誰是產(chǎn)品最佳的顧客第一頁，共三十四頁。第二章建立新成長事業(yè)，破壞性策略

才是致命武器第三章管理者根據(jù)現(xiàn)成資料分析市

場，不是以顧客實(shí)際生活中

想完成的工作區(qū)隔市場，所

以推出的往往不是客戶需要

的產(chǎn)品。第四章那些初期顧客最可能構(gòu)成

穩(wěn)固的顧客基礎(chǔ)，讓企業(yè)

成功建立成長事業(yè)？企業(yè)該如何擄獲這些顧客？第二頁，共三十四頁。低階市場的破壞性創(chuàng)新比較容易找到理想的顧客群破壞低階市場的

成功法門是建立能以低價(jià)攻占低階市場的高獲利模式。在破壞性創(chuàng)新模式的第三軸上找到新市場(或是尚未消費(fèi)的顧客群)，

并不容易。企業(yè)如何知道能不能誘使尚未消費(fèi)的顧客消費(fèi)？強(qiáng)調(diào)以『顧客想完成的工作』測試新市場破壞性創(chuàng)新的成功機(jī)率。創(chuàng)新產(chǎn)品如果是在幫顧客做不需要的工作，成功機(jī)率自然不高。例：九○年代『網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)』的失敗案例。另一種尚未消費(fèi)的顧客：試圖做某項(xiàng)工作，但因市面上的產(chǎn)品太費(fèi)或太復(fù)雜，只好忍受不便的、昂貴的工具。這種尚未消費(fèi)的族群才是成長的好機(jī)會。第三頁，共三十四頁。創(chuàng)造新市場的破壞性創(chuàng)新三個(gè)案例：真空管遭到電晶體的破壞血管擴(kuò)張術(shù)：心臟動脈阻塞治療手術(shù)的破壞性創(chuàng)新技術(shù)太陽能傳統(tǒng)電力能源第四頁，共三十四頁。真空管遭到晶體管的破壞時(shí)間桌上型收音機(jī)立地式黑白電視立地式彩色電視聲音及畫面的精確度RCA等真空管家電

采取的路徑第五頁，共三十四頁。真空管遭到晶體管的破壞桌上型收音機(jī)立地式黑白電視立地式彩色電視時(shí)間時(shí)間簡單、可攜帶、負(fù)擔(dān)得起聲音及畫面的精確度鍺晶體管助聽器可攜帶型電子產(chǎn)品：應(yīng)用晶體管的新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)等真空管家電采取的路徑第六頁，共三十四頁。真空管遭到晶體管的破壞鍺晶體管助聽器口袋型晶體管收音機(jī)桌上型收音機(jī)立地式黑白電視立地式彩色電視時(shí)間等真空管家電采取的路徑時(shí)間簡單、可攜帶、負(fù)擔(dān)得起聲音及畫面的精確度可攜帶型電子產(chǎn)品：應(yīng)用晶體管的新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)第七頁，共三十四頁。手提式黑白電視真空管遭到晶體管的破壞鍺晶體管助聽器口袋型晶體管收音機(jī)桌上型收音機(jī)立地式黑白電視立地式彩色電視時(shí)間等真空管家電采取的路徑時(shí)間簡單、可攜帶、負(fù)擔(dān)得起聲音及畫面的精確度可攜帶型電子產(chǎn)品：應(yīng)用晶體管的新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)第八頁，共三十四頁。手提式黑白電視真空管遭到晶體管的破壞鍺晶體管助聽器口袋型晶體管收音機(jī)時(shí)間簡單、可攜帶、負(fù)擔(dān)得起桌上型收音機(jī)立地式黑白電視立地式彩色電視時(shí)間RCA等真空管家電采取的路徑聲音及畫面的精確度可攜帶型電子產(chǎn)品：應(yīng)用晶體管的新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)主流市場的真空管制造商沒有感到任何痛苦：.新力沒有和他們搶顧客。.他們也致力研發(fā)固態(tài)電子

技術(shù)。第九頁，共三十四頁。手提式黑白電視真空管遭到晶體管的破壞鍺晶體管助聽器口袋型晶體管收音機(jī)時(shí)間簡單、可攜帶、負(fù)擔(dān)得起可攜帶型電子產(chǎn)品：應(yīng)用晶體管的新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)更大型的黑白與彩色電視桌上型收音機(jī)立地式黑白電視立地式彩色電視時(shí)間RCA等真空管家電采取的路徑聲音及畫面的精確度當(dāng)固態(tài)電子技術(shù)發(fā)長足以供應(yīng)

