-z.工程實施方法論未找到目錄項。前言

手冊使用說明

ERP工程實施中有一個成功等式：企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功應用=有準備的企業(yè)+適宜的軟件+成功實施，三個條件缺一不可。對于用友來說，客戶企業(yè)的自身條件屬于外部因素，用友無法控制，只能通過合同和建議書來約束雙方的責任和義務，減少工程風險；適宜的軟件是成功應用的根底，用友需要做的是提供適合客戶的成熟的產(chǎn)品；在前兩個條件既定的情況下，工程能否成功，則取決于咨詢實施參謀的實施能力。因此，為了保證工程實施的成功，必須對實施工作進展規(guī)。2001年初用友公司發(fā)布了第一套工程用友法論，向規(guī)化實施邁出了可喜的一步。通過廣闊咨詢實施參謀1年多貫徹執(zhí)行，增強了他們的工程管理意識和規(guī)實施ERP工程的意識，用友法論深入人心。同時，咨詢實施參謀也反映實施方法論有些方面過于抽象，缺少具體的工作容、步驟等的解釋，缺少可以借鑒的工具和模板。

為此我們根據(jù)用友實施方法論，綜合借鑒一些參與過工程實施的工程經(jīng)理和咨詢實施參謀的實施經(jīng)歷和體會，對工程實施流程的各階段、各項任務的工作容、策略、角色和責任、交付成果、潛在風險逐一進展了介紹，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、簡練實用。

編寫這部?用友實施法指南?是我們的第一次嘗試，每個人的工作經(jīng)歷畢竟有限，加上時間非常倉促，書中難免有不盡如人意的地方，我們誠心的希望廣闊參謀批評指正，以使我們這套?用友用友法指南?日臻完善，把它做成我們咨詢實施參謀手頭必備的工作指南，成為參謀的良師益友。

需要說明的是，本文的介紹只是用友ERP實施所使用的通用的流程和方法。并沒有分行業(yè)的版本介紹。在具體的工程應用中，可以根據(jù)實際的情況進展調(diào)整。所使用的階段、活動、任務以及提交成果可以適當裁剪或增加。

我們的建議：工程環(huán)境千變?nèi)f化，咨詢實施參謀，尤其是工程經(jīng)理要根據(jù)實際情況隨機應變，?指南?提供了一些解決問題的方法和建議，并不一定對所有客戶都適用。希望大家利用?指南?，但不要被它所限制。

標準實施路線圖階段活動任務角色交付成果模板工具售前咨詢參與售前咨詢進展初步需求調(diào)研售前參謀?售前調(diào)研報告??售前調(diào)研報告?工程風險評估售前參謀?風險評估報告??風險評估清單??風險評估報告?制作?工程建議書?售前參謀?工程建議書??工程建議書??實施報價表?向客戶講解?工程建議書?售前參謀/客戶經(jīng)理演示數(shù)據(jù)實施商務談判擬定?實施效勞合同?售前參謀?實施效勞合同??實施效勞合同?擬定?工作任務書?售前參謀?工作任務書??工作任務書?審核?實施效勞合同??工作任務書?實施部經(jīng)理/大區(qū)實施總監(jiān)/總部效勞總監(jiān)?實施效勞合同??工作任務書?〔簽約〕實施部經(jīng)理/大區(qū)實施總監(jiān)/總部效勞總監(jiān)工程規(guī)劃成立工程實施小組指定用友工程經(jīng)理及工程組成員實施部經(jīng)理/大區(qū)實施總監(jiān)/總部效勞總監(jiān)?用友工程組成員??用友工程組織成員?

