打造高效組織執(zhí)行能力第一頁(yè)，共181頁(yè)。打造高效組織執(zhí)行能力第二頁(yè)，共181頁(yè)。組織執(zhí)行力,實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的組織能力！執(zhí)行,把商業(yè)目標(biāo)變商業(yè)結(jié)果的行動(dòng)!執(zhí)行力,把商業(yè)目標(biāo)變商業(yè)結(jié)果的行動(dòng)能力!第三頁(yè)，共181頁(yè)。目錄第一部分我們的煩惱第二部分解決之道第三部分企業(yè)應(yīng)用第四頁(yè)，共181頁(yè)。第一部分我們的煩惱員工的煩惱中層的煩惱高層的煩惱第五頁(yè)，共181頁(yè)。1員工的煩惱上頭布置的任務(wù)，應(yīng)該怎么入手啊？上頭怎么老是變啊，剛剛開(kāi)始，又要重新來(lái)過(guò)？老讓我做計(jì)劃，計(jì)劃就是個(gè)形式，做了計(jì)劃沒(méi)什么實(shí)際作用。第六頁(yè)，共181頁(yè)。2主管的煩惱不開(kāi)會(huì)不知道做啥，開(kāi)會(huì)了也解決不了啥；別的部門(mén)不配合，我也沒(méi)辦法；協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多；下屬總是不盡力；第七頁(yè)，共181頁(yè)。3高層的煩惱每個(gè)人都很忙，可總是見(jiàn)不到結(jié)果；他負(fù)責(zé)的事情怎么一問(wèn)三不知，不知道怎么在做事的？為什么我的指令，到了部門(mén)就走樣了、打折了？為什么只有我追問(wèn)的事情才會(huì)有進(jìn)展？第八頁(yè)，共181頁(yè)。第九頁(yè)，共181頁(yè)。第二部分解決之道個(gè)人的應(yīng)用跨部門(mén)應(yīng)用企業(yè)級(jí)應(yīng)用第十頁(yè)，共181頁(yè)。1自我回顧確立節(jié)點(diǎn)編制進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警個(gè)人的應(yīng)用明確目標(biāo)1工作分解23456第十一頁(yè)，共181頁(yè)。明確目標(biāo)1工作任務(wù)工作結(jié)果完成差事例行公事應(yīng)付了事有時(shí)間有價(jià)值可量化第十二頁(yè)，共181頁(yè)。具體的可度量的可實(shí)現(xiàn)的相關(guān)性時(shí)限性明確目標(biāo)1pecificeasurablettainableelaventimeboundSMART第十三頁(yè)，共181頁(yè)?？山桓冻晒鸓erformance工期Schedule成本Cost1明確目標(biāo)明確方向產(chǎn)生激勵(lì)評(píng)價(jià)依據(jù)第十四頁(yè)，共181頁(yè)。

工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreak-downStructure，WBS)是以項(xiàng)目的可交付結(jié)果為導(dǎo)向而對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行的分組，它把項(xiàng)目整體任務(wù)分解成較小的、易于管理和控制的若干子任務(wù)或工作單元，并由此組織和定義了整個(gè)項(xiàng)目的工作范圍。工作分解2整體部分第十五頁(yè)，共181頁(yè)。工作分解第十六頁(yè)，共181頁(yè)?；诳山桓冻晒膭澐稚蠈右话銥榭山桓冻晒麨閷?dǎo)向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容基于工作過(guò)程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分工作分解2工作分解結(jié)構(gòu)WBS的分解方法第十七頁(yè)，共181頁(yè)。工作分解第十八頁(yè)，共181頁(yè)。案例：消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查項(xiàng)目

工作分解2第十九頁(yè)，共181頁(yè)。搬辦公室準(zhǔn)備新辦公室轉(zhuǎn)移辦公室空間分隔布線裝修鋪地毯東西裝箱搬運(yùn)東西拆開(kāi)裝箱布電線安裝插座2案例：辦公室搬遷項(xiàng)目

工作分解第二十頁(yè)，共181頁(yè)。工作分解第二十一頁(yè)，共181頁(yè)。10.0.0搜集背景材料

10.1.0去圖書(shū)館

10.1.1閱讀有關(guān)美國(guó)—蘇聯(lián)關(guān)系的資料

10.1.2閱讀其它間諜小說(shuō)

10.1.3閱讀近期期刊以了解當(dāng)前人們感興趣的熱門(mén)話題

10.1.4查找相關(guān)城市在地圖上的位置（莫斯科、華盛頓）

10.2.0會(huì)見(jiàn)相關(guān)政府官員

10.2.1訪問(wèn)情報(bào)機(jī)構(gòu)

10.2.2訪問(wèn)軍事機(jī)構(gòu)

10.2.3訪問(wèn)民事機(jī)構(gòu)，包括聯(lián)邦調(diào)查局和州有關(guān)部門(mén)

10.2.4會(huì)見(jiàn)地方警察11.0.0故事更概

11.1.0初步構(gòu)思

11.1.1確定故事的主題

11.1.2確定主要人物

11.1.3按時(shí)間順序連接故事情節(jié)

11.2.0精煉構(gòu)思

11.2.1建立聯(lián)系人物與事件的詳細(xì)圖表

11.2.2確定小說(shuō)的章節(jié)12.0.0撰寫(xiě)故事

12.1.0第一章

12.1.1一群小孩在Potomac河發(fā)現(xiàn)一具尸體

12.1.2尸體被鑒定為KGB人員 12.1.3FBI立案并指定負(fù)責(zé)人

12.1.4負(fù)責(zé)人的家庭情況

12.2.0第2章

12.2.1……13.0.0聯(lián)系出版商

13.1.0明確可能的出版商

13.1.1查閱”作者指南”以了解出版商的出版要求

13.1.2與有出版經(jīng)驗(yàn)的作者交談以了解如何與出版商打交道

13.1.3聯(lián)系四家可能的出版商并與編輯進(jìn)行初步接觸

13.2.0送三章樣稿給預(yù)期的出版商

13.2.1選擇適當(dāng)?shù)恼鹿?jié)選擇適當(dāng)?shù)恼鹿?jié)

13.2.2送樣稿給所選擇的出版商

13.2.3與出版商保持聯(lián)系工作分解第二十二頁(yè)，共181頁(yè)。馬拉松冠軍山田本一的故事確立節(jié)點(diǎn)3第二十三頁(yè)，共181頁(yè)。

節(jié)點(diǎn)確定的重要規(guī)則當(dāng)事情開(kāi)始出現(xiàn)分叉口或匯集時(shí)，即稱節(jié)點(diǎn)。當(dāng)工作專業(yè)性質(zhì)發(fā)生改變時(shí)，自成節(jié)點(diǎn)當(dāng)事情一直都是一樣重復(fù)下去沒(méi)有變化，以月份為節(jié)點(diǎn)。確立節(jié)點(diǎn)3第二十四頁(yè)，共181頁(yè)。編制進(jìn)度4第二十五頁(yè)，共181頁(yè)。概念工作的先后依賴關(guān)系：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說(shuō)它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行。邏輯關(guān)系組織關(guān)系工作之間本身存在的、無(wú)法改變的工作關(guān)系。人為組織確定的，兩項(xiàng)工作可先可后的的工作關(guān)系。設(shè)計(jì)裝修裝修衛(wèi)生間裝修廚房編制進(jìn)度4第二十六頁(yè)，共181頁(yè)。活動(dòng)A活動(dòng)BSF活動(dòng)A活動(dòng)BSS活動(dòng)A活動(dòng)BFS活動(dòng)A活動(dòng)BFF

四種工作關(guān)系編制進(jìn)度4第二十七頁(yè)，共181頁(yè)。ABCDSS5FS10FF4

網(wǎng)絡(luò)圖編制進(jìn)度4第二十八頁(yè)，共181頁(yè)。時(shí)間參數(shù)的標(biāo)注形式4編制進(jìn)度第二十九頁(yè)，共181頁(yè)。編制進(jìn)度第三十頁(yè)，共181頁(yè)。單身完成婚禮建立目標(biāo)群體蜜月確定戀愛(ài)關(guān)系結(jié)束物質(zhì)準(zhǔn)備登記體檢訂婚節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵路徑之一編制進(jìn)度關(guān)鍵路徑法(CPM）4第三十一頁(yè)，共181頁(yè)。案例：家庭晚宴這是一個(gè)家庭宴會(huì)的小項(xiàng)目，我們計(jì)劃在下午4：00開(kāi)始項(xiàng)目，以便晚上6：00就餐。這樣我們就有充裕時(shí)間休閑地享受美餐，然后驅(qū)車去琴臺(tái)劇院（30分鐘路程），欣賞晚上8：00開(kāi)演的節(jié)目。編制進(jìn)度4第三十二頁(yè)，共181頁(yè)。代碼WBS工期（分鐘）緊前工作1菜單制定20-2采購(gòu)5013餐具清洗3014摘菜洗菜5025準(zhǔn)備涼菜4026餐桌準(zhǔn)備1537烹飪6048晚餐開(kāi)始

