第二章戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理過程第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃第三節(jié)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃第四節(jié)市場營銷管理過程第一頁，共五十八頁。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念及特征二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程第二頁，共五十八頁。一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念及特征1.概念（P56）戰(zhàn)略：原系軍事用語，泛指重大的、長期的、帶有全局性的決策和方案。用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)其目標(biāo)和使命。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：指企業(yè)為實現(xiàn)自己的任務(wù)和目標(biāo)所指定的帶有長期性、全局性、方向性的規(guī)劃。2.企業(yè)戰(zhàn)略的特性(P57)1．全局性2．長遠(yuǎn)性3．抗?fàn)幮?．綱領(lǐng)性第三頁，共五十八頁。二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)第四頁，共五十八頁。三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程發(fā)展戰(zhàn)略計劃和形成行動方案提出與問題相關(guān)的戰(zhàn)略分析問題評估問題的重要性發(fā)現(xiàn)問題所在第五頁，共五十八頁。第二節(jié)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一、界定企業(yè)使命二、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位三、規(guī)劃投資組合四、設(shè)計新業(yè)務(wù)工作第六頁，共五十八頁。一、界定企業(yè)使命1.企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。2.界定企業(yè)使命的參考因素：1．歷史和文化。奔馳與紅旗2．所有者、管理者的意圖和想法。3．市場環(huán)境的發(fā)展變化。4．資源條件。5．核心能力和優(yōu)勢。第七頁，共五十八頁。3、企業(yè)使命說明書（任務(wù)書）企業(yè)使命說明書的內(nèi)容：1）活動領(lǐng)域：產(chǎn)業(yè)范圍市場范圍縱向范圍地理范圍2）主要政策：對顧客的政策對供應(yīng)商的政策對經(jīng)銷商的政策對競爭者的政策對公眾的政策3）遠(yuǎn)景4）發(fā)展方向第八頁，共五十八頁。例如：美國殼牌石油公司的市場營銷戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命滿足人類對能源的要求公司目標(biāo)1.增加新能源；

2.增加新產(chǎn)品的研究和發(fā)展

3.發(fā)展新的和可普及的節(jié)約能源的方法戰(zhàn)略目標(biāo)提高消費者保護(hù)主要能源的意識市場營銷在明年使產(chǎn)品銷售量增加10%

市場策略1.明年在國內(nèi)市場推出三種產(chǎn)；

2.發(fā)展有關(guān)保護(hù)能源指導(dǎo)信息的轉(zhuǎn)遞方法和電視廣告資料來源：Pauls.Bush&Michadj.Holston.《Marketingstrategic.Foundation》P48第九頁，共五十八頁。二、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位1.戰(zhàn)略經(jīng)營單位（StrategicBusinessUnits，SBU）就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。2.區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，注意貫徹市場導(dǎo)向，保證切實可行。第十頁，共五十八頁。3.戰(zhàn)略經(jīng)營單位的特征有自己的業(yè)務(wù)。有共同的性質(zhì)和要求。擁有一定的資源，能夠相對獨立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動。有競爭對手。有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略管理工作。第十一頁，共五十八頁。三、規(guī)劃投資組合通過對企業(yè)SBU的分析評估，確定投資方向，安排業(yè)務(wù)組合，合理有效地分配資源?！龅谝徊剑悍治霈F(xiàn)有的業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）組合，找出盲點和空白點——知已知彼；

■“市場增長率／市場占有率”矩陣■“多因素投資組合”矩陣■第二步：確定企業(yè)的增長戰(zhàn)略（增加新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)）——出奇制勝第十二頁，共五十八頁。1.市場增長率－市場占有率矩陣市場增長率（MarketGrowthRate），指企業(yè)經(jīng)營單位所在的市場的年增長率。市場占有率（RelativeMarketShare），指企業(yè)經(jīng)營單位的市場占有率相對于最大競爭者的市場占有率的比率。

第十三頁，共五十八頁。BCG分析模型Stars★Questionmarks?Cashcow

Dogs65432178市場增長率（%）20

10

010x1.0x0.1x圖2.1相對市場占有率的對數(shù)Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理14第十四頁，共五十八頁。趨勢：有利的變化趨勢：問題類→明星類→金牛類不利的變化趨勢：明星類→問題類→狗類第十五頁，共五十八頁。相應(yīng)的投資戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略（Build

）

條件：1）企業(yè)有富余的財力資源；2）競爭激烈；3）所在行業(yè)技術(shù)變化快，產(chǎn)品生命周期短；4）擴大規(guī)模是增加效益的有效的途徑。