?會議模板??用友工程組成員職責和任務?部交接客戶根本信息、文檔、口頭承諾交接客戶經(jīng)理/用友工程經(jīng)理?工程部交接記錄單??工程部交接記錄單??工程交接會議備忘錄?〔實施費用部劃撥〕客戶經(jīng)理/用友工程經(jīng)理(?用友部費用劃撥單?)?用友部費用劃撥單??工程交接會議備忘錄??工程風險評估報告?確立客戶方工程組織拜會客戶并確定客戶方用友工程經(jīng)理用友工程經(jīng)理與客戶方用友工程經(jīng)理審定雙方工程組成員用友工程經(jīng)理?雙方工程組成員??雙方工程組成員??工程組織構(gòu)造??客戶工程組成員職責和任務?召開雙方工程組首次會議，明確雙方工程組人員職責用友工程經(jīng)理?會議紀要??會議紀要?制定工程實施主方案書制定工程實施主方案書雙方工程經(jīng)理?工程實施主方案書??工程實施主方案書?附：?工程實施方案?〔Project形式〕?會議紀要?簽署?工程實施主方案書?用友工程經(jīng)理/實施部經(jīng)理?工程實施主方案書??工程實施主方案書?召開工程啟動會確定會議日程和參加人員雙方工程經(jīng)理準備演講PPT等資料雙方工程經(jīng)理演講PPT用友用友工程經(jīng)理的講演資料〔PPT〕召開工程啟動會雙方工程經(jīng)理ERP理論、工程管理的培訓〔PPT〕整理會議紀要雙方工程經(jīng)理?工程啟動會議紀要??工程啟動會議紀要??企業(yè)老總的講話稿?業(yè)務分析安裝培訓和測試環(huán)境建立軟硬件臨時應用環(huán)境技術(shù)參謀安裝調(diào)試產(chǎn)品技術(shù)參謀產(chǎn)品安裝完成?產(chǎn)品安裝確認報告系統(tǒng)管理員技術(shù)培訓技術(shù)參謀完成對客戶方系統(tǒng)管理員培訓和考核?培訓考核記錄單〔系統(tǒng)管理員〕?系統(tǒng)管理員手冊?系統(tǒng)管理員操作手冊?系統(tǒng)運行管理制度?系統(tǒng)運行管理制度〔系統(tǒng)管理局部〕?理念及產(chǎn)品培訓制定?培訓方案書?用友工程經(jīng)理?培訓方案書??培訓方案書?培訓前準備用友工程經(jīng)理培訓教材、Demo數(shù)據(jù)〔行業(yè)數(shù)據(jù)〕、考試題、教室、師資等?標準教材?、?練習題?、?考試題?ERP理念培訓用友工程經(jīng)理標準產(chǎn)品培訓咨詢實施參謀培訓考核并確認咨詢實施參謀?培訓總結(jié)報告?附：考勤記錄、考核記錄?培訓總結(jié)報告?附：?培訓考勤記錄?、?培訓考核記錄?業(yè)務需求分析準備調(diào)研提綱、問卷咨詢實施參謀?需求調(diào)研提綱??一般業(yè)務調(diào)研提綱??分產(chǎn)品的調(diào)研提綱??行業(yè)調(diào)研提綱?制定調(diào)研方案用友工程經(jīng)理?需求調(diào)研方案??需求調(diào)研方案?詳細業(yè)務需求調(diào)研用友工程經(jīng)理/咨詢實施參謀需求和產(chǎn)品匹配分析用友工程經(jīng)理需求分析報告用友工程經(jīng)理?需求分析報告??需求分析報告?藍圖設計解決方案設計準備初步業(yè)務解決方案用友工程經(jīng)理?業(yè)務解決方案V1.0??初步業(yè)務解決方案V1.0?建立客戶系統(tǒng)系統(tǒng)配置咨詢實施參謀?參數(shù)設置方案?建立客戶系統(tǒng)數(shù)據(jù)準備咨詢實施參謀?系統(tǒng)編碼方案?測試和解決未決問題咨詢實施參謀修訂業(yè)務解決方案用友工程經(jīng)理/咨詢實施參謀根本確認?業(yè)務解決方案V2.0??根本確認解決方案V2.0??參數(shù)設置方案??系統(tǒng)編碼方案?〔客戶化開發(fā)的需求〕用友工程經(jīng)理〔?客戶化開發(fā)需求報告?〕〔?客戶化開發(fā)需求報告?〕靜態(tài)數(shù)據(jù)準備根底數(shù)據(jù)準備方案用友工程經(jīng)理根底數(shù)據(jù)檔案?靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案??靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單?〔分產(chǎn)品〕靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案用友工程經(jīng)理?靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案??靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案?靜態(tài)數(shù)據(jù)準備咨詢實施參謀數(shù)據(jù)校驗和確認咨詢實施參謀確認后的?靜態(tài)數(shù)據(jù)?〔數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的開發(fā)與測試〕技術(shù)參謀系統(tǒng)測試準備測試環(huán)境〔系統(tǒng)安裝〕技術(shù)參謀/咨詢實施參謀準備測試環(huán)境〔系統(tǒng)參數(shù)配置〕技術(shù)參謀/咨詢實施參謀編寫測試案例咨詢實施參謀?測試案例清單??測試案例清單?準備測試數(shù)據(jù)咨詢實施參謀制定測試方案用友工程經(jīng)理?測試方案??測試方案??測試方案??系統(tǒng)參數(shù)配置?測試環(huán)境〔硬件〕技術(shù)參謀/咨詢實施參謀測試過程技術(shù)參謀/咨詢實施參謀測試問題的處理技術(shù)參謀/咨詢實施參謀?測試問題記錄清單??測試問題記錄清單?客戶化開發(fā)概要需求報告用友工程經(jīng)理〔?客戶化開發(fā)需求報告?〕〔?客戶化開發(fā)詳細需求文檔?〕測試總結(jié)和確認用友工程經(jīng)理?測試報告??測試報告?修改和完善解決方案用友工程經(jīng)理修改和完善后的?業(yè)務解決方案?調(diào)整后的?業(yè)務解決方案?〔組織客戶化開發(fā)〕討論客戶化開發(fā)容用友工程經(jīng)理客戶化開發(fā)詳細需求文檔?客戶化開發(fā)詳細需求文檔?客戶化開發(fā)的商務談判用友工程經(jīng)理?客戶化開發(fā)合同??客戶化開發(fā)合同?附、?客戶化開發(fā)工程報價?確定客戶化開發(fā)方案用友工程經(jīng)理?客戶化開發(fā)方案??客戶化開發(fā)方案?組織客戶化開發(fā)人員進展客戶化開發(fā)用友工程經(jīng)理客戶化開發(fā)產(chǎn)品交付用友工程經(jīng)理客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手冊?客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手冊?集成測試和驗收用友工程經(jīng)理?客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗收報告??客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗收報告?解決方案驗收N/A用友工程經(jīng)理雙方確認的?最終業(yè)務解決方案V3.0?最終?業(yè)務解決方案V3.0?制作業(yè)務應用標準操作手冊N/A?用戶標準操作手冊??用戶標準操作手冊?切換準備系統(tǒng)運行管理制度建立業(yè)務操作、靜態(tài)數(shù)據(jù)調(diào)整規(guī)用友工程經(jīng)理?系統(tǒng)運行制度?其他?客戶系統(tǒng)運行制度?參考系統(tǒng)維護規(guī)技術(shù)參謀幫助建立部支持體系N/A用友工程經(jīng)理部支持體系投入運行?工程信息管理系統(tǒng)?其他?客戶系統(tǒng)部支持?參考生產(chǎn)系統(tǒng)準備生產(chǎn)系統(tǒng)安裝〔含客戶化開發(fā)〕技術(shù)參謀可正常運行的軟件系統(tǒng)?