74第三十三頁(yè)，共181頁(yè)。4編制進(jìn)度第三十四頁(yè)，共181頁(yè)。4編制進(jìn)度第三十五頁(yè)，共181頁(yè)。甘特圖4編制進(jìn)度第三十六頁(yè)，共181頁(yè)。備選方案風(fēng)險(xiǎn)！！5第三十七頁(yè)，共181頁(yè)。自我回顧6記下節(jié)點(diǎn)是否完成；確定下一步的工作第三十八頁(yè)，共181頁(yè)。自我回顧確立節(jié)點(diǎn)編制進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警明確目標(biāo)1工作分解23456第三十九頁(yè)，共181頁(yè)。2跨部門(mén)應(yīng)用明確目標(biāo)1工作分解3確立節(jié)點(diǎn)5編制進(jìn)度6風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警8組建團(tuán)隊(duì)2責(zé)任分配4費(fèi)用估算7跟蹤監(jiān)控9第四十頁(yè)，共181頁(yè)。明確目標(biāo)利益相關(guān)者分析戀愛(ài)結(jié)婚VS第四十一頁(yè)，共181頁(yè)。職能管理型矩陣式管理型項(xiàng)目管理型開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部或工程部只是負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理部門(mén)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作職能部門(mén)內(nèi)部各司其責(zé)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)督主體員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)項(xiàng)目數(shù)量較多，專業(yè)化能力要求較高，需要人才共享客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意類型職責(zé)分工優(yōu)點(diǎn)實(shí)施條件缺點(diǎn)組建團(tuán)隊(duì)第四十二頁(yè)，共181頁(yè)。分解到可以明確地進(jìn)行專業(yè)化操作，使該工作成為一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的勞動(dòng)；分解到一個(gè)工作可以授權(quán)一個(gè)人負(fù)責(zé)，盡管它可能需要許多人共同完成；分解到一個(gè)工作可以制定精確的量化指標(biāo)，使績(jī)效測(cè)量沒(méi)有扯皮的余地；工作分解第四十三頁(yè)，共181頁(yè)。案例：消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查項(xiàng)目責(zé)任分配責(zé)任分配矩陣第四十四頁(yè)，共181頁(yè)。責(zé)任分配責(zé)任分配矩陣是用來(lái)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分工，明確其角色與職責(zé)的有效工具第四十五頁(yè)，共181頁(yè)。項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開(kāi)工開(kāi)盤(pán)銷售竣工入伙項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段工程施工管理階段入伙管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程成本項(xiàng)目策劃及產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶定位初步定位營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣策劃、項(xiàng)目前期推廣、銷售前期準(zhǔn)備銷售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理初步定位測(cè)算規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)工程施工配合、銷售配合及入伙配合設(shè)計(jì)配合、招標(biāo)配合、施工準(zhǔn)備及樁基工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備銷售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合估算預(yù)算、標(biāo)底及招投標(biāo)、合同進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購(gòu)結(jié)算概念設(shè)計(jì)項(xiàng)目拓展及論證流程產(chǎn)品定位策劃流程營(yíng)銷承包商選擇控制流程售前管理流程銷售過(guò)程管理流程設(shè)計(jì)前期管理流程方案設(shè)計(jì)管理流程施工圖設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)承包商選擇控制流程設(shè)計(jì)變更管理流程施工供應(yīng)商選擇控制流程合同管理流程材料設(shè)備供應(yīng)商選擇控制流程材料設(shè)備管理流程工程簽證管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程質(zhì)量管理流程工程進(jìn)度管理流程工程付款管理流程客戶投訴管理流程責(zé)任分配第四十六頁(yè)，共181頁(yè)。編制進(jìn)度橫道圖在活動(dòng)中的靈活運(yùn)用階段檢查效果檢查進(jìn)度時(shí)間A部門(mén)B部門(mén)C部門(mén)自然時(shí)間控制點(diǎn)1控制點(diǎn)2控制點(diǎn)3檢查點(diǎn)第四十七頁(yè)，共181頁(yè)。從上向下估計(jì)法：

工作范圍

進(jìn)度目標(biāo)

費(fèi)用目標(biāo)

費(fèi)用估算從上往下估計(jì)法(示意圖)第四十八頁(yè)，共181頁(yè)。從下向上估計(jì)法：

估計(jì)進(jìn)度

估計(jì)資源

估計(jì)費(fèi)用

費(fèi)用估算從下往上估計(jì)法(示意圖)工作包第四十九頁(yè)，共181頁(yè)。遵守以下黃金規(guī)則使用正確的人來(lái)做估算基于經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行估算商議平衡點(diǎn)而非進(jìn)度估算技巧自上而下的估算參數(shù)式估算自下而上地估算項(xiàng)目支出規(guī)劃知道什么時(shí)候花和知道該花多少一樣重要一旦估算完項(xiàng)目進(jìn)度及成本，項(xiàng)目支出規(guī)劃就迎刃而解建立詳細(xì)的預(yù)算評(píng)估具體預(yù)算的數(shù)據(jù)來(lái)源內(nèi)部人力資源成本使用負(fù)荷勞動(dòng)率不要遺漏項(xiàng)目人員成本內(nèi)部設(shè)備成本估算在項(xiàng)目中使用完的設(shè)備成本估算在多個(gè)項(xiàng)目中使用的設(shè)備成本外部人力資源和設(shè)備的成本材料成本

動(dòng)態(tài)的精確估算費(fèi)用估算第五十頁(yè)，共181頁(yè)。生日晚會(huì)700娛樂(lè)220意外開(kāi)支40晚宴440蛋糕80飲料50清洗30做菜280熱菜230涼菜50餐具10食品20室內(nèi)布置50VCD光碟100燈光布置50音響20海鮮類100其他類100蔬菜類80費(fèi)用估算第五十一頁(yè)，共181頁(yè)。費(fèi)用估算第五十二頁(yè)，共181頁(yè)。123456735070010501400費(fèi)用月891017501121002450280031503500費(fèi)用估算第五十三頁(yè)，共181頁(yè)。ITFinanceTechnology?RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets?Re-evaluatinglargeprojectROI?Assessinginfrastructurecostalternatives?Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability?Consolidating,thenintegrating?Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools?Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects?Ensuringaccountabilityforprojectsuccess?Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople?Establishingcorrectorganizationalstructure?Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization?Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies?SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步-用初始進(jìn)度表預(yù)測(cè)整個(gè)項(xiàng)目的資源需求第二步識(shí)別資源使用的峰點(diǎn)第三步在每一個(gè)資源使用高峰期，推遲非關(guān)鍵任務(wù)第四步消除資源使用瓶頸，重新估算資源平衡主要集中于人員和設(shè)備費(fèi)用估算資源分配與平衡第五十四頁(yè)，共181頁(yè)。油漆工1人油漆工3人小工1人粉刷工1人油漆工1人資源優(yōu)化第五十五頁(yè)，共181頁(yè)。風(fēng)險(xiǎn)管理將影響項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目規(guī)則中的假設(shè)變化所有利益相關(guān)人授權(quán)項(xiàng)目參與者定義計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)度及預(yù)算開(kāi)發(fā)項(xiàng)目交付成果開(kāi)發(fā)方法職責(zé)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控新的風(fēng)險(xiǎn)工作一覽表職責(zé)溝通計(jì)劃

范圍變化交付成果,職責(zé),成本及進(jìn)度溝通計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警5風(fēng)險(xiǎn)管理第五十六頁(yè)，共181頁(yè)。新的風(fēng)險(xiǎn)新的風(fēng)險(xiǎn)

分析項(xiàng)目以識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)定義，包括潛在的消極影響計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)概率找出減少可能發(fā)生損害的策略反應(yīng)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)策略繼續(xù)監(jiān)測(cè)新的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制已知風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃5風(fēng)險(xiǎn)管理主要步驟風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警第五十七頁(yè)，共181頁(yè)。跟蹤監(jiān)控觀測(cè)與檢查報(bào)告與匯報(bào)項(xiàng)目會(huì)議跟蹤監(jiān)控的三種方法第五十八頁(yè)，共181頁(yè)。觀測(cè)與檢查看問(wèn)查追勤觀察，靠雙眼觀察真相。多問(wèn)少說(shuō)不表態(tài)。檢查布置的工作包執(zhí)行狀況。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要追蹤。第五十九頁(yè)，共181頁(yè)。項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)檢查報(bào)告項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)報(bào)告任務(wù)完成報(bào)告重大突發(fā)事件報(bào)告項(xiàng)目變更報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告項(xiàng)目管理報(bào)告跟蹤監(jiān)控報(bào)告與匯報(bào)第六十頁(yè)，共181頁(yè)。跟蹤監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)報(bào)告任務(wù)名稱

任務(wù)編碼

報(bào)告日期

狀態(tài)報(bào)告份數(shù)

實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度相比

投入工作時(shí)間加未完成工作的計(jì)劃時(shí)間和計(jì)劃總時(shí)間相比

提交物是否能滿足性能要求

任務(wù)能否按時(shí)完成

現(xiàn)在人員配備狀況

現(xiàn)在技術(shù)狀況

任務(wù)完成估測(cè)

潛在的風(fēng)險(xiǎn)分析及建議

任務(wù)負(fù)責(zé)人審核意見(jiàn)：

簽名：日期第六十一頁(yè)，共181頁(yè)。關(guān)鍵點(diǎn)檢查報(bào)告關(guān)鍵點(diǎn)名稱：檢查組名稱：檢查組負(fù)責(zé)人：報(bào)告人：報(bào)告日期：報(bào)告份數(shù)：對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的目標(biāo)描述

關(guān)鍵點(diǎn)結(jié)束時(shí)間與計(jì)劃時(shí)間相比

提交物是否能滿足性能要求

估計(jì)項(xiàng)目以后發(fā)展態(tài)勢(shì)

檢查組負(fù)責(zé)人的審核意見(jiàn)：簽名：日期跟蹤監(jiān)控第六十二頁(yè)，共181頁(yè)。跟蹤監(jiān)控任務(wù)完成報(bào)告任務(wù)名稱及編碼：結(jié)束日期：交付物的性能特點(diǎn)：

實(shí)際工作時(shí)間和計(jì)劃時(shí)間相比：

實(shí)際成本和估計(jì)費(fèi)用相比：

實(shí)施過(guò)程中遇到的重大技術(shù)問(wèn)題及解決辦法：

評(píng)審意見(jiàn)：

評(píng)審人：日期：緊后工作名稱及編碼：

緊后工作計(jì)劃及措施：

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核意見(jiàn)：簽名：日期：第六十三頁(yè)，共181頁(yè)。跟蹤監(jiān)控重大突發(fā)性事件的報(bào)告事件發(fā)生的時(shí)間：事件發(fā)生的部位：突發(fā)性事件的描述：

對(duì)項(xiàng)目正常實(shí)施影響的程度：

事件發(fā)生的初步原因分析：

建議采取的補(bǔ)救措施：

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核意見(jiàn)：簽名：日期：第六十四頁(yè)，共181頁(yè)。跟蹤監(jiān)控項(xiàng)目變更申請(qǐng)報(bào)告項(xiàng)目名稱：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目變更的原因：

項(xiàng)目變更替代方案描述：估計(jì)項(xiàng)目變更后對(duì)總項(xiàng)目進(jìn)度的影響：變更時(shí)所涉及到的相關(guān)單位：

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的審查意見(jiàn)：簽名：日期：上級(jí)項(xiàng)目主管部門(mén)的審查意見(jiàn)：簽名：日期：第六十五頁(yè)，共181頁(yè)。跟蹤監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告姓名：項(xiàng)目名稱：本周結(jié)束日期：關(guān)鍵問(wèn)題任務(wù)范圍有變化嗎？超過(guò)目標(biāo)日期了嗎？估算有問(wèn)題嗎？有技術(shù)問(wèn)題嗎？有評(píng)審問(wèn)題嗎？是否