特點：1）企業(yè)的銷售收入和利潤不斷增加；2）企業(yè)產(chǎn)品和市場占有率不斷增加；3）企業(yè)避開了同行業(yè)中的價格競爭；4）企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品，新服務(wù)，或改變老產(chǎn)品的功能，以及獲得新市場；5）把環(huán)境變化的威脅消除在出現(xiàn)以前。

子戰(zhàn)略：1）產(chǎn)品或服務(wù)單一化：具體做法有充實現(xiàn)有產(chǎn)品線，增加新品種產(chǎn)品，擴大市場銷售范圍，調(diào)整營銷組合。2）多樣化：同心多樣化，縱向一體化，橫向一體化。第十六頁，共五十八頁。維持戰(zhàn)略（穩(wěn)固戰(zhàn)略）（hold）

條件：1）企業(yè)資源或資金短缺；

2）需要制約速度時；

3）高層管理人員保守；

4）信息延滯影響；

5）環(huán)境變化不大。

特點：1）目標(biāo)相似或相同；

2）增長率相同；

3）產(chǎn)品或服務(wù)大體相同。第十七頁，共五十八頁。收割戰(zhàn)略（抽資戰(zhàn)略）(harvest)Divest/Harvest

條件：1）市場占有率下降；2）企業(yè)不景氣；

3）資源閑散；4）環(huán)境壓力較大。

特點：減少某個特定的投資領(lǐng)域內(nèi)的資金緊縮戰(zhàn)略（放棄戰(zhàn)略）(divest)

條件：準(zhǔn)備放棄某一領(lǐng)域內(nèi)的活動形式：1）轉(zhuǎn)向；2）放棄；3）清算。第十八頁，共五十八頁。BCG分析模型Stars★Questionmarks?Cashcow

Dogs65432178市場增長率（%）20

10

010x1.0x0.1x圖2.1相對市場占有率的對數(shù)Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/DivestCh03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理19Divest/Harvest第十九頁，共五十八頁。2.“多因素投資組合”矩陣

——GE法企業(yè)對每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，都從市場吸引力（Marketattractive）和業(yè)務(wù)優(yōu)勢（Businessstrength）兩個方面進(jìn)行評估。市場吸引力取決于市場大小、年市場增長率、歷史的利潤率等。競爭能力由該單位的市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等因素決定。第二十頁，共五十八頁。綠色地帶黃色地帶紅色地帶“多因素投資組合”矩陣(P65)競爭能力市場吸引力強中弱大中小2.33

3.67

1.005.005.003.672.331.00發(fā)展策略維持策略收割/放棄策略第二十一頁，共五十八頁。四、設(shè)計成長戰(zhàn)略（第二步）1.設(shè)計成長戰(zhàn)略的思路首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機會；然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性；最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強吸引力的業(yè)務(wù)。第二十二頁，共五十八頁。2.制定企業(yè)成長戰(zhàn)略表2-1：

密集性增長一體化增長多角化增長

市場滲透后向一體化同心多角化市場開拓前向一體化橫向多角化產(chǎn)品開發(fā)橫向一體化綜合多角化第二十三頁，共五十八頁。（1）密集性增長

（IntensiveGrowth）市場原有新原有新產(chǎn)品市場滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場開發(fā)Market-development多角化Diversification第二十四頁，共五十八頁。（2）一體化增長

（IntegrativeGrowth）競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化第二十五頁，共五十八頁。（3）多角化經(jīng)營

（DiversificationGrowth）技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場同心多角化Concentricdiversification水平多元化Horizontaldiversification集團(tuán)多角化Conglomeratediversification第二十六頁，共五十八頁。案例：巨人集團(tuán)的興衰史玉柱，1962年生，安徽懷遠(yuǎn)人。1984年本科畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年1月研究生畢業(yè)于深圳大學(xué)軟科學(xué)管理系，隨即下海創(chuàng)業(yè)。1989年，推出桌面中文電腦軟件M-6401，4個月后營業(yè)收入即超過100萬元。隨后推出M-6402漢卡。1991年，巨人公司成立。推出M-6403，實現(xiàn)利潤3500萬元。38層的巨人大廈設(shè)計方案出臺，后因頭腦發(fā)熱一改再改，從38層躥至70層，號稱當(dāng)時中國第一高樓，所需資金超過10億元。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。

第二十七頁，共五十八頁。1993年，中國電腦市場風(fēng)云突變。隨著西方１６國集團(tuán)組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效，康柏、惠普、ＩＢＭ等國際著名電腦公司大舉入境，被稱為中國硅谷的北京中關(guān)村一時風(fēng)聲鶴唳。

1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個億。1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團(tuán)危機四伏。

1997年初巨人大廈未按期完工，國內(nèi)購樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報道巨人財務(wù)危機。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。