大型電視及收音機(jī)所需的電力時(shí)第十頁，共三十四頁。真空管遭到晶體管的破壞瞄準(zhǔn)尚未消費(fèi)市場為新力公司創(chuàng)造了奇跡。策略奏效的原因有二：第一、因?yàn)樵谟信c沒有的選擇下，這些客戶當(dāng)然樂見簡單、便宜的

產(chǎn)品。第二、在及其它競爭者還未感覺到任何威脅之前，新力的營收已

達(dá)到相當(dāng)水平，即使新力的產(chǎn)品已改良到足以與低階的真空管

產(chǎn)品相抗衡時(shí)，這些真空管制造商還不會感受到新力的威脅。

第十一頁，共三十四頁。真空管遭到晶體管的破壞當(dāng)危機(jī)浮上臺面時(shí)真空管制造商已經(jīng)無法單靠技術(shù)來挽回顧客，因?yàn)橄噍^于新力，他們

的成本結(jié)構(gòu)及銷售通路完全不具競爭力。唯一的生存之道：將公司重新定位在新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。必要的改革外；另覓全新通路。(有困難)小結(jié)不是因?yàn)檫@些廠商沒有積極研發(fā)新技術(shù)；而是他們試圖擠進(jìn)最大、最顯而易見的市場，然而要贏得此一

市場，就必須推出比現(xiàn)有產(chǎn)品更好或成本更低的產(chǎn)品。第十二頁，共三十四頁。血管擴(kuò)張術(shù)：

心臟動脈阻塞治療手術(shù)的破壞性創(chuàng)新技術(shù)血管擴(kuò)張術(shù)()又稱為氣球擴(kuò)張術(shù)：心臟科醫(yī)師將導(dǎo)管插入阻塞的冠狀動脈中，以充氣的方式打通阻塞。八○年代以前，只有致死率高或狀況緊急的心臟病患，才會獲得經(jīng)導(dǎo)管介入性治療(即心臟動脈繞道手術(shù))。換言之，這個(gè)市場仍有許多尚未消費(fèi)的顧客。血管擴(kuò)張術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：效果不是很好，,一半以上的患者在一年內(nèi)會復(fù)發(fā)；優(yōu)點(diǎn)：治療過程簡單且便宜，讓更多的病患受惠；心臟科醫(yī)師即使沒有受過外科手術(shù)訓(xùn)練，也可施行血管擴(kuò)張術(shù)的治療。第十三頁，共三十四頁。血管擴(kuò)張術(shù)：

心臟動脈阻塞治療手術(shù)的破壞性創(chuàng)新技術(shù)血管擴(kuò)張術(shù)蓬勃興起的原因：讓病情較輕者接受更好的治療(原本唯一的選擇是不做任何治療)；心臟內(nèi)科醫(yī)師以更有利可圖的方式治療更多的患者；不讓病患拖到病情惡化，必須轉(zhuǎn)診到費(fèi)用更高的心臟科專家手中。(心臟外科手術(shù)是所有心臟病治療中索費(fèi)最高者)。圖表四血管擴(kuò)張術(shù)和心臟動脈繞道手術(shù)的施行次數(shù)數(shù)據(jù)限制：未包括門診病患及非醫(yī)院病患施行次數(shù)(因此，血管擴(kuò)張術(shù)的施行次數(shù)被低估)。第十四頁，共三十四頁。血管擴(kuò)張術(shù)：

心臟動脈阻塞治療手術(shù)的破壞性創(chuàng)新技術(shù)血管擴(kuò)張術(shù)在新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)興起時(shí)，心臟動脈繞道手術(shù)仍維持相當(dāng)長的成長期。原因：心臟內(nèi)科開始診療更多輕癥病患時(shí)，發(fā)現(xiàn)許多患者已經(jīng)嚴(yán)重到不能使用血管擴(kuò)張術(shù)，而必須轉(zhuǎn)診心臟外科治療。心臟外科覺得他們的根基很穩(wěn)固。第十五頁，共三十四頁。血管擴(kuò)張術(shù)：