對(duì)跟蹤項(xiàng)目的解釋： 下一周任務(wù)計(jì)劃：?jiǎn)栴}和辦法：完成人：日期：評(píng)審人/日期：第六十六頁(yè)，共181頁(yè)。跟蹤監(jiān)控項(xiàng)目管理報(bào)告項(xiàng)目管理報(bào)告:

項(xiàng)目號(hào):

項(xiàng)目名稱:

報(bào)告日期:

項(xiàng)目經(jīng)理:

項(xiàng)目報(bào)告數(shù):

是否狀態(tài)總結(jié)

1．實(shí)際進(jìn)度超過(guò)10%嗎？

2．以投入工作時(shí)間加未完成工作的計(jì)劃時(shí)間超計(jì)劃時(shí)間的10%嗎？

3．完成任務(wù)的數(shù)量超計(jì)劃的10%嗎？

4．提交物能滿足性能要求嗎？

5．項(xiàng)目能按時(shí)交貨嗎？

6．滿足用戶的要求嗎？

7．與用戶的關(guān)系被接受了嗎？

8．附上職員工作總結(jié)、資源計(jì)劃總結(jié)、累積完成任務(wù)總結(jié)報(bào)告嗎？人員配備狀況:技術(shù)狀況:任務(wù)完成估測(cè):附上的用戶進(jìn)度報(bào)告:編號(hào):審批項(xiàng)目經(jīng)理:日期:管理人:日期:第六十七頁(yè)，共181頁(yè)。跟蹤監(jiān)控項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)項(xiàng)目月度會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議類別第六十八頁(yè)，共181頁(yè)。一級(jí)秘書(shū)發(fā)通知——用電子郵件或在黑板上發(fā)個(gè)會(huì)議通知，然后準(zhǔn)備相關(guān)會(huì)議用品，并參加會(huì)議。二級(jí)秘書(shū)抓落實(shí)——發(fā)通知之后，再打一通電話與參會(huì)人員確認(rèn)，確保每個(gè)人被及時(shí)通知到。三級(jí)秘書(shū)重檢查——會(huì)前30分鐘提醒與會(huì)者參加，對(duì)臨時(shí)不能參加會(huì)議的人，立即匯報(bào)。四級(jí)秘書(shū)勤準(zhǔn)備——測(cè)試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常。五級(jí)秘書(shū)細(xì)準(zhǔn)備——先了解這個(gè)會(huì)議的性質(zhì)是什么？總裁的議題是什么？然后給與會(huì)者發(fā)相關(guān)資料，供他們參考。六級(jí)秘書(shū)做記錄——在會(huì)議過(guò)程中詳細(xì)做好會(huì)議記錄。七級(jí)秘書(shū)發(fā)記錄——會(huì)后整理好會(huì)議記錄給總經(jīng)理，然后請(qǐng)示總經(jīng)理是否發(fā)給與會(huì)人員，或者其他人員。八級(jí)秘書(shū)定責(zé)任——將會(huì)議上確定的各項(xiàng)任務(wù)，一對(duì)一地落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人，并定期跟蹤各項(xiàng)任務(wù)的完成情況。九級(jí)秘書(shū)做流程——把上述過(guò)程做成標(biāo)準(zhǔn)化的“會(huì)議”流程，第六十九頁(yè)，共181頁(yè)。會(huì)議管理會(huì)議策劃會(huì)議準(zhǔn)備召開(kāi)會(huì)議會(huì)后跟蹤議題確定議程確定地點(diǎn)確定參會(huì)人員確定會(huì)議室準(zhǔn)備會(huì)議設(shè)備準(zhǔn)備會(huì)議資料分發(fā)參會(huì)人員通知會(huì)議記錄會(huì)議過(guò)程管理會(huì)議文件分發(fā)會(huì)議決議跟蹤第七十頁(yè)，共181頁(yè)。3企業(yè)級(jí)應(yīng)用戰(zhàn)略落地1項(xiàng)目化實(shí)施步驟2項(xiàng)目化問(wèn)題3第七十一頁(yè)，共181頁(yè)。

Parkinson定理：任務(wù)總是在擴(kuò)張，以消耗可用的時(shí)間與空間

Peter原則：人們總是想上升到某個(gè)力所不及的高度

Murphy定律：任何事情都可能出錯(cuò)

常見(jiàn)問(wèn)題：目標(biāo)迷失；效率低下；資源沖突；組織混亂企業(yè)戰(zhàn)略落地第七十二頁(yè)，共181頁(yè)。

把公司/部門(mén)計(jì)劃分解為若干個(gè)工作項(xiàng)目，是一個(gè)降維過(guò)程上游層級(jí)決定下游結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分解/降維過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略落地第七十三頁(yè)，共181頁(yè)。公司愿景核心能力公司使命在熱能的高效利用和環(huán)境改善方面為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)為員工創(chuàng)造發(fā)展空間、為社會(huì)創(chuàng)造效益，促進(jìn)社會(huì)的文明進(jìn)步。成為國(guó)內(nèi)一流的能為客戶提供鍋爐熱能環(huán)保成套技術(shù)和設(shè)備及系統(tǒng)解決方案的綜合服務(wù)型企業(yè)。項(xiàng)目營(yíng)銷能力、新技術(shù)新產(chǎn)品研發(fā)能力、系統(tǒng)設(shè)計(jì)與集成能力、項(xiàng)目總承包能力、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理能力、項(xiàng)目系統(tǒng)服務(wù)能力

企業(yè)戰(zhàn)略落地第七十四頁(yè)，共181頁(yè)。產(chǎn)品容量轉(zhuǎn)變商業(yè)模式轉(zhuǎn)表產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)產(chǎn)品高效環(huán)保智能產(chǎn)品小型產(chǎn)品大中型產(chǎn)品制造產(chǎn)品系統(tǒng)解決方案企業(yè)戰(zhàn)略落地第七十五頁(yè)，共181頁(yè)。年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)營(yíng)銷研發(fā)質(zhì)量成本客服管理采購(gòu)制造合同銷售額實(shí)際銷售額新產(chǎn)品數(shù)設(shè)計(jì)質(zhì)量損失車間人均產(chǎn)值全員人均產(chǎn)值采購(gòu)及時(shí)率采購(gòu)付款率下料利用率輔助物資消耗外部質(zhì)量損失內(nèi)部質(zhì)量損失大客戶拜訪率客服滿意率三項(xiàng)費(fèi)用率企業(yè)戰(zhàn)略落地第七十六頁(yè)，共181頁(yè)。營(yíng)銷產(chǎn)品管理價(jià)格管理渠道管理促銷管理市場(chǎng)相關(guān)者銷售隊(duì)伍管理。。。。。。循環(huán)流化床鍋爐系統(tǒng)的營(yíng)銷賣點(diǎn)設(shè)計(jì)生物質(zhì)燃料鍋爐系統(tǒng)的營(yíng)銷賣點(diǎn)設(shè)計(jì)06年度市場(chǎng)價(jià)格的分析修訂工業(yè)鍋爐產(chǎn)品底價(jià)和宣傳價(jià)區(qū)域銷售分公司模式的完善區(qū)域代理銷售模式的完善園區(qū)營(yíng)銷展示廳的建設(shè)生物質(zhì)鍋爐廣告的策劃與宣傳市場(chǎng)相關(guān)者信息資源的收集與整理面向市場(chǎng)相關(guān)者的促銷推廣與宣傳銷售新人培養(yǎng)模式的研究與實(shí)施《銷售人員管理辦法》的制定企業(yè)戰(zhàn)略落地第七十七頁(yè)，共181頁(yè)。人事調(diào)度與安排工作量評(píng)估財(cái)政預(yù)算責(zé)與權(quán)的分配與平衡操作與調(diào)控溝通，溝通，溝通

項(xiàng)目管理的問(wèn)題

主要問(wèn)題管理結(jié)果與工作量的平衡工作量與資源的平衡企業(yè)戰(zhàn)略落地第七十八頁(yè)，共181頁(yè)。第一步確定組織結(jié)構(gòu)第二步建立項(xiàng)目管理流程第三步變革績(jī)效管理要考慮整個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目管理推動(dòng)力；不同類型的項(xiàng)目需要不同的項(xiàng)目管理組織；優(yōu)化組織類型需考慮因素；

業(yè)務(wù)類型項(xiàng)目規(guī)模項(xiàng)目的相似性工作的復(fù)雜性項(xiàng)目的可預(yù)見(jiàn)性企業(yè)項(xiàng)目化管理實(shí)施步驟第七十九頁(yè)，共181頁(yè)。第一步確定組織結(jié)構(gòu)第二步建立項(xiàng)目管理流程第三步變革績(jī)效管理總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項(xiàng)目委員會(huì)（常設(shè)項(xiàng)目管理辦公室）職能經(jīng)理(項(xiàng)目）職能經(jīng)理(項(xiàng)目）職能經(jīng)理(項(xiàng)目）企業(yè)項(xiàng)目化管理實(shí)施步驟第八十頁(yè)，共181頁(yè)。第一步確定組織結(jié)構(gòu)第二步建立項(xiàng)目管理流程第三步變革績(jī)效管理項(xiàng)目的分類分級(jí)設(shè)置項(xiàng)目分類標(biāo)準(zhǔn)立項(xiàng) 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目控制與變更項(xiàng)目總結(jié)確定項(xiàng)目過(guò)程管理程序建立各類項(xiàng)目過(guò)程模板及知識(shí)共享成果支持模板企業(yè)項(xiàng)目化管理實(shí)施步驟第八十一頁(yè)，共181頁(yè)。即部門(mén)當(dāng)期計(jì)劃應(yīng)體現(xiàn)部門(mén)當(dāng)期工作目標(biāo)包含需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題等通常由部門(mén)負(fù)責(zé)人完成計(jì)劃確定項(xiàng)目項(xiàng)目計(jì)劃與分解完成立項(xiàng)企業(yè)項(xiàng)目化管理實(shí)施步驟第八十二頁(yè)，共181頁(yè)。確定項(xiàng)目明確部門(mén)當(dāng)期計(jì)劃涉及的關(guān)健問(wèn)題的對(duì)應(yīng)策略部門(mén)日常工作部門(mén)管理類工作確定部門(mén)當(dāng)期工作中需要立的項(xiàng)目?jī)?nèi)容計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃與分解完成立項(xiàng)企業(yè)項(xiàng)目化管理實(shí)施步驟第八十三頁(yè)，共181頁(yè)。部門(mén)當(dāng)期（年度）工作項(xiàng)目分解圖確定項(xiàng)目業(yè)務(wù)類部門(mén)管理類日常工作項(xiàng)目有針對(duì)性項(xiàng)目解決關(guān)鍵問(wèn)題的項(xiàng)目為發(fā)展做準(zhǔn)備的項(xiàng)目部門(mén)支持與協(xié)調(diào)項(xiàng)目組織提升項(xiàng)目流程優(yōu)化項(xiàng)目企業(yè)項(xiàng)目化管理實(shí)施步驟第八十四頁(yè)，共181頁(yè)。項(xiàng)目計(jì)劃與分解圍繞項(xiàng)目目標(biāo)，做關(guān)鍵路徑分析確定項(xiàng)目任務(wù)，安排任務(wù)進(jìn)度進(jìn)行任務(wù)資源分析確定項(xiàng)目計(jì)劃完成立項(xiàng)企業(yè)項(xiàng)目化管理實(shí)施步驟第八十五頁(yè)，共181頁(yè)。完成立項(xiàng)制定項(xiàng)目《立項(xiàng)書(shū)》，由項(xiàng)目管理辦公室審批“立項(xiàng)”的完成以《立項(xiàng)書(shū)》通過(guò)計(jì)劃審批為終結(jié)點(diǎn)。確定項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃與分解企業(yè)項(xiàng)目化管理實(shí)施步驟第八十六頁(yè)，共181頁(yè)。

