guò)溝通和分析，確認(rèn)高質(zhì)量的教練。同時(shí)，在項(xiàng)目的不同階段，調(diào)整并探尋合適的高質(zhì)量教練。IcSoft公司的李峰在推進(jìn)項(xiàng)目的過(guò)程中，就更換了幾任客戶(hù)關(guān)系教練。第一天拜訪客戶(hù)時(shí)，他把前臺(tái)的接待員作為教練，后者告知他人力資源總監(jiān)平時(shí)什么時(shí)候來(lái)上班，有什么愛(ài)好。接著人力資源部的員工小吳又成為他的教練，幫助他逐漸摸清了客戶(hù)的組織結(jié)構(gòu)和決策流程。當(dāng)客戶(hù)的人力資源總監(jiān)參觀了IcSoft公司的上海中心，并為公司的服務(wù)集群環(huán)境所折服之后，李峰發(fā)現(xiàn)人力資源總監(jiān)相對(duì)活躍而且信息靈通，就把他作為下一個(gè)階段的教練。C139評(píng)分我們通過(guò)判斷C139中每個(gè)要素的狀態(tài)，可以得出一個(gè)項(xiàng)目的C139值。這個(gè)C139值由銷(xiāo)售人員與教練共同討論完成，不過(guò)最終值還需要由銷(xiāo)售人員與一線銷(xiāo)售主管溝通分析后確定。像上文提到的李峰對(duì)卓飛公司的那個(gè)項(xiàng)目，7月份在得到客戶(hù)CEO的拍板后，該項(xiàng)目的C139值就達(dá)到了1W2F9C。用C139值判斷大項(xiàng)目控單力顯然，C139首先是一個(gè)測(cè)量模型。使用這個(gè)模型，我們可以判斷項(xiàng)目的走向，進(jìn)而了解銷(xiāo)售人員的控單能力。我們?cè)?年時(shí)間里對(duì)866個(gè)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)果還為我們呈現(xiàn)出了項(xiàng)目贏單的普遍性規(guī)律。贏單區(qū)銷(xiāo)售人員能否在客戶(hù)公布中標(biāo)結(jié)果之前，就準(zhǔn)確判斷出己方將贏得還是失去這個(gè)項(xiàng)目，并采取相應(yīng)的改進(jìn)或補(bǔ)救措施，來(lái)提升贏單率或者降低銷(xiāo)售成本？統(tǒng)計(jì)分析表明，C139值存在著一個(gè)贏單率拐點(diǎn)，這個(gè)值為1W1F6C。我們發(fā)現(xiàn)C139值上升到1W1F6C時(shí)，贏單率將持續(xù)向上突破，而且首次達(dá)到并穩(wěn)定在85%以上。而到1W2F*C，對(duì)應(yīng)的贏單率則已經(jīng)達(dá)到驚人的99%，可以說(shuō)是穩(wěn)操勝券了。（參見(jiàn)“贏單區(qū)、輸單區(qū)和抖動(dòng)區(qū)特征”）輸單區(qū)統(tǒng)計(jì)分析表明，除贏單點(diǎn)外，同樣還存在著一個(gè)輸單點(diǎn)，這個(gè)值為0W2F6C。我們發(fā)現(xiàn)，C139值降低到0W2F6C以下時(shí)，贏單率將向下突破，首次達(dá)到并穩(wěn)定在26%以下。而到0W1F*C，贏單率迅速下降至3%，幾乎是敗局已定了。抖動(dòng)區(qū)“如果客戶(hù)的大老板選擇了我們，但決策結(jié)構(gòu)中的其他人都反對(duì)我們，怎么辦？”“如果所有人或大多數(shù)人都準(zhǔn)備選擇我們，但最高決策者反對(duì)我們，怎么辦？”這兩種情況如果出現(xiàn)，往往是項(xiàng)目前途最難預(yù)料的時(shí)候，因?yàn)樽罡邲Q策者和決策結(jié)構(gòu)中的其他關(guān)鍵人意見(jiàn)相左，最后的勝負(fù)將由客戶(hù)組織內(nèi)決策層的博弈決定。此時(shí)輸單概率和贏單概率大致相當(dāng)，輸贏難判。我們把出現(xiàn)這種情況的區(qū)域稱(chēng)為抖動(dòng)區(qū)，即C139值在0W2F7C到1W1F5C之間的區(qū)域。如果項(xiàng)目落入抖動(dòng)區(qū)，銷(xiāo)售主管將難以判斷項(xiàng)目的走向，往往需要耗費(fèi)巨大的努力才能把項(xiàng)目分析清楚，比如各個(gè)當(dāng)事人的態(tài)度差距有多大，為什么會(huì)出現(xiàn)這種局面，等等。至于要把項(xiàng)目重新帶入贏單區(qū)，則需要耗費(fèi)更大的努力。所幸的是，在我們統(tǒng)計(jì)的866個(gè)項(xiàng)目中，僅有23個(gè)項(xiàng)目落在這個(gè)區(qū)域里，只占2.66%。