心臟動脈阻塞治療手術(shù)的破壞性創(chuàng)新技術(shù)當(dāng)心臟內(nèi)科醫(yī)生及醫(yī)療器材供貨商繼續(xù)追求更好的產(chǎn)品及更高價(jià)的服務(wù)時(shí)，出現(xiàn)可以在心血管中放入支架，以打通嚴(yán)重的阻塞血管。年，新技術(shù)帶動血管擴(kuò)張術(shù)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)；不曾受過外科手術(shù)的心臟內(nèi)科醫(yī)生也可以施行此一療法。第十六頁，共三十四頁。血管擴(kuò)張術(shù)：

心臟動脈阻塞治療手術(shù)的破壞性創(chuàng)新技術(shù)血管擴(kuò)張術(shù)的破壞作用已經(jīng)持續(xù)二十年，直到最近，心臟動脈繞道手術(shù)漸漸減少，才使心臟外科醫(yī)師意識到血管擴(kuò)張術(shù)帶來的威脅?？深A(yù)期：未來最復(fù)雜的心臟病仍需開心手術(shù)，但市場將逐漸縮?。谎軘U(kuò)張術(shù)的破壞力會日漸增強(qiáng)。第十七頁，共三十四頁。血管擴(kuò)張術(shù)：

心臟動脈阻塞治療手術(shù)的破壞性創(chuàng)新技術(shù)經(jīng)導(dǎo)管介入性治療通路的破壞：心臟動脈繞道手術(shù)因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)高，必須在

大醫(yī)院進(jìn)行；隨著技術(shù)進(jìn)步，愈來愈多的血管擴(kuò)張術(shù)可以在專門診所進(jìn)行，治療費(fèi)用比大型

醫(yī)院便宜。第十八頁，共三十四頁。太陽能傳統(tǒng)電力能源在已開發(fā)國家，太陽能不易與傳統(tǒng)能源競爭。太陽能如果瞄準(zhǔn)尚未消費(fèi)的市場(如南亞及非洲)，前景大有可為：潛在顧客家中沒有耗電品，如果白天儲存足夠能量，生活將大有改善；比傳統(tǒng)電力便宜；不需當(dāng)?shù)胤睆?fù)的審核手續(xù)。太陽能電池成本太高，因?yàn)楝F(xiàn)有太陽能技術(shù)多半瞄準(zhǔn)維持性創(chuàng)新市場；如果瞄準(zhǔn)尚未消費(fèi)者的新市場，需求跨越的障礙比較低。例如：不用硅芯片制造太陽能電池，改用連續(xù)層迭式制程(

)將材料焊接在塑料片上即可。可以預(yù)測：能在此一領(lǐng)域成功的，應(yīng)該是瞄準(zhǔn)尚未消費(fèi)的市場，逐步邁向

高階市場的能源商。第十九頁，共三十四頁。綜合歸納：

從尚未消費(fèi)的顧客尋找成長動力新市場破壞性創(chuàng)造的四大關(guān)鍵：顧客想完成某件工作，但因財(cái)力不足或缺乏適當(dāng)技能，需要更簡單、更便宜方法幫助他們完成工作。顧客會將此一產(chǎn)品與完全沒有來比較。在沒有適當(dāng)工具的情形下，顧客樂于購買此一產(chǎn)品，雖然性能不如價(jià)格較高、需要特殊專長的高性能產(chǎn)品，,但需跨越的性能障礙相對較低。產(chǎn)品背后的技術(shù)或許相當(dāng)復(fù)雜，如果將產(chǎn)品變得簡單、便利、容易上手，將可吸引收入不高、欠缺技能的人趨之若騖。產(chǎn)品創(chuàng)造了全新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，而且讓新顧客透過新通路，在新場合使用。第二十頁，共三十四頁。綜合歸納：