項(xiàng)目調(diào)控項(xiàng)目層業(yè)務(wù)部門(mén)層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層

重新估算項(xiàng)目利用工作進(jìn)度表改變?nèi)蝿?wù)分配為項(xiàng)目增加人員使用來(lái)自公司內(nèi)部的專家提高工作效率使用來(lái)自公司外部的專家提高工作效率外包整個(gè)項(xiàng)目或者外包重要的部分項(xiàng)目工作轉(zhuǎn)至高層主管或者客戶加班工作企業(yè)項(xiàng)目化管理實(shí)施步驟第八十七頁(yè)，共181頁(yè)。

項(xiàng)目調(diào)控

減少工作范圍快速頻繁地跟蹤分階段的“產(chǎn)品”交付改變利潤(rùn)或期望要求項(xiàng)目層業(yè)務(wù)部門(mén)層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層企業(yè)項(xiàng)目化管理實(shí)施步驟第八十八頁(yè)，共181頁(yè)。

項(xiàng)目調(diào)控

外包分階段的“產(chǎn)品”交付工作量轉(zhuǎn)移到客戶減少工作范圍使用提高工作效率的工具項(xiàng)目層業(yè)務(wù)部門(mén)層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層企業(yè)項(xiàng)目化管理實(shí)施步驟第八十九頁(yè)，共181頁(yè)。第一步確定組織結(jié)構(gòu)第二步建立項(xiàng)目管理流程第三步變革績(jī)效管理績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)企業(yè)項(xiàng)目化管理實(shí)施步驟第九十頁(yè)，共181頁(yè)。動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，每人都在具體項(xiàng)目上快速反應(yīng)市場(chǎng)，或內(nèi)部需求部門(mén)與部門(mén)之間界限如同虛設(shè)人員考核首要指標(biāo)是在項(xiàng)目上的時(shí)間比例項(xiàng)目化的企業(yè)企業(yè)應(yīng)用注意的問(wèn)題第九十一頁(yè)，共181頁(yè)。高爾夫球桿效應(yīng)企業(yè)的項(xiàng)目管理能力的提升，需要企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)持之以恒，堅(jiān)持不懈的努力。企業(yè)應(yīng)用注意的問(wèn)題第九十二頁(yè)，共181頁(yè)。事件管理重點(diǎn)事件管理項(xiàng)目管理全面項(xiàng)目化管理特點(diǎn)：a.隨機(jī)性b.主次/輕重不分特點(diǎn)：注重重點(diǎn)事件特點(diǎn)：a.優(yōu)化重點(diǎn)事件的質(zhì)量及流程b.科學(xué)化、模塊化管理重點(diǎn)事件特點(diǎn)：a.分類統(tǒng)一管理；b.以目的為指導(dǎo)，由面到體企業(yè)應(yīng)用注意的問(wèn)題第九十三頁(yè)，共181頁(yè)。在新的不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境下，項(xiàng)目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，而企業(yè)項(xiàng)目管理也將成為未來(lái)長(zhǎng)期性組織管理的一種發(fā)展趨勢(shì)。這是因?yàn)橥ㄟ^(guò)實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目化管理可以保證：

◆組織的靈活性。企業(yè)項(xiàng)目管理采取面向?qū)ο螅错?xiàng)目）的管理模式，把項(xiàng)目本身作為一個(gè)組織單元，圍繞項(xiàng)目來(lái)組織資源，打破了傳統(tǒng)的固定建制的組織形式，根據(jù)項(xiàng)目生命周期各個(gè)階段的具體需要適時(shí)地配備來(lái)自不同職能部門(mén)的工作人員，項(xiàng)目成員共同工作，為項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。組織具有較大的靈活性。

◆管理責(zé)任的分散。按項(xiàng)目進(jìn)行管理，是把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個(gè)一個(gè)具體項(xiàng)目的管理責(zé)任，由各項(xiàng)目經(jīng)理具體對(duì)各項(xiàng)目負(fù)責(zé)，確保各項(xiàng)目的執(zhí)行及完成。此外，各項(xiàng)目經(jīng)理可以將項(xiàng)目分解為許多小的責(zé)任單元。而管理責(zé)任被細(xì)分為一個(gè)個(gè)細(xì)小的責(zé)任單元，有利于組織對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)項(xiàng)目化管理收益第九十四頁(yè)，共181頁(yè)?！粢阅繕?biāo)為導(dǎo)向解決問(wèn)題的過(guò)程。企業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)和情況來(lái)考核項(xiàng)目經(jīng)理，而項(xiàng)目經(jīng)理只要求項(xiàng)目成員在約束條件下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果，項(xiàng)目成員根據(jù)協(xié)商確定的目標(biāo)及時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、工作標(biāo)準(zhǔn)等限定條件，獨(dú)自處理具體工作，靈活地選擇有利于實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的方法，以目標(biāo)為導(dǎo)向逐一地解決問(wèn)題，最終確保項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

◆有利于對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的集中攻關(guān)。企業(yè)項(xiàng)目管理關(guān)注項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)注客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)程度的滿意度，并且在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員能以項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、客戶滿意度為動(dòng)力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學(xué)決策，力爭(zhēng)高質(zhì)量按時(shí)在預(yù)算內(nèi)完成全部項(xiàng)目范圍，保證了問(wèn)題解決方案的質(zhì)量和接受的可能性。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。

◆個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結(jié)合。企業(yè)項(xiàng)目管理可以使企業(yè)不斷地完成一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，促使企業(yè)不斷上升到一個(gè)一個(gè)新的作業(yè)平臺(tái)，使企業(yè)始終處在發(fā)展前進(jìn)中。對(duì)于個(gè)人的發(fā)展，傳統(tǒng)的職能模式使人們追求的是數(shù)量有限的職能部門(mén)經(jīng)理，而項(xiàng)目管理為企業(yè)每位員工的發(fā)展提供了更加廣闊的空間，員工責(zé)任的界定可以從小項(xiàng)目開(kāi)始，員工的成長(zhǎng)也就從小項(xiàng)目的經(jīng)理逐漸發(fā)展為大項(xiàng)目的經(jīng)理，同時(shí)有利于員工發(fā)展為綜合性的管理人才。企業(yè)項(xiàng)目化管理收益第九十五頁(yè)，共181頁(yè)。第三部分企業(yè)應(yīng)用天士力醫(yī)藥龍湖地產(chǎn)天元鍋爐第九十六頁(yè)，共181頁(yè)。1

天士力制藥股份有限公司（600535）是現(xiàn)代中藥創(chuàng)新型企業(yè)，成立于1994年，2006年企業(yè)總資產(chǎn)32.6億元，銷售額24億元，2006年稅后利潤(rùn)2.05億元，凈資產(chǎn)收益率14.32%，擁有國(guó)內(nèi)外控股子公司13個(gè)。2007年市值100億元。員工3200名，主導(dǎo)產(chǎn)品“復(fù)方丹參滴丸”連續(xù)4年保持國(guó)內(nèi)藥品銷售額第一名。第九十七頁(yè)，共181頁(yè)?？偨?jīng)理副經(jīng)理經(jīng)理主任職員管理隔閡﹢＝部門(mén)隔閡運(yùn)作“孤島”在這樣的背景下，天士力引入了項(xiàng)目管理的理念，從2000年開(kāi)始在新建工程、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷及工藝改造等方面進(jìn)行項(xiàng)目化管理的探索，實(shí)行按項(xiàng)目管理的工作方式。背景介紹第九十八頁(yè)，共181頁(yè)。原由部門(mén)負(fù)責(zé),部門(mén)經(jīng)理組織的復(fù)雜活動(dòng)項(xiàng)目化;涉及到跨單位、跨部門(mén)的工作項(xiàng)目化；涉及到多人合作，可以分解任務(wù)的工作項(xiàng)目化；涉及到有確定完成期限的、確定預(yù)算的活動(dòng)項(xiàng)目化。項(xiàng)目來(lái)源第九十九頁(yè)，共181頁(yè)。企業(yè)級(jí)項(xiàng)目企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略UpDownUpDown跨部門(mén)活動(dòng)TPM提案部門(mén)級(jí)小組級(jí)研發(fā)類技改類管理類Ａ級(jí)項(xiàng)目Ｂ級(jí)項(xiàng)目Ｃ級(jí)項(xiàng)目項(xiàng)目分級(jí)第一百頁(yè)，共181頁(yè)。