生產(chǎn)系統(tǒng)安裝備忘錄?統(tǒng)一根底數(shù)據(jù)和公共參數(shù)設置咨詢實施參謀二次開發(fā)程序或補丁程序業(yè)務權(quán)限規(guī)劃和分配業(yè)務權(quán)限規(guī)劃和分配用友工程經(jīng)理正確可行的系統(tǒng)權(quán)限配置結(jié)果?操作權(quán)限規(guī)列表?權(quán)限測試咨詢實施參謀最終用戶培訓制定最終用戶培訓方案用友工程經(jīng)理?最終用戶培訓方案??最終用戶培訓方案?培訓培訓教師咨詢實施參謀培訓準備咨詢實施參謀demo數(shù)據(jù)、考試題demo數(shù)據(jù)、考試題進展培訓用友工程經(jīng)理/咨詢實施參謀培訓考核和總結(jié)用友工程經(jīng)理培訓總結(jié)報告?最終用戶培訓總結(jié)報告??最終用戶培訓考勤記錄??最終用戶培訓考核記錄?系統(tǒng)切換靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案用友工程經(jīng)理靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、校驗完成?靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案??系統(tǒng)切換檢查表報告?數(shù)據(jù)錄入和參數(shù)配置咨詢實施參謀數(shù)據(jù)導入工具數(shù)據(jù)錄入和參數(shù)配置校驗咨詢實施參謀動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案用友工程經(jīng)理?動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案??動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案?、附?動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案?動態(tài)數(shù)據(jù)準備咨詢實施參謀?系統(tǒng)切換檢查表報告?動態(tài)數(shù)據(jù)切換咨詢實施參謀系統(tǒng)切換報告用友工程經(jīng)理?系統(tǒng)切換報告??系統(tǒng)切換報告?系統(tǒng)正式運行持續(xù)支持上線運行支持N/A咨詢實施參謀系統(tǒng)上線支持?系統(tǒng)運行問題跟蹤記錄單?工程總結(jié)整理實施文檔用友工程經(jīng)理全套工程文檔?工程整理文檔規(guī)?準備工程驗收報告和維護合同用友工程經(jīng)理?工程總結(jié)報告??工程總結(jié)報告?工程驗收工程總體驗收用友工程經(jīng)理?工程終驗報告??工程終驗報告?持續(xù)支持與維護部門交接用友工程經(jīng)理/維護部門實施和維護進展工程交接?工程交接記錄??程序補丁更新流程?后續(xù)維護與支持技術(shù)支持?維護合同?1.售前支持階段本階段目標和任務●工作目標：充分評估工程風險，投入產(chǎn)出比率，作出?工程風險評估報告?，決定是否立項；制定工程實施方案；在評估風險的根底上積極配合銷售，爭取簽約。●主要任務：配合銷售人員參與售前咨詢、在初步需求調(diào)研的根底上進展風險評估和出具?工程建議書?；參與有關(guān)實施效勞、工作量估計和人員報價的商務談判，擬定和批準?實施效勞合同?、?工作任務書?；配合銷售完成與工程有關(guān)的其他事宜，直至正式簽約。1.1.參與售前咨詢1.1.1.任務描述由咨詢/實施部經(jīng)理根據(jù)工程情況、參謀能力指定一名工程經(jīng)理或高級參謀，配合銷售，參與售前咨詢，售前咨詢的主要工作任務包括：1、對客戶進展初步需求調(diào)研2、進展風險評估，出具風險評估報告，決定是否立項3、制作?工程建議書?4、參與競標、做系統(tǒng)演示、講解應用解決方案等客戶關(guān)心的問題以下所說售前參謀是指一種角色，有的公司有專職的售前參謀，有的公司則臨時抽調(diào)高級咨詢實施參謀或工程經(jīng)理擔任售前支持工作。