從尚未消費(fèi)的顧客尋找成長動力破壞性創(chuàng)新之所以成功的原因：因?yàn)楫?dāng)破壞發(fā)生時(shí)，市場在位者往往以為新進(jìn)者不會構(gòu)成任何威脅；事實(shí)上，在某段時(shí)間，新市場的成長并不會影響主流市場，,市場在位者甚至因此受益。當(dāng)市場在位者察覺威脅，準(zhǔn)備反擊，卻都用錯(cuò)策略(如投資龐大經(jīng)費(fèi)，提升技術(shù)取悅既有客戶)；事實(shí)上，反而迫使破壞性技術(shù)采取維持性競爭，這也是他們無一幸免的原因。第二十一頁，共三十四頁。為什么爭取尚未消費(fèi)的顧客那么困難威脅與機(jī)會如何兼顧投入與彈性以破壞型通路擄獲新市場顧客零售商與批發(fā)商也需要透過破壞成長以客戶為通路第二十二頁，共三十四頁。威脅與機(jī)會哈佛商學(xué)院教授克拉克．吉爾柏特以丹尼爾．卡內(nèi)曼和阿默斯．特佛斯基的社會心理學(xué)研究為基礎(chǔ)，深入分析破壞性創(chuàng)新的機(jī)會與威脅。透過實(shí)驗(yàn)檢視個(gè)人與團(tuán)體認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)的模式指出：將現(xiàn)象塑造成威脅，比將之塑造成機(jī)會，更易引發(fā)危機(jī)意識?！和{導(dǎo)致僵化』反應(yīng)：威脅導(dǎo)致僵化會使人失去彈性，轉(zhuǎn)求

命令與控制手段，也就是集中全力應(yīng)付威脅，以求生存。市場在位者一旦視破壞為威脅、而非機(jī)會，就會努力保住既有顧客及事業(yè)，并且致力研發(fā)新技術(shù)。但這將導(dǎo)致市場在位者錯(cuò)失成長機(jī)會，甚至任破壞者宰殺，走向毀滅之路。重要啟示：面對破壞者，績優(yōu)企業(yè)應(yīng)該適時(shí)調(diào)整組織策略。第二十三頁，共三十四頁。如何兼顧投入與彈性第一、在資源分配流程中，把創(chuàng)新塑造成威脅，,并且列為優(yōu)先事業(yè)，

投入大量資源開發(fā)；第二、把事業(yè)交給能夠創(chuàng)新塑造成機(jī)會的獨(dú)立事業(yè)體。認(rèn)知的不對稱性：在位者面對威脅或機(jī)會的兩難；(把破壞性技術(shù)塞入主流市場)新進(jìn)者：破壞就是機(jī)會。(抓住新市場機(jī)會)建決方法：

管理者在認(rèn)清破壞情勢后，就必須把破壞性創(chuàng)新交給獨(dú)立組織發(fā)展成獲利事業(yè)，也唯有成立獨(dú)立組織，才能把破壞性創(chuàng)新視為完全機(jī)會。第二十四頁，共三十四頁。如何兼顧投入與彈性資源分配流程建立新事業(yè)流程中的塑造工作高投入：僵化的計(jì)劃低投入：有彈性的計(jì)劃低投入：僵化的計(jì)劃高投入：有彈性的計(jì)劃威脅機(jī)會威脅機(jī)會在資源分配過程中，最好把破壞塑造成威脅，以便爭取足夠資源。一旦做出投資決策，新事業(yè)團(tuán)隊(duì)必須將此一破壞性事業(yè)視為創(chuàng)造

新成長的大好機(jī)會，,否則會陷入缺乏彈性或資源不足的危機(jī)。第二十五頁，共三十四頁。如何兼顧投入與彈性多數(shù)新事業(yè)負(fù)責(zé)人在年度新事業(yè)的評估會議上，以愿景大小，換取資源分配，是一種自殺的策略，原因有二：.能夠被確實(shí)掌握的大型市場是現(xiàn)有市場，所以新事業(yè)負(fù)責(zé)人通常會

把新技術(shù)塞入現(xiàn)有市場內(nèi)。.如果無法達(dá)成目標(biāo)數(shù)字，,高階管理者會認(rèn)為新事業(yè)的市場潛力小，

刪減資源。第二十六頁，共三十四頁。如何兼顧投入與彈性如果主管在分配資源時(shí)，最重視投資報(bào)酬率，,你該如何應(yīng)付這種理性

要求？不要改變講求數(shù)據(jù)的游戲規(guī)則，因?yàn)檫@是進(jìn)入維持性創(chuàng)新階段績優(yōu)