A級(jí)(企業(yè)級(jí)）項(xiàng)目

一般而言，董事會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理的需要，組織專業(yè)人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行論證并確認(rèn)立項(xiàng)的項(xiàng)目這些項(xiàng)目大多來(lái)自年度經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃，屬于自上而下的項(xiàng)目?，F(xiàn)代物流配送中心項(xiàng)目是2002年公司A級(jí)項(xiàng)目，也是國(guó)家信息化863項(xiàng)目，此項(xiàng)目是運(yùn)用現(xiàn)代化物流管理方式，采用JIT模式將生產(chǎn)與物料供應(yīng)緊密結(jié)合在一起，用倒流程的方式實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)，加快庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)速度，減少呆滯物料。項(xiàng)目完成后實(shí)現(xiàn)了定時(shí)、定量、定點(diǎn)配送，將生產(chǎn)所需物料送到指定地點(diǎn)。使送料人員比以前減少10人，送料口響應(yīng)時(shí)間縮短50％。項(xiàng)目分級(jí)第一百零一頁(yè)，共181頁(yè)。B級(jí)（部門(mén)級(jí)）項(xiàng)目公司各職能部門(mén)根據(jù)本部門(mén)工作需要，通常由各部門(mén)經(jīng)理將本部門(mén)年度工作目標(biāo)分解，將涉及相關(guān)部門(mén)的，有明確目標(biāo)的一次性工作申請(qǐng)立項(xiàng)并確認(rèn)為B級(jí)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目多來(lái)自于持續(xù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如新產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)業(yè)化、工藝改進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量改善和節(jié)約增效。新產(chǎn)品荊化胃康膠丸產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)項(xiàng)目，通過(guò)項(xiàng)目的方式完成了新產(chǎn)品從實(shí)驗(yàn)室到大生產(chǎn)，最終投入市場(chǎng)的全過(guò)程的管理，時(shí)間為12周，是傳統(tǒng)方式的一半，投入資源減少了60％；而標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品生產(chǎn)上市要逐一經(jīng)過(guò)計(jì)劃、采購(gòu)，生產(chǎn)、質(zhì)保、質(zhì)檢、技術(shù)、設(shè)備、工程、市場(chǎng)等職能部門(mén)的反復(fù)會(huì)議和復(fù)雜的報(bào)送批示，總共歷經(jīng)24周才能夠完成。項(xiàng)目分級(jí)第一百零二頁(yè)，共181頁(yè)。C級(jí)（小組級(jí)）的項(xiàng)目

該級(jí)別項(xiàng)目的主要來(lái)源是部門(mén)年度目標(biāo)要求的但實(shí)施起來(lái)不復(fù)雜，不涉及跨部門(mén)的工作，以及員工提出的改善局部工作績(jī)效的一次性任務(wù)或某個(gè)TPM(TotalProgressiveMovement)獲獎(jiǎng)提案。這一類項(xiàng)目通常占用較少的資金和人力資源，周期也較短，但創(chuàng)新的成分居多，數(shù)量也最多。2003年，這類項(xiàng)目總共完成驗(yàn)收了56個(gè)，為公司減少成本600萬(wàn)元。例如復(fù)方丹參滴丸化料濾網(wǎng)改善提案，通過(guò)加裝新型過(guò)濾裝置，縮短60％的清場(chǎng)時(shí)間，減少了50％的過(guò)濾成本，每批減少提取液損耗4-5公斤，每年節(jié)約36萬(wàn)元。項(xiàng)目分級(jí)第一百零三頁(yè)，共181頁(yè)。企業(yè)項(xiàng)目部門(mén)項(xiàng)目小組項(xiàng)目保持項(xiàng)目改造項(xiàng)目創(chuàng)新項(xiàng)目Ｉ區(qū)II區(qū)項(xiàng)目分級(jí)第一百零四頁(yè)，共181頁(yè)。企業(yè)項(xiàng)目：保持—市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)改善—滴丸新生產(chǎn)線、國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新—ERP、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新劑型生產(chǎn)線部門(mén)項(xiàng)目：保持—養(yǎng)血清腦顆?？谖陡倪M(jìn)改善—提取技術(shù)的升級(jí)創(chuàng)新—彈性薪酬方案小組項(xiàng)目：保持—非專利專有技術(shù)管理控制體系改善—包裝材料的節(jié)約創(chuàng)新—后處理新工藝項(xiàng)目分級(jí)第一百零五頁(yè)，共181頁(yè)?？偨?jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項(xiàng)目委員會(huì)（常設(shè)項(xiàng)目管理辦公室）職能經(jīng)理(項(xiàng)目）職能經(jīng)理(項(xiàng)目）職能經(jīng)理(項(xiàng)目）矩陣型組織結(jié)構(gòu)有效地利用了公司的資源，減少了部門(mén)間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行成本，使部門(mén)經(jīng)理有機(jī)會(huì)通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)和參與各種項(xiàng)目，獲得更多領(lǐng)域的知識(shí)和技能，豐富多部門(mén)、多專業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和閱歷，使他們的個(gè)人價(jià)值提高，能夠勝任未來(lái)的高層職務(wù)，獲得職業(yè)上的發(fā)展。項(xiàng)目管理組織第一百零六頁(yè)，共181頁(yè)?？偨?jīng)理項(xiàng)目辦R&D總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)行政總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理公司級(jí)項(xiàng)目R&D類項(xiàng)目技術(shù)類項(xiàng)目管理類項(xiàng)目單列項(xiàng)目項(xiàng)目管理組織第一百零七頁(yè)，共181頁(yè)。項(xiàng)目管理組織建立項(xiàng)目管理文件體系，規(guī)定了項(xiàng)目管理工作程序和具體方法；重大項(xiàng)目的建議，甄選和確認(rèn)，協(xié)調(diào)資源，監(jiān)控過(guò)程。推動(dòng)公司項(xiàng)目化管理文化的建立和落實(shí)。項(xiàng)目管理委員會(huì)總經(jīng)理任委員會(huì)主任，由職能經(jīng)理，IPMP專家，公司高管組成，下設(shè)專家委員會(huì)和項(xiàng)目化辦公室（PMO）。第一百零八頁(yè)，共181頁(yè)。項(xiàng)目管理辦公室由公司各職能部門(mén)主管及項(xiàng)目管理專業(yè)人員組成，向總經(jīng)理報(bào)告工作建立項(xiàng)目管理文件體系具體文件的起草、改善和推廣；各項(xiàng)目資源合理配置和協(xié)調(diào)；對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督；為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供培訓(xùn)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目會(huì)議的組織和項(xiàng)目文檔的管理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的驗(yàn)收、評(píng)估和激勵(lì)項(xiàng)目管理組織第一百零九頁(yè)，共181頁(yè)。項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以由職能部門(mén)的經(jīng)理，各部門(mén)專業(yè)人員，項(xiàng)目管理專業(yè)人員（IPMP）擔(dān)任，項(xiàng)目經(jīng)理可同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目組成員根據(jù)需要來(lái)自不同的職能部門(mén)，可參與多個(gè)項(xiàng)目，由項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理協(xié)商產(chǎn)生。項(xiàng)目管理組織第一百一十頁(yè)，共181頁(yè)。普通員工項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)項(xiàng)目信息員項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)項(xiàng)目信息員項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)項(xiàng)目信息員項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)項(xiàng)目信息員普通員工普通員工普通員工項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)項(xiàng)目信息員普通員工總經(jīng)理公司項(xiàng)目信息員項(xiàng)目辦主任項(xiàng)目管理組織第一百一十一頁(yè)，共181頁(yè)。第二步：每一年由各部門(mén)根據(jù)每年的工作計(jì)劃提交本年度的工作任務(wù)清單，并將涉及C（成本）、T（時(shí)間）、S（范圍）——跨專業(yè)、跨部門(mén)的工作和任務(wù)，按項(xiàng)目立項(xiàng)，報(bào)項(xiàng)目委員會(huì)。第一步：由職能部門(mén)經(jīng)理、項(xiàng)目管理專業(yè)人員（IPMP）及高管人員組成項(xiàng)目委員會(huì)（PMC），總經(jīng)理任項(xiàng)目委員會(huì)主任，PMC負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的任命，項(xiàng)目的評(píng)估、論證及驗(yàn)收。第三步：PMC組織項(xiàng)目化會(huì)議，從申請(qǐng)中選出本年度立項(xiàng)的項(xiàng)目，并根據(jù)項(xiàng)目的來(lái)源、重要性、復(fù)雜程度和涉及的資源大小確定項(xiàng)目的管理級(jí)別和優(yōu)先順序。項(xiàng)目化管理實(shí)施步驟第一百一十二頁(yè)，共181頁(yè)。第五步：由PMC委托項(xiàng)目委員會(huì)的常設(shè)管理機(jī)構(gòu)項(xiàng)目辦公室（PMO）對(duì)各項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)，并協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行管理。第四步：PMC批準(zhǔn)項(xiàng)目立項(xiàng)，并與指定的項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)正式的項(xiàng)目合同，審核項(xiàng)目經(jīng)理提交的項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、交付物、工期、資源計(jì)劃和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等。第六步：項(xiàng)目經(jīng)理按照項(xiàng)目管理的程序和文件，運(yùn)用技術(shù)工具按照計(jì)劃的目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度、里程碑計(jì)劃、WBS、人員分工、變更控制和項(xiàng)目報(bào)告，對(duì)項(xiàng)目的全過(guò)程進(jìn)行管理并隨時(shí)與PMO保持聯(lián)系以獲得支持。項(xiàng)目化管理實(shí)施步驟第一百一十三頁(yè)，共181頁(yè)。第八步：每年召開(kāi)年度項(xiàng)目評(píng)獎(jiǎng)大會(huì)，選出“十佳項(xiàng)目”和“十佳項(xiàng)目經(jīng)理”，并從項(xiàng)目獲得的收益中提取10%作為項(xiàng)目管理獎(jiǎng)勵(lì)基金，每年對(duì)優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并選派優(yōu)秀員工參加專業(yè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)和IPMP認(rèn)證。第七步：PMC不定期舉行項(xiàng)目的協(xié)調(diào)會(huì)和項(xiàng)目驗(yàn)收會(huì)，隨時(shí)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中的問(wèn)題進(jìn)行糾偏，并對(duì)項(xiàng)目間的沖突進(jìn)行調(diào)解，優(yōu)化資源配置，驗(yàn)收完成的項(xiàng)目，表彰項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目化管理實(shí)施步驟第一百一十四頁(yè)，共181頁(yè)。關(guān)鍵點(diǎn)控制里程碑WBS論證、申請(qǐng)計(jì)劃實(shí)施與控制報(bào)告進(jìn)展立項(xiàng)驗(yàn)收評(píng)價(jià)驗(yàn)收?qǐng)?bào)告總結(jié)與學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)任務(wù)變更控制進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目管控流程第一百一十五頁(yè)，共181頁(yè)。項(xiàng)目辦公室根據(jù)項(xiàng)目提案立項(xiàng)，填寫(xiě)項(xiàng)目確認(rèn)表（GMS-M201014.1），并向總經(jīng)理呈報(bào)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（GMS-M201014.2）。經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的項(xiàng)目任務(wù)書(shū)和項(xiàng)目目標(biāo)由項(xiàng)目辦公室下發(fā)指定的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目啟動(dòng)：項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目背景情況提交初步項(xiàng)目里程碑計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)與職能部門(mén)協(xié)調(diào)，抽調(diào)人員建立項(xiàng)目組。項(xiàng)目管控流程第一百一十六頁(yè)，共181頁(yè)。