這也說(shuō)明用C139模型還是可以判斷某一時(shí)點(diǎn)上絕大多數(shù)項(xiàng)目的輸贏走向的。判斷項(xiàng)目走向大型項(xiàng)目的銷(xiāo)售不是一蹴而就的，往往需要長(zhǎng)期的推進(jìn)。在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中定期給項(xiàng)目評(píng)出C139值，可以幫助我們看清銷(xiāo)售人員在各個(gè)階段的成果和不足，明確項(xiàng)目的發(fā)展趨勢(shì)，從而幫助首席銷(xiāo)售官預(yù)判項(xiàng)目成敗，及早采取改進(jìn)或補(bǔ)救措施。IcSoft公司的銷(xiāo)售人員李峰從2008年4月開(kāi)始跟蹤卓飛的項(xiàng)目，下圖是該項(xiàng)目在連續(xù)四個(gè)月內(nèi)的C139值（參見(jiàn)“卓飛項(xiàng)目的走向”）。從這張圖表上，首席銷(xiāo)售官可以清楚地看到該項(xiàng)目四個(gè)月以來(lái)的走向。4月份項(xiàng)目剛接手，C139值是空缺，5月份C139值為0W0F6C，6月份提升為0W1F8C，7月份再次提升到1W2F9C。我們可以看到，在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的努力下，這個(gè)項(xiàng)目的C139值逐漸提升，在三個(gè)月內(nèi)，脫離輸單區(qū)，并最終進(jìn)入贏單區(qū)。這是一個(gè)項(xiàng)目逐漸流向IcSoft公司的過(guò)程。如果C139值隨著時(shí)間的推移不能增加，反而減少，那么就是遠(yuǎn)離的過(guò)程。用C139模型指導(dǎo)銷(xiāo)售行為全局戰(zhàn)果最大化C139不僅可以反映單個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目的走向，它還能構(gòu)造一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)控單全景圖，讓首席銷(xiāo)售官隨時(shí)隨地對(duì)公司所有正在進(jìn)行的銷(xiāo)售項(xiàng)目了如指掌，知道哪些項(xiàng)目穩(wěn)操勝券，哪些項(xiàng)目尚需攻關(guān)以及應(yīng)該在哪些方面努力，哪些項(xiàng)目敗局已定，進(jìn)而根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略，調(diào)配各方資源，實(shí)現(xiàn)全局戰(zhàn)果的最大化。如果說(shuō)首席銷(xiāo)售官是一個(gè)統(tǒng)御六軍攻城略地的將軍，用C139拼出的銷(xiāo)售項(xiàng)目狀態(tài)表則是一個(gè)實(shí)時(shí)沙盤(pán)，可以幫助他運(yùn)籌帷幄。分析控單力地圖在評(píng)出每個(gè)項(xiàng)目的C139值后，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就可以將所有項(xiàng)目匯總成一個(gè)控單力地圖，其中除了列明項(xiàng)目當(dāng)前的C139值之外，還需列出項(xiàng)目的預(yù)簽金額、預(yù)簽時(shí)間、負(fù)責(zé)的銷(xiāo)售人員、項(xiàng)目流向趨勢(shì)，以及信息的更新時(shí)間等內(nèi)容。這樣就便于首席銷(xiāo)售官重點(diǎn)關(guān)注那些有遠(yuǎn)離或停滯趨勢(shì)的項(xiàng)目、銷(xiāo)售金額大的項(xiàng)目，同時(shí)也能讓他清楚地看到各銷(xiāo)售人員的表現(xiàn)。我們?nèi)砸訧cSoft公司為例來(lái)解釋如何分析控單力地圖并采取相應(yīng)行動(dòng)。該公司兩年前在全國(guó)開(kāi)始使用C139模型來(lái)系統(tǒng)地管理項(xiàng)目機(jī)會(huì)。公司50多名銷(xiāo)售人員每?jī)芍苓M(jìn)行一次C139值的更新。2007年4月27日，公司首席銷(xiāo)售官王柏打開(kāi)項(xiàng)目控單力地圖，看到正在跟進(jìn)的195個(gè)項(xiàng)目被劃分為三個(gè)區(qū)：贏單區(qū)、抖動(dòng)區(qū)和輸單區(qū)。