企業(yè)的成功要素。換言之，在環(huán)境明確的情況下，資源分配流程

可用數(shù)據(jù)做為決策基礎(chǔ)。不過，透過新市場破壞性創(chuàng)新創(chuàng)造成長的企業(yè)，需要另一個(gè)『平行

流程』來掌握有潛力的破壞性機(jī)會。負(fù)責(zé)平行流程的主管必須將

創(chuàng)新提案塑造成『新市場破壞性創(chuàng)新』模型，并且決定那些事業(yè)可

投資、那些計(jì)劃應(yīng)刪除，而不是以數(shù)據(jù)做為評估依據(jù)。由于新市場

前途尚未明朗，以『新市場破壞性創(chuàng)新』模式做為評選的依據(jù)，才

能增加成功機(jī)率。第二十七頁，共三十四頁。以破壞型通路擄獲新市場顧客通路：

產(chǎn)品送至顧客手中的過程，也就是提高或創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值的所有單位。

例如：與康柏計(jì)算機(jī)英特爾與微軟操作系統(tǒng)；醫(yī)生健康

醫(yī)療產(chǎn)品；企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)所有產(chǎn)品；

產(chǎn)品送至顧客手中的過程中，必須讓所有創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值的通路共同

獲利，如果產(chǎn)品無法幫助通路提高獲利，也就是使通路沿著維持型

軌道朝更高階市場邁進(jìn)，那么新事業(yè)成功率將大為降低。

如果產(chǎn)品能為通路提高利潤，那么通路商會成為新事業(yè)的助力。第二十八頁，共三十四頁。零售商與批發(fā)商也需要透過破壞成長持續(xù)力爭上游，邁向高階市場的壓力，是通路商強(qiáng)勁且持續(xù)的破壞力，能否駕馭此一破壞力即是通路商成敗的關(guān)鍵。如果破壞性產(chǎn)品能使通路商破壞其它競爭者，創(chuàng)新者就能利用通路力量建立新市場。例：本田輕型、廉價(jià)機(jī)車電動器材與運(yùn)動用品商

哈雷機(jī)車(最成功的破壞者都是運(yùn)用互利關(guān)系銷售破壞性產(chǎn)品)。破壞性企業(yè)帶給通路的成長動力也會遂漸疲弱。例：新力：折扣零售商轉(zhuǎn)至低成本零售商(電子城()、

好交易())。破壞性產(chǎn)品就是需要破壞性通路。第二十九頁，共三十四頁。以客戶為通路對材料與零組件制造商而言，產(chǎn)品的最終使用者是通路最重要的一環(huán)；例如：康柏及戴爾計(jì)算機(jī)是英特爾處理器通往重要市場的通路，英特爾處理

器是桌上型計(jì)算機(jī)邁向高階市場的動力，使這些廠商得以和升陽等

高成本制造商一較高下。服務(wù)業(yè)是產(chǎn)品通往最終顧客的通路，而日新月異的技術(shù)也使得原本性能

較差的產(chǎn)品得以在應(yīng)用領(lǐng)域立足，并逐步增強(qiáng)其破壞力；而技術(shù)也使

原本技能較差的服務(wù)業(yè)得以進(jìn)一步破壞訓(xùn)練有素的高價(jià)服務(wù)業(yè)者。例如：英特爾及戴爾計(jì)算機(jī)之間的關(guān)系，提供破壞型服務(wù)的廠商就是破壞型

企業(yè)的最佳通路。第三十頁，共三十四頁。本章摘要發(fā)展新事業(yè)，必須問那類顧客能為事業(yè)提供穩(wěn)固的成長基礎(chǔ)？然后鎖定一直苦無這個(gè)產(chǎn)品的顧客，一方面滿足他們的需求，一方面讓他們需要你的產(chǎn)品，讓你不必和強(qiáng)勁的市場在位者硬碰硬。新產(chǎn)品必須讓所有通路有利可圖，創(chuàng)造雙贏局面，才能找到和你同舟共濟(jì)的通路伙伴。將創(chuàng)新概念塑造成符合爭取尚未消費(fèi)顧客的四大關(guān)鍵，就能找到新產(chǎn)品的理想顧客。面對新市場的機(jī)會時(shí)，多數(shù)公司的資源分配流程往往迫使企業(yè)遠(yuǎn)離成長機(jī)會，追求錯(cuò)誤顧客，也就是已經(jīng)消費(fèi)的顧客。管理者應(yīng)先將破壞視為威脅，以爭取資源，組成團(tuán)隊(duì)后，再將破壞塑造成追求成長的機(jī)會。謹(jǐn)慎管理資源