項(xiàng)目計(jì)劃：項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目組制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃。對(duì)于簡(jiǎn)單項(xiàng)目應(yīng)包括：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、責(zé)任矩陣、進(jìn)度計(jì)劃和人力資源計(jì)劃。對(duì)于復(fù)雜項(xiàng)目還應(yīng)包括：網(wǎng)絡(luò)圖、成本（費(fèi)用）計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃及風(fēng)險(xiǎn)分析與控制。逐步推行在項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程中使用Project2000。

項(xiàng)目管控流程第一百一十七頁(yè)，共181頁(yè)。項(xiàng)目實(shí)施后，項(xiàng)目組應(yīng)按時(shí)向項(xiàng)目辦公室提供項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告（GMS-M201014.3）、項(xiàng)目管理報(bào)告（GMS-M201014.4）、項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)控制報(bào)告（GMS-M201014.5）和項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)報(bào)告(GMS-M201014.6)。項(xiàng)目辦公室設(shè)專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目相關(guān)文件、檔案的管理。項(xiàng)目的信息通過(guò)定期和不定期的會(huì)議以及項(xiàng)目相關(guān)文件進(jìn)行交流。項(xiàng)目實(shí)施與控制：項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目組應(yīng)提供全面的任務(wù)完成報(bào)告（GMS-M201014.9），報(bào)告應(yīng)包括項(xiàng)目在進(jìn)度、資金及完成質(zhì)量方面的目標(biāo)完成情況。項(xiàng)目管控流程第一百一十八頁(yè)，共181頁(yè)。

項(xiàng)目變更：

項(xiàng)目由于偶發(fā)原因造成不能按原計(jì)劃完成目標(biāo)時(shí)由項(xiàng)目經(jīng)理提出變更申請(qǐng)報(bào)告(GMS-M201014.7)，遇有重大突發(fā)性事件必須及時(shí)填寫(xiě)重大突發(fā)性事件報(bào)告（GMS-M201014.8）。經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施變更后的項(xiàng)目指標(biāo)。

項(xiàng)目中止：

對(duì)于因故中止的項(xiàng)目，項(xiàng)目組要說(shuō)明中止原因，提前項(xiàng)目中止申請(qǐng)報(bào)告（GMS-M201014.10）。項(xiàng)目辦公室要組織專家組對(duì)中止項(xiàng)目的剩余資源及階段性成果給予及時(shí)的處理方案。項(xiàng)目中止必須由總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可生效。項(xiàng)目管控流程項(xiàng)目辦公室組織專家組對(duì)項(xiàng)目完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)并出具評(píng)價(jià)報(bào)告。項(xiàng)目評(píng)價(jià)：第一百一十九頁(yè)，共181頁(yè)。公司戰(zhàn)略發(fā)展需求項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目計(jì)劃決定立項(xiàng)公司指定項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)工作開(kāi)展需要TPM好主意好點(diǎn)子部門(mén)經(jīng)理申請(qǐng)立項(xiàng)部門(mén)指定項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目申請(qǐng)表項(xiàng)目任務(wù)書(shū)1、交付物2、工期3、預(yù)算4、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)包括WBS、組織結(jié)構(gòu)圖、里程碑計(jì)劃、責(zé)任矩陣、進(jìn)度計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)圖、資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃內(nèi)部合同項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)報(bào)告

變更申請(qǐng)報(bào)告重大突發(fā)性事件報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告項(xiàng)目會(huì)議記錄項(xiàng)目中止申請(qǐng)報(bào)告A級(jí)：B級(jí)：C級(jí)：包括WBS、組織結(jié)構(gòu)圖、里程碑計(jì)劃、責(zé)任矩陣、進(jìn)度計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃項(xiàng)目立項(xiàng)論證每季度向項(xiàng)目辦匯總口頭申請(qǐng)立項(xiàng)部門(mén)批準(zhǔn)備案立項(xiàng)階段計(jì)劃階段實(shí)施和控制階段驗(yàn)收評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)階段

項(xiàng)目終止項(xiàng)目完成報(bào)告單項(xiàng)目驗(yàn)收鑒定書(shū)項(xiàng)目評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目完成報(bào)告

項(xiàng)目管控流程第一百二十頁(yè)，共181頁(yè)。文件編號(hào)文件名稱（GMS-M200003）企業(yè)項(xiàng)目管理程序（GMS-M213100）項(xiàng)目過(guò)程管理程序（GMS-M313001）項(xiàng)目成熟度管理制度（GMS-M313100）項(xiàng)目辦公室職責(zé)（GMS-M313101）項(xiàng)目立項(xiàng)選擇和優(yōu)先權(quán)評(píng)價(jià)制度（GMS-M313102）項(xiàng)目論證報(bào)告編寫(xiě)程序（GMS-M313103）項(xiàng)目經(jīng)理管理權(quán)限（GMS-M313104）項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)編寫(xiě)程序（GMS-M313105）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建、激勵(lì)和培訓(xùn)制度（GMS-M313106）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理制度（GMS-M313107）項(xiàng)目費(fèi)用管理制度（GMS-M313108）項(xiàng)目預(yù)算管理制度（GMS-M313109）項(xiàng)目溝通管理制度（GMS-M313110）項(xiàng)目驗(yàn)收管理制度（GMS-M313111）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效評(píng)估、考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度（GMP-M200010）采購(gòu)管理程序（GMP-M313009）公司會(huì)議管理制度項(xiàng)目管理體系文件第一百二十一頁(yè)，共181頁(yè)。2001年9月，股份公司派7位部門(mén)經(jīng)理參加為期三天的《成功的項(xiàng)目管理》課程培訓(xùn);2002年1月，股份公司總經(jīng)理李文率4位部門(mén)經(jīng)理參加項(xiàng)目管理培訓(xùn)并通過(guò)IPMPC級(jí)認(rèn)證；2002年10月李文總經(jīng)理成為中國(guó)首批通過(guò)了IPMPA級(jí)的五人之一；2002年5月和8月，股份公司分別舉辦兩期中高層經(jīng)理和核心業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行現(xiàn)代項(xiàng)目管理系統(tǒng)培訓(xùn)并選拔部分學(xué)員參加考試，獲取IPMPC級(jí)國(guó)際資格證書(shū)；項(xiàng)目管理體系文件第一百二十二頁(yè)，共181頁(yè)。2003年1月，天士力集團(tuán)組織40位集團(tuán)公司中高層干部和下屬分子公司總經(jīng)理參加IPMP系統(tǒng)培訓(xùn)并認(rèn)證，還結(jié)合集團(tuán)實(shí)際項(xiàng)目開(kāi)展了《項(xiàng)目管理的成功之道》沙盤(pán)模擬訓(xùn)練和項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告；

2004年-至今天士力股份公司持續(xù)推進(jìn)全員學(xué)習(xí)并應(yīng)用項(xiàng)目管理；2005年開(kāi)始在天士力股份公司內(nèi)部推行“小”IPMP認(rèn)證，研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷售、客服和物流等關(guān)鍵崗位持證上崗；項(xiàng)目管理人員培養(yǎng)第一百二十三頁(yè)，共181頁(yè)。普通員工項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)項(xiàng)目信息員項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)項(xiàng)目信息員項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)項(xiàng)目信息員項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)項(xiàng)目信息員普通員工普通員工普通員工項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)項(xiàng)目信息員普通員工總經(jīng)理公司項(xiàng)目信息員項(xiàng)目辦主任項(xiàng)目管理體系文件第一百二十四頁(yè)，共181頁(yè)。天士力通過(guò)在組織內(nèi)推動(dòng)項(xiàng)目化管理，縮短生產(chǎn)周期，降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)。主產(chǎn)品復(fù)方丹參滴丸生產(chǎn)周期由2002年的28天，縮短到2005年的

12天，養(yǎng)血清腦顆粒由2002年的15天，縮短到2005年的12天。

物料周轉(zhuǎn)天數(shù)由2002年的20天降低到2005年的9天?，F(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制水平從原來(lái)的不足3σ上升到5σ。項(xiàng)目管理成果液狀石蠟回收項(xiàng)目每年可為公司節(jié)省資金70萬(wàn)元以上；柴胡藥渣再利用項(xiàng)目每年可以為公司節(jié)約100萬(wàn)元人民幣；第一百二十五頁(yè)，共181頁(yè)。

外貿(mào)產(chǎn)品BPR項(xiàng)目采用矩陣式虛擬團(tuán)隊(duì)工作方式，改變了信息流轉(zhuǎn)模式，減少信息溝通層次，縮短了審批流程，明顯提高了外貿(mào)交貨時(shí)間，減少差錯(cuò)率；采用項(xiàng)目化方式成功完成了顆粒劑車間的搬遷任務(wù)，達(dá)到了當(dāng)天搬遷當(dāng)天正常生產(chǎn)的目標(biāo)?？朔刂乩щy在短短三個(gè)月內(nèi)擴(kuò)大了3倍的生產(chǎn)能力，有力保障了市場(chǎng)需要。