（參見(jiàn)“IcSoft公司的控單力地圖”）對(duì)于贏單區(qū)項(xiàng)目，首要任務(wù)是維持現(xiàn)有的C139值，然后再考慮提升C139值。對(duì)贏單區(qū)中C139值趨勢(shì)處于未變或前進(jìn)狀態(tài)的項(xiàng)目，首席銷(xiāo)售官可以一掃而過(guò)，因?yàn)檫@些項(xiàng)目已經(jīng)基本歸入公司囊中。首席銷(xiāo)售官應(yīng)注意的是存在“遠(yuǎn)離”問(wèn)題的項(xiàng)目。像IcSoft案例中的陜西某電力公司和重慶某通信公司兩個(gè)項(xiàng)目的C139值趨勢(shì)就處于倒退狀態(tài)；上海某區(qū)政府的C139值最后更新日期是2007年3月19日，至今已有一個(gè)多月未更新了。如果不采取有效措施，這三個(gè)項(xiàng)目很可能在下一次更新C139值時(shí)，掉出贏單區(qū)。王柏記錄下這些項(xiàng)目，準(zhǔn)備與這三位銷(xiāo)售人員以及他們的主管經(jīng)理召開(kāi)一次“吸引力會(huì)議”，討論如何阻止這三個(gè)項(xiàng)目遠(yuǎn)離IcSoft公司。處于抖動(dòng)區(qū)的項(xiàng)目，往往非常棘手。由于客戶(hù)中最高決策者與決策結(jié)構(gòu)中其他成員的意見(jiàn)相悖，公司如履薄冰，稍有不慎，就會(huì)陷入到客戶(hù)內(nèi)部微妙的決策旋渦中。銷(xiāo)售人員的行動(dòng)計(jì)劃，帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于機(jī)會(huì)。王柏作為首席銷(xiāo)售官，對(duì)銷(xiāo)售主管和銷(xiāo)售人員的要求是，加大與教練的溝通頻率，內(nèi)部加強(qiáng)討論，尋找最合適的突破角度和資源。王柏把這類(lèi)項(xiàng)目的銷(xiāo)售會(huì)議稱(chēng)為“局勢(shì)研判會(huì)議”。對(duì)于輸單區(qū)的項(xiàng)目，首席銷(xiāo)售官要考慮是挽救還是退出。有些項(xiàng)目落在輸單區(qū)，只是因?yàn)樗鼈兪切略鲰?xiàng)目，C139值自然比較低，對(duì)于這些項(xiàng)目可以先觀察一段時(shí)間再說(shuō)。有些輸單區(qū)的項(xiàng)目則是連續(xù)一段時(shí)間C139值都得不到提升，首席銷(xiāo)售官需予以重視，敦促銷(xiāo)售人員或銷(xiāo)售主管加倍努力。而對(duì)于那些臨近簽單期限的項(xiàng)目，首席銷(xiāo)售官就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，在短短的時(shí)間里要讓這些項(xiàng)目從輸單區(qū)沖進(jìn)贏單區(qū)，難度非同一般。除非有非常高效的資源投入，否則就應(yīng)該考慮適當(dāng)降低投入，妥善退出，及時(shí)轉(zhuǎn)向新的項(xiàng)目。例如，IcSoft案例中，王柏對(duì)于劉長(zhǎng)明的兩個(gè)新增項(xiàng)目，僅僅是記下客戶(hù)的名字，等黃金8周過(guò)后再來(lái)看；而對(duì)于王成山的幾個(gè)沒(méi)有進(jìn)展的項(xiàng)目，王柏決定讓王成山的主管經(jīng)理加大在這三個(gè)項(xiàng)目里的精力投入，要讓客戶(hù)做出選擇，保證W值和F值實(shí)現(xiàn)零的突破；至于還有一個(gè)月就到期的深圳某地產(chǎn)項(xiàng)目，王柏則做好了退出準(zhǔn)備，但仍需與該項(xiàng)目的主管經(jīng)理討論有沒(méi)有奇跡出現(xiàn)的可能。從控單力地圖中，首席銷(xiāo)售官還能清楚地看到各位銷(xiāo)售人員的表現(xiàn)和他們的能力。例如，IcSoft公司的銷(xiāo)售人員劉長(zhǎng)明新增加了兩個(gè)項(xiàng)目機(jī)會(huì)，同時(shí)，劉長(zhǎng)明其他三個(gè)項(xiàng)目的C139值名列前茅。王柏覺(jué)得今年的銷(xiāo)售狀元非他莫屬。相比之下，王成山的三個(gè)項(xiàng)目連續(xù)一段時(shí)間都是0W0F8C或0W0F9C。這樣的銷(xiāo)售人員是優(yōu)秀的偵察兵，他可以看清一切，可惜卻無(wú)法改變戰(zhàn)局。