全過程工程咨詢之工程總承包（EPC）

模式投資控制重難點簡析摘要:工程總承包和全過程工程咨詢是《國務院辦公廳關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)[2017]19號）大力推進和完善的工程建設組織模式。此兩種模式的結合，對工程投資控制提出新課題。關鍵詞:工程總承包;全過程工程咨詢;投資控制1EPC模式概述1.1EPC模式詳解EPC（Engineenng-Pr.curement-Cons）模式即設計一采購一建造模式。這種模式是為了滿足業(yè)主要求，承包商提供一攬子服務需要而產(chǎn)生的。在EPC模式中，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成,業(yè)主一般不聘任工程咨詢公司來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程,有時也聘任1-2名工程管理專家作為顧問。這是因為EPC承包商承擔了工程項目的全部責任。通常EPC承包商由一家大型建筑企業(yè)或承包商聯(lián)合體承擔對大型和復雜工程的設計、設備采購、工程施工，直至交付使用的全部工作。1.2EPC模式的優(yōu)越性1.2.1優(yōu)化組織機構和人力資源配置EPC模式避免了傳統(tǒng)模式下項目部組織機構臃腫，職責繁多的現(xiàn)象，最大限度的優(yōu)化人力資源配置，減少管理人員數(shù)量。例如，韓國某公司在中東地區(qū)某國從事合同額為2億美元的油田地面建設EPC總承包項目，項目部只有總部員工50多人,主要是項目決策層和管理、技術骨干，在當?shù)毓蛡虿糠制胀ü芾砗图夹g人員，負責項目的組織與協(xié)調(diào)運行，充分利用當?shù)氐氖┕り犖椋ㄟ^有效的管理，按期保質(zhì)竣工并取得了較好的經(jīng)濟效益。1.2.2有利于降低交易成本業(yè)主的管理工作量在EPC模式下與傳統(tǒng)模式相比明顯降低，業(yè)主只需經(jīng)過一次招標，與EPC總承包商簽訂合同，并且僅需管理這一個合同。因此業(yè)主在招標信息收集、合同談判等方面的工作量大大減少，交易成本顯著下降。1.2.3能夠充分發(fā)揮設計的主導作用設計是影響工程造價的決定因素，設計文件和圖紙足采購和施工的依據(jù)，設計質(zhì)量的好壞直接決定著采購和施工的質(zhì)量°EPC承包向一開始就參與設計,這樣就可以把他們在建筑材料、施工方法等方面豐富的知識和經(jīng)驗充分地融于設計中，從而對工程項目的經(jīng)濟性產(chǎn)生積極的影響，更能激發(fā)承包向優(yōu)化設計方案。1.3EPC模式的局限性1.3.1業(yè)主參與力度較低在EPC模式下，由承包向承擔項目的設計和實施的全部職責，業(yè)主介入很少。雖然業(yè)主或業(yè)主代表有權利監(jiān)督承包商的工作，但并不能過分干預承包向的工作。如工程質(zhì)量的保障個靠承包商的自覺性，因此，業(yè)主對承包向的監(jiān)管實際上是很弱的，無形中加入了業(yè)主的道德風險。1.3.2承包商面臨著較大的采購風險與傳統(tǒng)模式相比,EPC模式最顯著的特點就是承包商負責建設工程中所需的材料和設備的采購工作，勢必存在更大的采購風險:如供貨向供貨延誤、采購的設備和材料存在缺陷、貨物在運輸途中發(fā)生損壞和缺失等風險，這此都要由承包向來承擔。實際上，合同中設備和材料費用在工程總價款中的比重很高，缺失會對承包商而言將會造成重大的損失。1.3.3承包商的選擇較為困難在EPC模式下，由于項目的承包范圍較大，承包商介入項目的時間比較早,工程信息的未知因素也較多，承包商要承擔更大的風險。因此，具備相應能力和業(yè)績的承包商比較少，選擇范圍窄而需考慮的因素較多，所以承包商的選擇比較困難,無形中加大了業(yè)主的成本。2全過程工程咨詢概述2.1“全過程工程咨詢”的推進2017年2月21日，國務院辦公廳印發(fā)了《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)[2017]19號），明確提出“培育全過程工程咨詢”，主旨是完善工程建設組織模式。