TPM活動(dòng)激發(fā)了員工的參與意識(shí)，培養(yǎng)員工觀察能力和思考問(wèn)題的能力，讓員工從點(diǎn)滴細(xì)微之處看管理，“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”，公司實(shí)行TPM個(gè)人提案管理四期以來(lái)，共收到提案468份，涉及管理、技術(shù)和其它領(lǐng)域，其中有建設(shè)性意義的提案共144份，獲得了不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目管理成果第一百二十六頁(yè)，共181頁(yè)。項(xiàng)目運(yùn)行四年間，共計(jì)立項(xiàng)261個(gè)，已完成254個(gè)，獲得項(xiàng)目收益為11，762萬(wàn)元，共培養(yǎng)IPMPC級(jí)項(xiàng)目管理專家46位，先后有96位員工擔(dān)任過(guò)企業(yè)中的項(xiàng)目經(jīng)理，其中有27人獲得內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理資格。項(xiàng)目管理成果第一百二十七頁(yè)，共181頁(yè)。通過(guò)項(xiàng)目管理的實(shí)施，員工學(xué)會(huì)了相互溝通和協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)了一批初級(jí)的項(xiàng)目管理經(jīng)理。不分職務(wù)、等級(jí)的項(xiàng)目討論的方式，營(yíng)造出一種以人為本，尊重人，鼓勵(lì)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)文化，涌現(xiàn)出了上百個(gè)有價(jià)值的技術(shù)和工藝改進(jìn)項(xiàng)目，同時(shí)降低了勞動(dòng)時(shí)間，進(jìn)一步提高了生產(chǎn)效率。

制造方面，啟動(dòng)部門(mén)的改善項(xiàng)目、QC小組攻關(guān)項(xiàng)目等58項(xiàng)，包裝材料總耗比去年降低了19.8%，原輔材料總耗降低了16.8%，人工工時(shí)由去年的7.04小時(shí)/箱縮短到今年的6.89小時(shí)/箱。全員勞動(dòng)生產(chǎn)率從去年的80.12千元/人/月上升到今年的83.68千元/人/月職能管理的改善第一百二十八頁(yè)，共181頁(yè)。

物流采購(gòu)方面，實(shí)施物流流程改善項(xiàng)目、現(xiàn)場(chǎng)管理強(qiáng)化項(xiàng)目等，加強(qiáng)三個(gè)滾動(dòng)計(jì)劃的制訂，及時(shí)供貨率大于99%，生產(chǎn)性物料合格率大于95%，分別比上年提高10%和12.5%，使物料周轉(zhuǎn)天數(shù)從去年的109天下降到今年的79天。

質(zhì)量管理方面，實(shí)施質(zhì)量改善項(xiàng)目、零缺陷項(xiàng)目等25項(xiàng)，分工更加明確，考核指標(biāo)到人，強(qiáng)化了現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控，從2001年的質(zhì)量反饋統(tǒng)計(jì)來(lái)看，包裝類的質(zhì)量反饋比去年下降30.77%，裝量類質(zhì)量反饋比去年下降了26.67%，總體質(zhì)量水平有穩(wěn)步提高

經(jīng)過(guò)６年的不斷完善和提升，天士力制藥股份有限公司已完成了對(duì)原組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。在原等級(jí)形態(tài)的母體組織中嵌入了項(xiàng)目型組織的特征，形成了扁平的、矩陣型的柔性組織結(jié)構(gòu)，打破了部門(mén)和層級(jí)間的界限，將企業(yè)內(nèi)部的各利益團(tuán)體通過(guò)項(xiàng)目的方式連接起來(lái)消除了協(xié)作和溝通的阻礙，為企業(yè)帶來(lái)了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益職能管理改善第一百二十九頁(yè)，共181頁(yè)。項(xiàng)目化管理，通過(guò)與一項(xiàng)工作關(guān)系最為密切的人參與并負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，而使員工的責(zé)任的提高改進(jìn)的效果更好。通過(guò)項(xiàng)目化活動(dòng)，不僅針對(duì)制造方面，而是對(duì)企業(yè)技術(shù)和管理的全面改進(jìn)，使技術(shù)的進(jìn)步，管理水平的提升及新產(chǎn)品從R&D到客戶手中的速度更快，成本更低。項(xiàng)目化管理突破原有職能業(yè)務(wù)型組織形式，以創(chuàng)新為導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)什么可以改變，而不是約束導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)不能改變什么，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新型文化。形成了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和相互支持的企業(yè)文化，改進(jìn)了問(wèn)題的處理和溝通，降低了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。鼓勵(lì)使用WBS，CPM，PERT等技術(shù)工具，培養(yǎng)了基礎(chǔ)的項(xiàng)目執(zhí)行人員。項(xiàng)目管理帶來(lái)的企業(yè)管理改善第一百三十頁(yè)，共181頁(yè)。解決項(xiàng)目化過(guò)程中的“一個(gè)人，兩個(gè)老板”的現(xiàn)象，是將“兩個(gè)老板”合二為一，將職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理由同一個(gè)人擔(dān)當(dāng)，并在團(tuán)隊(duì)中加入業(yè)務(wù)專家避免項(xiàng)目經(jīng)理人在“不得不做決定”的時(shí)候缺乏專業(yè)支持。針對(duì)公司項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，許多人不想自己做決定的現(xiàn)象，委員會(huì)制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，保證勇于提出鮮明觀點(diǎn)和勇于決策的人以不同級(jí)次的回報(bào)，同時(shí)保證那些試圖用新辦法但告失敗的人不受懲罰，反而推舉為創(chuàng)新模范。項(xiàng)目管理帶來(lái)的企業(yè)管理改善第一百三十一頁(yè)，共181頁(yè)。通過(guò)項(xiàng)目化管理，培育了許多既懂專業(yè)又懂項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，形成了協(xié)作、支持、資源共享的團(tuán)隊(duì)文化，培育了一批專業(yè)化項(xiàng)目管理人員，保障了改善和創(chuàng)新的連續(xù)性、系統(tǒng)性，推動(dòng)公司整體的創(chuàng)新管理能力不斷提高。

正如留學(xué)英國(guó)獲得MBA學(xué)位，并通過(guò)國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證（IPMP）A級(jí)認(rèn)證的天士力公司總經(jīng)理李文所說(shuō)“以項(xiàng)目為導(dǎo)向的管理模式,形成了團(tuán)隊(duì)的、學(xué)習(xí)型的、矩陣結(jié)構(gòu)的管理文化，為企業(yè)在多變的商業(yè)和社會(huì)環(huán)境中的發(fā)展和成長(zhǎng)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?！表?xiàng)目管理帶來(lái)的企業(yè)管理改善第一百三十二頁(yè)，共181頁(yè)。2龍湖地產(chǎn)于1995年6月成立于重慶.截至2006年12月31日，龍湖地產(chǎn)累計(jì)累計(jì)已開(kāi)發(fā)面積約185萬(wàn)平方米，在建面積約230萬(wàn)平方米，規(guī)劃面積約1100萬(wàn)平方米。2006年，龍湖地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)銷售收入36億元。2007年，龍湖地產(chǎn)預(yù)計(jì)銷售收入將超過(guò)60億元。第一百三十三頁(yè)，共181頁(yè)。33011838.323.6102.3龍湖地產(chǎn)的發(fā)展第一百三十四頁(yè)，共181頁(yè)。集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部集團(tuán)人力資源行政部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)公共事務(wù)部集團(tuán)投資拓展部集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員區(qū)域總經(jīng)理發(fā)展部設(shè)計(jì)部工程部造價(jià)部營(yíng)銷部計(jì)財(cái)部人資部商運(yùn)部物業(yè)部地區(qū)PMO地區(qū)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理集團(tuán)管控層地區(qū)運(yùn)營(yíng)層項(xiàng)目執(zhí)行層組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)三級(jí)管控體系第一百三十五頁(yè)，共181頁(yè)。管理部門(mén)(機(jī)構(gòu))職能集團(tuán)總部項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目公司PMO

制度制定知識(shí)管理和資源共享集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃管控階段性成果管控