關(guān)注大額項(xiàng)目的決定力銷(xiāo)售金額大的項(xiàng)目始終是公司的關(guān)注重點(diǎn)。這些項(xiàng)目能不能拿下，關(guān)鍵要看1W是否能夠出現(xiàn)，因?yàn)?W是項(xiàng)目突破贏單點(diǎn)進(jìn)入贏單區(qū)的最關(guān)鍵因素。在4月27日的評(píng)估中，王柏發(fā)現(xiàn)，在金額最大的50個(gè)項(xiàng)目中，只有13個(gè)項(xiàng)目的決定力（Win）達(dá)到1W，這意味著如果這50個(gè)項(xiàng)目的W值保持現(xiàn)狀，公司將失去大部分高額項(xiàng)目，即使屆時(shí)全公司拼盡全力爭(zhēng)取那些余下的項(xiàng)目，IcSoft仍將面臨年度業(yè)績(jī)難以達(dá)成以及項(xiàng)目管理成本增加的風(fēng)險(xiǎn)。為了更有針對(duì)性地提出對(duì)策，王柏把37個(gè)0W的項(xiàng)目劃分為兩個(gè)部分：一是正在向IcSoft流動(dòng)的項(xiàng)目，二是停滯或者遠(yuǎn)離的項(xiàng)目。一個(gè)項(xiàng)目如果連續(xù)幾次C139值呈上升趨勢(shì)，并且至少出現(xiàn)1F值，那么可以定義為正在向IcSoft流動(dòng)的項(xiàng)目。王柏會(huì)依據(jù)預(yù)簽單時(shí)間或者項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平，來(lái)判斷自己是否要對(duì)這些項(xiàng)目投入更多時(shí)間。如果一個(gè)項(xiàng)目的C139值連續(xù)幾次沒(méi)有變化或者呈下降趨勢(shì)，那么可以定義為停滯項(xiàng)目或遠(yuǎn)離項(xiàng)目。對(duì)這些項(xiàng)目，王柏決定與一線銷(xiāo)售主管和銷(xiāo)售人員共同探討如何應(yīng)用各種銷(xiāo)售技巧促進(jìn)1W的達(dá)成。爭(zhēng)取局部戰(zhàn)役的勝利在統(tǒng)領(lǐng)全局后，首席銷(xiāo)售官就要考慮如何攻城掠地了。雖然C139模型并未提供任何銷(xiāo)售技巧，但是它能夠?yàn)榫唧w的銷(xiāo)售項(xiàng)目指出其弱點(diǎn)所在和努力的方向。銷(xiāo)售主管和銷(xiāo)售人員都可以據(jù)此有的放矢地推進(jìn)目標(biāo)，補(bǔ)足自己的弱項(xiàng)，同時(shí)攻擊對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)。攻堅(jiān)上文提到，6C、2F和1W分別是項(xiàng)目銷(xiāo)售取得成功的三個(gè)關(guān)鍵門(mén)檻。這三道關(guān)口一旦攻下，項(xiàng)目就基本拿下了。因此銷(xiāo)售人員的重點(diǎn)任務(wù)就是集中精力攻克這三道關(guān)口。我們?nèi)砸訧cSoft公司為例。在李峰負(fù)責(zé)的項(xiàng)目進(jìn)展到2008年6月時(shí)，得到了客戶(hù)人力資源總監(jiān)的主動(dòng)支持和協(xié)助，此時(shí)的C139值評(píng)分達(dá)到了0W1F6C。6C已經(jīng)攻克，接下來(lái)還要拿到一個(gè)F和一個(gè)W，尤其是W。王柏在看到項(xiàng)目的情況后，指示李峰和卓飛的人力資源總監(jiān)充分溝通，力爭(zhēng)突破第二個(gè)F。通過(guò)人力資源總監(jiān)的分析，李峰了解到卓飛的CEO對(duì)這個(gè)項(xiàng)目有兩個(gè)特殊要求。一個(gè)是要求把生產(chǎn)體系員工每天的早計(jì)劃和晚總結(jié)納入績(jī)效管理系統(tǒng)。另外，CEO要求系統(tǒng)供應(yīng)商能在全國(guó)幾十個(gè)城市里提供及時(shí)的技術(shù)支持。針對(duì)第一個(gè)要求，李峰和公司技術(shù)部的同事一道提出了系統(tǒng)的解決方案；針對(duì)第二個(gè)要求，李峰在項(xiàng)目介紹里著重強(qiáng)調(diào)了公司在30多個(gè)城市都有分支網(wǎng)點(diǎn)，可以滿(mǎn)足客戶(hù)的服務(wù)需求。在前期考察之后，卓飛的人力資源總監(jiān)需要在公司內(nèi)部匯報(bào)考察成果，而匯報(bào)會(huì)直接影響項(xiàng)目