第二十八頁，共五十八頁。問題：1.巨人集團(tuán)衰退的原因？2.多元化戰(zhàn)略在中國是一種可行的戰(zhàn)略嗎？第二十九頁，共五十八頁。第三節(jié)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃一、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）二、規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略的過程第三十頁，共五十八頁。一、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的定義

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營戰(zhàn)略，是各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，開展業(yè)務(wù)、進(jìn)行競爭和建立優(yōu)勢的基本安排。要點：①總體戰(zhàn)略的要求

②建立競爭優(yōu)勢第三十一頁，共五十八頁。

二、規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略過程1.分析經(jīng)營任務(wù)2.分析戰(zhàn)略環(huán)境3.分析戰(zhàn)略條件4.選擇戰(zhàn)略目標(biāo)5.選擇競爭戰(zhàn)略6.形成戰(zhàn)略計劃第三十二頁，共五十八頁。經(jīng)營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的過程內(nèi)部環(huán)境分析確定目標(biāo)經(jīng)營單位任務(wù)分析外部環(huán)境分析形成戰(zhàn)略制定計劃執(zhí)行計劃反饋和控制SWOT分析圖2.3經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃過程第三十三頁，共五十八頁。1.分析業(yè)務(wù)任務(wù)

該業(yè)務(wù)屬于何種業(yè)務(wù)類型（BCG分析結(jié)論）分析該業(yè)務(wù)滿足的需求、顧客和使用的技術(shù)A公司B公司需求照明顧客電視制片廠技術(shù)白熾燈照明技術(shù)第三十四頁，共五十八頁。2.SWOT分析（1）機會(opportunity)與威脅（threat）

?機會是指市場上所存在的尚未滿足的需求

?威脅是指在環(huán)境變化的趨勢中對企業(yè)的生存與發(fā)展不利的、消極的因素（2）優(yōu)勢（strength）與劣勢（weakness）

?優(yōu)勢是指在執(zhí)行策略、完成計劃以及達(dá)到確立的目標(biāo)時可以利用的能力、資源以及技能。

?劣勢是指能力和資源方面的缺乏或者缺陷。第三十五頁，共五十八頁。4.戰(zhàn)略制定——

波特的競爭戰(zhàn)略模型總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略集中化（市場聚焦）戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別全部局部市場范圍第三十六頁，共五十八頁。第四節(jié)市場營銷管理過程一、市場營銷管理的一般過程二、發(fā)展市場營銷組合第三十七頁，共五十八頁。

市場營銷管理過程四大步驟（如圖2.4所示）：

1.分析市場機會2.選擇目標(biāo)市場3.確定市場營銷組合4.管理市場營銷活動第三十八頁，共五十八頁。一、市場營銷管理的一般過程分析市場機會目標(biāo)市場戰(zhàn)略市場細(xì)分目標(biāo)市場市場定位管理營銷活動營銷計劃營銷組織營銷執(zhí)行營銷控制設(shè)計營銷策略營銷組合營銷預(yù)算圖2.4市場營銷管理過程市場進(jìn)入決策第三十九頁，共五十八頁。2.目標(biāo)市場戰(zhàn)略1).市場細(xì)分市場細(xì)分（segmentation）是指根據(jù)消費者的需求、購買行為和購買習(xí)慣上的差異將整個市場分為若干個不同的購買群（子市場）的過程，市場細(xì)分是企業(yè)實行目標(biāo)市場營銷的基礎(chǔ)。牙膏人人都用，但目的各不相同：Crest強調(diào)防止蛀牙；CloseUp暗示能增強異性吸引力；Gleem——更白；Topol——去煙斑；ColgateJunior——取悅兒童（加氟保護(hù)投父母所好）第四十頁，共五十八頁。3.市場進(jìn)入決策1).目標(biāo)市場選擇目標(biāo)市場選擇（targeting）是企業(yè)衡量各細(xì)分市場的吸引力，選擇一個或幾個子市場作為企業(yè)的目標(biāo)市場的過程。“霰彈槍法”

