制約家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的三大核心問題

改革開放政策給中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了前所未有的活力，民營(yíng)企業(yè)逐步成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的主角。而民營(yíng)企業(yè)中的絕大多數(shù)企業(yè)是家族企業(yè)或采用家族式的管理模式。中國(guó)家族企業(yè)從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團(tuán)起家逐步發(fā)展壯大，已成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。然而中國(guó)家族企業(yè)總體還處于幼稚期，絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段，不可避免地出現(xiàn)了許多問題和“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象。“愛多”垮臺(tái)，“巨人”倒下，“三株”風(fēng)波等知名案例不能不引起我們的深思。中國(guó)家族企業(yè)究竟存在著哪些致命的問題呢？一、產(chǎn)權(quán)問題在一般人的眼里，民營(yíng)企業(yè)特別是家族企業(yè)，不應(yīng)該存在產(chǎn)權(quán)問題，片面地認(rèn)為家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)天生就是明晰的。其實(shí)不然，家族企業(yè)在發(fā)展過程中也存在產(chǎn)權(quán)問題。根據(jù)調(diào)查，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問題主要是產(chǎn)權(quán)的明晰以及產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新和優(yōu)化問題。1.產(chǎn)權(quán)明晰產(chǎn)權(quán)明晰是建立一個(gè)成熟產(chǎn)權(quán)制度的基礎(chǔ)。分析家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰問題，要看家族企業(yè)的來(lái)源。從家族企業(yè)的來(lái)源看，有兩種情況：第一種情況，企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者獨(dú)資或與親戚、朋友合伙創(chuàng)辦，從誕生之日起就是家族企業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期，家庭成員齊心協(xié)力，不計(jì)報(bào)酬、不在乎地位，多數(shù)產(chǎn)權(quán)不明確，特別是產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代的這類企業(yè)，人們的“產(chǎn)權(quán)”概念模糊，共同利益淹沒了個(gè)人利益，血緣、親情紐帶往往高于資產(chǎn)紐帶，精神力量比利益驅(qū)動(dòng)更有效。但當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，有了一定影響的時(shí)候，就有了董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的區(qū)分，相應(yīng)地也就出現(xiàn)了社會(huì)地位的不同，得到的社會(huì)尊重也會(huì)隨之不同，這時(shí)會(huì)使創(chuàng)業(yè)伙伴意識(shí)到地位的重要性，而且隨著家族成員不斷進(jìn)入家族企業(yè)，家族成員因利益上的分歧容易產(chǎn)生矛盾，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)分裂。第二種情況，家族企業(yè)的前身是全民企業(yè)或鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)。這類企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清的原因主要是所有者缺位，企業(yè)的最終所有者是“全民”或“集體”，而“全民”或“集體”作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)名詞顯然是模糊不清的，現(xiàn)實(shí)中存在的只是代表國(guó)家或集體行使權(quán)力的所有者代表，而所有者代表作為國(guó)家或集體的代理人而存在，并非真正的產(chǎn)權(quán)主體。那么，這個(gè)所有者代表或者缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)督的動(dòng)機(jī)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的代理成本過高；或者對(duì)經(jīng)營(yíng)者不恰當(dāng)?shù)刂甘之嬆_，干預(yù)正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。還有一種情況是戴“紅帽子”的全民所有制和集體所有制民營(yíng)企業(yè)，即掛靠在全民或集體單位，而實(shí)際上是完全自籌資金發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，也同樣存在所有者缺位，這就需要改制來(lái)確定管理者在企業(yè)的持股比例，明晰產(chǎn)權(quán)。由此可見，家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，可以通過兩種途徑明晰產(chǎn)權(quán)，一種是“分家”，自立門戶；二是政府主導(dǎo)下的改制。這兩種情況因家族企業(yè)的不同起源而不同。2.