項(xiàng)目預(yù)案的審核與控制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的審核與控制項(xiàng)目目標(biāo)成本的審核與控制項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制項(xiàng)目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對(duì)PMO：ProjectManagementOffice項(xiàng)目管理辦公室PMO定位：分公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)PMO架構(gòu)：PMO最高負(fù)責(zé)人+分公司運(yùn)營(yíng)專員+業(yè)務(wù)職能負(fù)責(zé)人PMO運(yùn)作形式：PMO會(huì)議組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)第一百三十六頁(yè)，共181頁(yè)。(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識(shí)、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時(shí)，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司項(xiàng)目管理的總牽頭人，也是PMO會(huì)議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員、定義地區(qū)知識(shí)管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團(tuán)的PMO系統(tǒng)和知識(shí)管理體系中。PMO的運(yùn)作形式：主要是由各種PMO會(huì)議組成。組織結(jié)構(gòu)地區(qū)公司PMO第一百三十七頁(yè)，共181頁(yè)。項(xiàng)目專員：項(xiàng)目部計(jì)劃監(jiān)控人員，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)具體工作的人，每周檢查工作并上報(bào)。部門(mén)職能負(fù)責(zé)人：部門(mén)經(jīng)理，檢查日常工作，每月上報(bào)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)編制一、二級(jí)計(jì)劃，召集項(xiàng)目周例會(huì)。區(qū)域計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員：每月負(fù)責(zé)召集PMO會(huì)議，撰寫(xiě)《分公司的運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)》。區(qū)域總經(jīng)理：分公司總經(jīng)理，具有批準(zhǔn)一、二級(jí)計(jì)劃的權(quán)利，主持PMO會(huì)議。集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員：匯總撰寫(xiě)《整體集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)》，也會(huì)隨機(jī)抽查項(xiàng)目的情況。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)副總：審核關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，批準(zhǔn)發(fā)布《集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)》。集團(tuán)財(cái)務(wù)部：審核關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。集團(tuán)總經(jīng)理：具有批準(zhǔn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的權(quán)利。組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程中各崗位職責(zé)第一百三十八頁(yè)，共181頁(yè)。管理體系第一百三十九頁(yè)，共181頁(yè)。我們以龍湖的項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理體系為例來(lái)分析，可以看出項(xiàng)目計(jì)劃分3個(gè)層面進(jìn)行管理：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、項(xiàng)目一/二級(jí)計(jì)劃、項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃。管理體系計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制，最終需提交集團(tuán)總經(jīng)理審批。項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制，依據(jù)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃倒推形成，最終需提交區(qū)域總經(jīng)理審批。。項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃屬于個(gè)人工作安排，在一、二級(jí)計(jì)劃上細(xì)化，部門(mén)職能負(fù)責(zé)人審批。第一百四十頁(yè)，共181頁(yè)。集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃：由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制，最終需提交集團(tuán)總經(jīng)理審批。項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃：由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制，依據(jù)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃倒推形成，最終需提交區(qū)域總經(jīng)理審批。項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃：屬于個(gè)人工作安排，在一、二級(jí)計(jì)劃上細(xì)化，部門(mén)職能負(fù)責(zé)人審批。管理體系計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系第一百四十一頁(yè)，共181頁(yè)。計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃從一、二級(jí)計(jì)劃引發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的變化，必須由集團(tuán)總經(jīng)理審批通過(guò)；區(qū)域運(yùn)營(yíng)計(jì)劃專員每月檢查一、二級(jí)計(jì)劃執(zhí)行情況，并上報(bào)計(jì)劃；集團(tuán)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃專員每月撰寫(xiě)《集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)》，從關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)執(zhí)行情況角度整理進(jìn)展情況，并發(fā)布給全集團(tuán)。項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃每周檢查，由“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人”召集項(xiàng)目周例會(huì)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源；一級(jí)計(jì)劃每月檢查，由“區(qū)域計(jì)劃營(yíng)運(yùn)專員”召集月度會(huì)議，撰寫(xiě)《分公司的運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)》；一級(jí)計(jì)劃調(diào)整不影響關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，要報(bào)區(qū)域總經(jīng)理審批。二級(jí)計(jì)劃調(diào)整不影響關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和部門(mén)職能負(fù)責(zé)人達(dá)成一致后，即可調(diào)整；項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃“項(xiàng)目專員”每周檢查個(gè)人工作計(jì)劃執(zhí)行情況，該執(zhí)行情況不影響一、二級(jí)計(jì)劃，屬于管理個(gè)人工作范疇。管理體系第一百四十二頁(yè)，共181頁(yè)。管理體系第一百四十三頁(yè)，共181頁(yè)。計(jì)劃類別編制人執(zhí)行責(zé)任人回顧人復(fù)核人調(diào)整申請(qǐng)人審核人批準(zhǔn)人集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員地區(qū)總經(jīng)理（針對(duì)定義的17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員集團(tuán)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人集團(tuán)總經(jīng)理項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門(mén)職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門(mén)職能負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員PMO會(huì)議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃部門(mén)職能負(fù)責(zé)人部門(mén)職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門(mén)職能負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員PMO會(huì)議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃個(gè)人或小組個(gè)人或小組項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人部門(mén)職能負(fù)責(zé)人——部門(mén)職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人——計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系管理體系第一百四十四頁(yè)，共181頁(yè)。定義及模版編制計(jì)劃批準(zhǔn)編制完成時(shí)間編制完成定義執(zhí)行責(zé)任人上報(bào)批準(zhǔn)送達(dá)集團(tuán)層面對(duì)各項(xiàng)目的管控計(jì)劃,每個(gè)項(xiàng)目共有17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(由集團(tuán)統(tǒng)一定義標(biāo)準(zhǔn)模版)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員→集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員地區(qū)公司PMO(會(huì)議)→集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員(OA)→集團(tuán)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人(OA)→集團(tuán)投融資中心負(fù)責(zé)人(OA)→集團(tuán)會(huì)計(jì)中心(OA)→集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)(OA)→集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)(OA)集團(tuán)副董事長(zhǎng)項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人參與審批人員項(xiàng)目啟動(dòng):取得土地后14個(gè)工作日內(nèi)(以PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的方式確定,詳見(jiàn)《龍湖集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理指引》)上報(bào)批準(zhǔn)地區(qū)公司總經(jīng)理年末項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整：每年12月15日之前完成半年項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整：每年6月15日之前完成批準(zhǔn)流程中會(huì)議與OA系統(tǒng)審批相結(jié)合！提高效率！管理體系計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系第一百四十五頁(yè)，共181頁(yè)。回顧頻次及方式回顧結(jié)果調(diào)整批準(zhǔn)完成時(shí)間完成定義頻次方式檢查人上報(bào)前提上報(bào)人批準(zhǔn)送達(dá)1、集團(tuán)按如下方式抽查：每月一次（C類）每二月一次（B類）每三月一次（A類）1、抽查1、集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員1、集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，將在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)上做統(tǒng)計(jì)分析，其中不能完成的將進(jìn)行通報(bào)。（基準(zhǔn)以年初和半年審批后計(jì)劃為基準(zhǔn)，如已進(jìn)行調(diào)整，則以最新調(diào)整后版本為基準(zhǔn)）1、集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員→集團(tuán)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人（批準(zhǔn)）→OA集團(tuán)公告PMO（會(huì)議）→集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員（OA）→集團(tuán)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人（OA）→集團(tuán)總經(jīng)理（OA）集團(tuán)投融資中心負(fù)責(zé)人集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)副董事長(zhǎng)每月頭3個(gè)工作日前統(tǒng)計(jì)報(bào)表和分析簡(jiǎn)報(bào)通過(guò)網(wǎng)上提交2、地區(qū)公司每月自查并上報(bào)（上報(bào)方式：網(wǎng)上提交統(tǒng)計(jì)報(bào)表和簡(jiǎn)報(bào)）2、地區(qū)公司自查2、地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員2、如影響到交地、四證齊全、開(kāi)盤(pán)、營(yíng)銷銷售40%、70%、竣工驗(yàn)收、交房等7大節(jié)點(diǎn)，要求地區(qū)公司總經(jīng)理作出書(shū)面解釋，并轉(zhuǎn)入調(diào)整批準(zhǔn)程序。（基準(zhǔn)以年初和半年審批后計(jì)劃為基準(zhǔn)，如已進(jìn)行調(diào)整，則以最新調(diào)整后版本為基準(zhǔn)）2、地區(qū)公司總經(jīng)理提交并轉(zhuǎn)入調(diào)整、批準(zhǔn)程序每月頭6個(gè)工作日前完成批準(zhǔn)流程配套明確的回顧及調(diào)整流程！面對(duì)“計(jì)劃不如變化快！”，怎么辦？管理體系計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系第一百四十六頁(yè)，共181頁(yè)。地區(qū)公司在每月第1個(gè)工作日之前，以PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì)的方式，完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計(jì)劃調(diào)整；地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，在每月第3個(gè)工作日之前，將上月項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃完成情況及本月項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心；集團(tuán)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，在每月第7個(gè)工作日之前，將集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，以集團(tuán)運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)的方式，在集團(tuán)公告；地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，應(yīng)在每月第7個(gè)工作日之前，完成項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況的記錄和調(diào)整后計(jì)劃的更新。計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系管理體系第一百四十七頁(yè)，共181頁(yè)。156《龍湖集團(tuán)進(jìn)度計(jì)劃管理體系》《一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（高層）》《一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（花園洋房或多層）》7《一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（別墅）》2《集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理指引》8《項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模板使用指引》4《項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃?rùn)z查及調(diào)整》3《項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制流程》管理體系第一百四十八頁(yè)，共181頁(yè)。為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束全過(guò)程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了38個(gè)項(xiàng)目階段性成果，針對(duì)特殊偶發(fā)事件的控制并形成了6個(gè)例外性階段性成果；各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的里程碑信號(hào)，上階段的里程碑信號(hào)是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。管理體系第一百四十九頁(yè)，共181頁(yè)。序號(hào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間基準(zhǔn)驗(yàn)收部門(mén)和人復(fù)核人批準(zhǔn)人1取得國(guó)土使用權(quán)證；取得國(guó)土使用權(quán)證經(jīng)集團(tuán)審批最新版《項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃》中各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間計(jì)財(cái)部/部門(mén)經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)中心計(jì)劃管理主管集團(tuán)總經(jīng)理2交地發(fā)展部完成地上建筑和障礙物拆除及相關(guān)手續(xù)辦理，交給工程部，以達(dá)到項(xiàng)目按時(shí)進(jìn)場(chǎng)工程部/項(xiàng)目經(jīng)理3完成方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)階段性成果公司審批完成取得方案設(shè)計(jì)評(píng)審意見(jiàn)通知書(shū)計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人4完成初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)階段性成果公司審批完成取得初步設(shè)計(jì)評(píng)審意見(jiàn)通知書(shū)計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人5完成施工圖設(shè)計(jì)取得規(guī)劃許可證工程部和研發(fā)部完成施工圖內(nèi)審及施工圖設(shè)計(jì)交底工程部/項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人6取得施工許可證取得施工許可證計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人7項(xiàng)目開(kāi)工項(xiàng)目基礎(chǔ)開(kāi)工計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人8售樓處、樣板區(qū)開(kāi)放售樓處、樣板區(qū)結(jié)構(gòu)、裝飾裝修及景觀實(shí)施完成，對(duì)外開(kāi)放計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人9取得預(yù)售許可證取得預(yù)售許可證計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理體系關(guān)鍵成果管理體系第一百五十頁(yè)，共181頁(yè)。序號(hào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間基準(zhǔn)驗(yàn)收部門(mén)和人復(fù)核人批準(zhǔn)人10開(kāi)盤(pán)項(xiàng)目對(duì)外放號(hào)，客戶開(kāi)始選房經(jīng)集團(tuán)審批最新版《項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃》中各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人集團(tuán)財(cái)務(wù)中心計(jì)劃管理主管集團(tuán)總經(jīng)理11完成40%的銷售金額已銷售合同金額/項(xiàng)目可售金額=40%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人12完成70%的銷售金額已銷售合同金額/項(xiàng)目可售金額=70%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人13完成95%的銷售金額已銷售合同金額/項(xiàng)目可售金額=70%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人14景觀施工進(jìn)場(chǎng)景觀施工進(jìn)場(chǎng)景觀項(xiàng)目部/項(xiàng)目經(jīng)理15竣工備案項(xiàng)目竣工驗(yàn)收項(xiàng)目取得竣工備案手續(xù)計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人16交房項(xiàng)目園林景觀及配套設(shè)施完工并移交物業(yè)公司項(xiàng)目開(kāi)始向業(yè)主交房計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人17交房完成率95%已接房戶數(shù)/計(jì)劃交房數(shù)=95%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人關(guān)鍵成果管理體系管理體系第一百五十一頁(yè)，共181頁(yè)。上一階段的項(xiàng)目階段性成果完成審批，才能進(jìn)入下一階段工作集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域公司項(xiàng)目階段性成果提交的及時(shí)性、規(guī)范性進(jìn)行管控對(duì)不按時(shí)提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項(xiàng)目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門(mén)及經(jīng)理；集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開(kāi)表?yè)P(yáng)，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會(huì)建議區(qū)域公司總經(jīng)理對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各