——

對每位顧客都投入資源精力.OR.“來福槍法”——注意力集中在有較大購買興趣的顧客身上第四十一頁，共五十八頁。目標(biāo)市場的覆蓋范圍選擇e完全覆蓋市場第四十二頁，共五十八頁。密集單一市場定義：公司選擇一個細(xì)分市場集中營銷通過密集營銷,更加了解本細(xì)分市場的需要,并樹立了特別的聲譽,可在該市場建立鞏固的市場地位。通過生產(chǎn)、銷售和促銷的專業(yè)化分工，也獲得了許多經(jīng)濟(jì)效益。比一般情況風(fēng)險更大。個別市場可能出現(xiàn)不景氣的情況，或者某個競爭者決定進(jìn)入同一個細(xì)分市場。第四十三頁，共五十八頁。產(chǎn)品專門化公司集中生產(chǎn)一種產(chǎn)品,并向各類顧客銷售這種產(chǎn)品公司向不同的顧客群體銷售不同種類的產(chǎn)品公司通過這種戰(zhàn)略,可以在某個產(chǎn)品方面樹立起很高的聲譽如果產(chǎn)品被一種全新的技術(shù)替代時,就會發(fā)生危機第四十四頁，共五十八頁。市場專門化是指專門為滿足某個顧客群體的各種需要而服務(wù)例如:公司可為大學(xué)實驗室提供一系列產(chǎn)品,包括顯微鏡、示波器、化學(xué)燒瓶等公司專門為這個顧客群體服務(wù)，而獲得良好的聲譽第四十五頁，共五十八頁。有選擇的專門化選擇若干個細(xì)分市場,其中每個細(xì)分市場在客觀上都有吸引力,并且符合公司的目標(biāo)和資源各細(xì)分市場之間很少有或根本沒有任何聯(lián)系多細(xì)分市場可以分散公司的風(fēng)險第四十六頁，共五十八頁。完全市場覆蓋公司想用各種產(chǎn)品滿足各種顧客群體的需求一般大公司才能采用這種戰(zhàn)略，例如IBM公司、通用汽車公司、可口可樂公司大公司可采用兩種主要方法：無差異市場營銷或差異市場營銷，達(dá)到覆蓋整個市場的目的第四十七頁，共五十八頁。3).市場定位市場定位（positioning）是進(jìn)入目標(biāo)市場后，在目標(biāo)市場上決定產(chǎn)品的競爭地位，制定詳細(xì)的營銷組合策略。

艾·里斯和杰克·特勞特在《定位》一書中指出：“定位要從一個產(chǎn)品開始。該產(chǎn)品可能是一種商品、一項服務(wù)、一個機構(gòu)甚至是一個人，也許就是你自己。但是，定位不是你對產(chǎn)品要做的事，定位是你對預(yù)期客戶要做的事。換句話說，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。”

第四十八頁，共五十八頁。案例：寶潔公司的市場進(jìn)入決策寶潔公司設(shè)計了九種品牌的洗衣粉，汰漬(Tide)、奇爾(Cheer)、格尼(Gain)、達(dá)詩(Dash)、波德(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(IoveSnow)、奧克多(Oxydol)和時代(Era)。寶潔的這些品牌在相同的超級市場上相互競爭。但是，為什么寶潔公司要在同一品種上推出好幾個品牌，而不集中資源推出單一領(lǐng)先品牌呢？答案是不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合。以洗衣粉為例，有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。第四十九頁，共五十八頁。寶潔公司至少發(fā)現(xiàn)了洗衣粉的九個細(xì)分市場。為了滿足不同細(xì)分市場的特定需求，公司就設(shè)計了九種不同的品牌。這九種品牌分別針對如下九個細(xì)分市場：1．汰漬。洗滌能力強，去污徹底。它能滿足洗衣量大的工作要求，是一種用途齊全的家用洗衣粉。“汰漬一用，污垢全無”。2．奇爾。具有“杰出的洗滌能力和護(hù)色能力，能使家庭服裝顯得更干凈、更明亮、更鮮艷”。3．奧克多。含有漂白劑。它“可使白色衣服更潔白，花色衣服更鮮艷。所以無需漂白劑，只需奧克多“。4．格尼。最初是寶潔公司的加酶洗衣粉，后重新定位為令干凈、清新，“如同太陽一樣讓人振奮“的洗衣粉。5．波德。其中加入了織物柔軟劑，它能“清潔衣服，柔軟織物，并能控制靜電“。波德洗滌液還增加“織物柔軟劑的新鮮香味”。第五十頁，共五十八頁。6．象牙雪?！凹兌冗_(dá)到99.44%”，這種肥皂堿性溫和，適合洗滌嬰兒尿布和衣服。7．卓夫特。也用于洗滌嬰兒尿布和衣服，它含有“天然清潔劑”硼石，“令人相信它的清潔能力”。8．達(dá)詩。是寶潔公司的價值產(chǎn)品，能有效去除污垢，但價格相當(dāng)?shù)汀?．時代。是天生的去污劑，能清除難洗的污點，在整個洗澡過程中效果良好?？梢姡匆路劭梢詮穆毮苌虾托睦砩霞右詤^(qū)別，并賦予不同的品牌個性。通過多品牌策略，寶潔已占領(lǐng)了美國更多的洗滌劑市場，目前市場份額已達(dá)到55%，這是單個品牌所無法達(dá)到的。第五十一頁，共五十八頁。二、發(fā)展市場營銷組合1.市場營銷組合的內(nèi)涵2.市場營銷組合的特點第五十二頁，共五十八頁。1.市場營銷組合的內(nèi)涵

市場營