2017年5月2日，住建部下發(fā)了《關于開展全過程工程咨詢試點工作的通知》（建市[2017]101號），正式啟動了全過程工程咨詢試點工作。2.2“全過程工程咨詢”的定義《推進全過程工程咨詢服務發(fā)展的指導意見（征求意見稿）》對“全過程工程咨詢”的定義如下:全過程工程咨詢是對工程建設項目前期研究和決策以及工程項目實施和運行（或稱運營）的全生命周期提供包含設計和規(guī)劃在內(nèi)的涉及組織、管理、經(jīng)濟和技術等各有關方面的工程咨詢服務。全過程工程咨詢服務可采用多種組織方式，為項目決策、實施和運營持續(xù)提供局部或整體解決方案。3項目實施過程中投資控制所遇到的重難點3.1參建單位的思維模式尚未全面改變目前在項目實施過程中，不少參建人員思維模式仍停留在傳統(tǒng)的平行發(fā)包模式，如設計沒有充分認識到設計錯誤、遺漏所應當承擔的風險。在以往發(fā)包模式中，設計錯誤、遺漏等導致的風險大部分由建設單位先行承擔,但在本項目的EPC模式中，風險承擔由工程總承包單位（聯(lián)合體）直接承擔，如在本項目工程總承包合同中相關設計條款風險條款為“如承包人發(fā)現(xiàn)圖紙有錯誤，應及時自費改正，承擔相應修改的費用和工期損失，并及時通知發(fā)包人和監(jiān)理人”。3.2項目實施階段的前期策劃工作不完善這里的策劃工作主要指項目實施階段前期策劃（而非項目策劃決策階段的策劃），主要根據(jù)工程項目實際情況在工程總承包招標前完成如下主要策劃事項：（1）項目應達到的深度，如項目技術指標、經(jīng)濟指標的細化要求；（2）工程總承包招標階段的確定，是項目立項后、方案設計完成，還是初步設計完成；（3）工程總承包主要合同條款的擬定，特別要結合現(xiàn)場情況考慮相應條款設置；（4）工程總承包招標界面劃分，相關配套任務主要包括項目的建議書編制（評估）、可行性研究編制（評估）、施工圖審查、施工圖預算編制（審核）、跟蹤審計、沉降觀測、第三方實驗檢測等，這些配套工作在招標時需明確是否委托工程總承包單位實施。3.3施工圖預算的編制、核對及確定因目前國內(nèi)工程總承包（EPC）大多采用固定費率招投標，而不是固定總價模式,因此在項目實施過程中需要編制和確定施工圖預算。本項目采用建設單位委托2家預算編制單位、工程總承包單位委托1家預算編制單位各自進行編制，再進行核對，最后由項目跟蹤審計進行審核。但在編制、審核過程中出現(xiàn)如下主要問題。（1）編制、審核及最終確定時間過長。本項目中安置房項目從2017年10月27日開始編制，至2018年5月28日最終確定。其他子項也存在類似問題。（2）預算編制需要結合工程總承包單位編制的施工組織設計及施工方案。上述問題主要焦點為無信息價材料、設備的定價。為解決定價問題,經(jīng)過多次協(xié)商，對于電梯、交通工程等大型設備和專業(yè)工程采取招標定價。3.4設計方面投資控制3.4.1存在高標準設計、低標準實施問題因工程總承包模式設計施工一體，追求利潤最大化是工程總承包單位最終目標，項目設計技術指標需在策劃階段明確和細化到位，如單方工程量、主要材料消耗量等，在項目實施過程中一是增加管理難度,二是增加投資額。因此在招標策劃時需要明確具體設計技術指標，以便設計及設計審核中有據(jù)可依。3.4.2明確各方設計風險承擔采用EPC模式，設計管理與傳統(tǒng)設計管理存在一定差別，主要為設計風險承擔。在本項目中，以圖審合格為時間界限，圖審合格后出現(xiàn)的圖紙錯誤、遺漏，需工程總承包單位自行承擔。4結語綜上所述，采用工程總承包(EPC)模式，在進行全過程工程咨詢投資控制工作中，重點是要做好策劃階段的工作,如費率綜合考慮清單、招標界面劃分、合同條款細化、項目技術指標細化等。另外要做好項目實施過程中的總結工作，只有及時和科學的總結，才能不斷完善全過程工程咨詢，更好地適應行業(yè)的發(fā)展。參考文獻：楊俊杰，王力尚,余時立.EPC工程總承包項目管理模板及操作實例[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社,2019.吳奕良