產(chǎn)權(quán)優(yōu)化產(chǎn)權(quán)優(yōu)化一般發(fā)生在兩種情況下：一是通過優(yōu)化產(chǎn)權(quán)形成科學(xué)高效的決策機(jī)制。有的家族企業(yè)，產(chǎn)權(quán)雖然清晰，但股權(quán)結(jié)構(gòu)不甚合理，影響了企業(yè)決策機(jī)制，制約了企業(yè)的發(fā)展，這時(shí)需要調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)的發(fā)展過程是一個(gè)以產(chǎn)權(quán)制度為核心的制度創(chuàng)新的過程。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的軌跡：鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)（產(chǎn)權(quán)高度集中于集體）——改制（股份制企業(yè)，許多成為家族企業(yè)）——股權(quán)再次集中——上市（大眾化）。表面上看，第一階段和第三階段都是產(chǎn)權(quán)集中，但它們的性質(zhì)有所不同，產(chǎn)權(quán)集中的對(duì)象不同，集中的基礎(chǔ)不同。后者是在產(chǎn)權(quán)明晰基礎(chǔ)上的調(diào)整，目的是為了形成有效的決策機(jī)制，為朝著更高層次的企業(yè)形態(tài)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。二是通過優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)整合資源。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，國(guó)內(nèi)大多家族企業(yè)的發(fā)展都遇到了資金“瓶頸”和人才“瓶頸”問題。通過調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，出讓部分股權(quán)的形式可以突破這兩個(gè)瓶頸。溫州的低壓電器大王正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝就成功地解決了這一問題。正泰集團(tuán)從家庭作坊企業(yè)成功躋身到全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)的前十位。1991年，南存輝創(chuàng)辦溫州正泰電器有限公司的時(shí)候，招了9位家族成員入股，他將自己100萬(wàn)元股金所占的100%的股權(quán)一下“稀釋”到40%多。正在此時(shí)，有人找上門來(lái)，要求加盟，他們看中的正是正泰的品牌。南存輝選擇了38家企業(yè)。這些企業(yè)加盟的結(jié)果，使正泰迅速實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張，結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯的變化。到1994年2月正泰集團(tuán)公司成立時(shí)，總資產(chǎn)已達(dá)到了5000萬(wàn)元，南存輝的個(gè)人資產(chǎn)也翻了20倍。到1994年，南存輝把集團(tuán)所屬的50多個(gè)企業(yè)重新組建為兩個(gè)股份有限公司和三個(gè)有限責(zé)任公司，取消成員企業(yè)的法人資格，企業(yè)老板變成了小股東。他還把核心層的股份讓出來(lái)，讓優(yōu)秀的科技人員、管理人員、營(yíng)銷人員持股。使公司的股東由最初的10個(gè)人變成了107人。當(dāng)時(shí)集團(tuán)內(nèi)部猛地冒出了一大批百萬(wàn)富翁。從表面上看，南存輝的錢少了：他從創(chuàng)業(yè)時(shí)的持股100%，變成了僅占20%多。但是，他把公司所有的關(guān)鍵人物都拉上了正泰這輛戰(zhàn)車。把一個(gè)傳統(tǒng)的、典型的“家族企業(yè)”變成了龐大的“企業(yè)家族”。對(duì)南氏家族股權(quán)的瓦解只是南存輝對(duì)家族革命的前奏。接下來(lái)，是產(chǎn)權(quán)制度改革——企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離：不管你是什么樣的股東，如果按制度考核下來(lái)能力不行，就要“下課”；反之，不管是否是股東，只要有能力就可以掌權(quán)。在產(chǎn)權(quán)制度的革命進(jìn)行以后，集團(tuán)又進(jìn)行了股份化改造，建立了“董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)”，形成了三會(huì)制衡、三權(quán)并立機(jī)制，初步形成了以公司總部為投資中心，以專業(yè)總公司為利潤(rùn)中心，以基層生產(chǎn)公司為成本中心的“母子公司管理體系”。二、治理結(jié)構(gòu)問題家族企業(yè)比非家族企業(yè)有著更加復(fù)雜的公司治理結(jié)構(gòu)。非家族企業(yè)僅面臨著由所有者、董事會(huì)與管理者3個(gè)治理機(jī)構(gòu)所組合成的7種角色定位，包括企業(yè)主本身、董事會(huì)本身、管理者本身、企業(yè)主—董事會(huì)、企業(yè)主—管理者、董事會(huì)—管理者、企業(yè)主—董事會(huì)—管理者；而家族企業(yè)卻不然，由于家族因素的介入，從而導(dǎo)致家族企業(yè)要面臨各種復(fù)雜的角色定位（Neubauer等，1998）。家族在企業(yè)發(fā)展中能否與企業(yè)主、董事會(huì)以及管理者三者之間有效整合，能否構(gòu)建一個(gè)優(yōu)化的公司治理結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在（Leach等，1999），所以應(yīng)在家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中引入家族理事會(huì)。家族理事會(huì)由企業(yè)內(nèi)的家族成員組成，定期討論家族企業(yè)事務(wù)，發(fā)揮家族在企業(yè)中的積極有效的作用。三、權(quán)力繼任問題家族企業(yè)權(quán)力繼任問題，包括所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的繼任兩個(gè)方面。權(quán)力繼任是企業(yè)生存和發(fā)展中的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。有關(guān)權(quán)力繼任問題的研究大致可分為三個(gè)方面：1.關(guān)于權(quán)力繼任影響因素的研究影響企業(yè)權(quán)力繼任的因素是多種多樣的。從大的方面講，這些因素?zé)o非是企業(yè)內(nèi)部因素和企業(yè)外部因素。企業(yè)外部因素又可分為宏觀因素（如民族文化、法律體系等）和市場(chǎng)環(huán)境因素（如行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)理人市場(chǎng)和信用體系健全情況等）。企業(yè)內(nèi)部因素主要是企業(yè)的績(jī)效、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)自身的特點(diǎn)等。這些不同的因素對(duì)權(quán)力繼任的頻率、時(shí)機(jī)、來(lái)源和方式產(chǎn)生不同的影響。國(guó)外這類問題的研究頗為豐富。對(duì)這一問題的研究將對(duì)我國(guó)企業(yè)如何選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、選擇合適的對(duì)象，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的順利繼任，以及如何為企業(yè)權(quán)力繼任創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，如加快職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)建設(shè)和信用體系建設(shè)，產(chǎn)生積極的有效的指導(dǎo)意義。2.關(guān)于權(quán)力繼任模式的研究權(quán)力繼任模式是一個(gè)復(fù)雜的過程，這一過程由前任離任和后任繼任兩個(gè)事件所組成。歸納國(guó)外關(guān)于權(quán)力繼任模式的研究，一般從兩個(gè)方面來(lái)描述權(quán)力的繼任模式：一是繼任者的來(lái)源，二是前任離任時(shí)的情境。繼任者的來(lái)源一般可分為內(nèi)部繼任和外部繼任?！白映懈笜I(yè)”是家族企業(yè)常見的一種方式，如浙江傳化集團(tuán)的徐傳化把企業(yè)交給了自己的兒子徐冠巨，萬(wàn)向集團(tuán)的魯冠球漸漸地把權(quán)力交給了自己的兒子魯偉鼎。對(duì)于這種繼任情況，后代繼任者的選擇、培養(yǎng)、交接班的時(shí)機(jī)、策略以及接班人計(jì)劃的制訂是有待深入研究的領(lǐng)域。當(dāng)然，家族企業(yè)也有外部繼任，即將經(jīng)營(yíng)權(quán)交由職業(yè)經(jīng)理掌控的例子，如浙江的金義集團(tuán)，早在1998年便啟用了職業(yè)經(jīng)理人制度，請(qǐng)來(lái)了第一任職業(yè)經(jīng)理人傅強(qiáng)。紅蜻蜓集團(tuán)董事長(zhǎng)錢金波請(qǐng)來(lái)了原溫州市經(jīng)委主任鐘普明出任總裁。徐剛出任吉利集團(tuán)CEO。家族企業(yè)何時(shí)引入職業(yè)經(jīng)理人，選擇什么樣的人出任職業(yè)經(jīng)理，如何激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理，職業(yè)經(jīng)理人引入后的家族企業(yè)文化協(xié)適等，都是有待研究和探討的問題。前任離職時(shí)的情境又一般可分為自然離任和強(qiáng)迫離任。自然離任是在離任者和繼任者都已充分準(zhǔn)備的情況下的離任和繼任，一般發(fā)生在董事會(huì)任期結(jié)束、或者老一代創(chuàng)業(yè)者年齡較大，由于體力、精力原因或出于培養(yǎng)下一代、重用年輕人的考慮發(fā)生的繼任事件。強(qiáng)迫離任則是在前任不愿意或沒有準(zhǔn)備好的情況下，出于各方面的壓力而不得不放棄經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的離任。因而權(quán)力的繼任模式大致就有四種類型：志愿離任、內(nèi)部繼任，志愿離任、外部繼任，被迫離任、內(nèi)部繼任和被迫離任、外部繼任。另外，還有一種情況是突然繼任。一般發(fā)生在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)生突然變故，如車禍、突然病故等情況。由于突然離任和自然情況下的自愿離任屬于無(wú)法抗拒的自然生命周期的原因，或者包含較多的個(gè)人主觀因素，所以大多數(shù)的研究都是圍繞“非自愿離任”即強(qiáng)迫離任進(jìn)行的。3.關(guān)于權(quán)力繼任與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究國(guó)外關(guān)于繼任與企業(yè)績(jī)效的研究非常豐富，認(rèn)為家族企業(yè)不同的繼任模式是受內(nèi)外部約束條件的制約的，而不同的繼任模式又會(huì)對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生非常大的影響。但是這些研究結(jié)論不盡一致，有的認(rèn)為繼任常常帶來(lái)企業(yè)業(yè)績(jī)的提高。但也有的認(rèn)為，繼任對(duì)企業(yè)的組織管理也有負(fù)面的影響，因?yàn)槊恳淮卫^任都有可能引起企業(yè)內(nèi)部組織的調(diào)整和人事變動(dòng)，在一定程度上對(duì)企業(yè)有一定的破壞性。還有的研究認(rèn)為，權(quán)力繼任對(duì)組織效能的影響是通過一系列策略改革而實(shí)現(xiàn)的，這些策略包括采用一種新的組織結(jié)構(gòu)、新的流程、聘用新的人員到高的職位