售前參謀在售前咨詢階段是屬于配合、支持銷售的角色，整個工程應有銷售部門的客戶經(jīng)理牽頭，協(xié)調(diào)各種資源來爭取盡快簽約。1.1.2.工作策略1、初步需求調(diào)研策略售前參謀在接到售前支持的要求時，應首先了解客戶根本信息，包括客戶行業(yè)特點、主要業(yè)務/產(chǎn)品、開展戰(zhàn)略、工程負責人、重點需求、業(yè)務量、IT根底設施、人員素質(zhì)等與工程有關(guān)的信息，具體可以通過以下幾種方式：1〕向負責工程的客戶經(jīng)理了解；2〕查詢客戶門戶，了解相關(guān)信息；3〕從公司知識庫或外部、刊物查詢相關(guān)行業(yè)資料；4〕拜訪客戶，對尚不清楚的問題、重點需求做實地調(diào)研和了解。承當售前咨詢的參謀通常是*個行業(yè)的高級參謀或工程經(jīng)理，對客戶的行業(yè)背景、業(yè)務事先應該比擬了解。在第一次拜訪客戶前，一定要做好充分的準備，多方收集客戶〔包括工程的負責人〕資料和信息，了解客戶實施工程的主要目標，期望解決的主要問題，如果還有不清楚的地方，則在現(xiàn)場調(diào)研時有針對性地、高效地與客戶溝通。在做初步需求調(diào)研時務必遵循以上步驟，防止在現(xiàn)場調(diào)研的時候問一些行業(yè)根本常識問題、公共信息以及無關(guān)緊要的問題，浪費時間，讓客戶認為用友的參謀對自己的業(yè)務不熟悉，對實施能力產(chǎn)生疑心。初步需求調(diào)研的結(jié)果應整理成文檔，便于部溝通，也可以減少后續(xù)實施人員的調(diào)研工作量。2、風險評估策略在對客戶目標、重點業(yè)務需求、實施圍、人員、管理水平等充分調(diào)研的根底上，進展風險評估，如果經(jīng)評估需現(xiàn)程度很低，客戶的重點需求無法滿足；或者投入產(chǎn)出不合理，應形成書面文件提交銷售部門。售前的風險評估包括但不僅限于以下容：1〕客戶業(yè)務復雜度、行業(yè)可復制性、系統(tǒng)匹配程度2〕客戶配合情況：管理層重視程度、根底管理、人員素質(zhì)等3〕實施策略的選擇4〕實施周期和工作量估計5〕需要進展客戶化開發(fā)的工作量估計6〕實施費用估計具體評估可以參照?工程風險評估清單?逐項檢查，然后出具一個全面的風險評估報告。3、編制?工程建議書?經(jīng)評估決定立項的工程〔公司戰(zhàn)略工程由公司高層作出決策〕，編制?實施建議書?，建議書的繁簡程度視工程復雜程度而定。對于復雜、金額大的工程，編制?工程建議書?應集整個公司的力量，包括技術(shù)、應用、銷售等方面的專家，充分準備，針對客戶的重點需求和管理難點作深入透徹的分析，提供適宜當解決方案，并且圖文并茂、裝幀精巧，提交給客戶，顯示對客戶的重視；對于一般的工程，可以由售前參謀參照模板和相關(guān)行業(yè)的案例自己制作即可。建議書的構(gòu)造和容參見文檔模板。對于技術(shù)配置方案僅是針對客戶應用，即工程本身要求所作的技術(shù)建議，并非給客戶作全面的IT規(guī)劃和咨詢〔IT規(guī)劃和咨詢應是一項單獨的工程〕，在制作工程建議書時要把握這兩者的界限。售前參謀在工程建議書完稿后，提交咨詢實施部經(jīng)理〔大區(qū)效勞總監(jiān)〕審查確認，通過后提交銷售部門的客戶經(jīng)理，由客戶經(jīng)理提交客戶?？蛻艚?jīng)理收到售前參謀的工程建議書時，還要結(jié)合在與客戶接洽過程中得到的客戶預算信息與咨詢實施部共同評估報價，〔有的工程在此階段尚不考慮報價問題，可以忽略〕經(jīng)過評估認為有必要修改工程建議書時，由售前參謀調(diào)整工程建議書相關(guān)容并報部門經(jīng)理審批后再次提交客戶經(jīng)理。為增加可操作性，應給客戶經(jīng)理一個報價的圍〔底線〕，便于客戶經(jīng)理與客戶接洽時靈活掌握。4、參與競標和方案說明如果公司部各相關(guān)部門在充分溝通、達成一致后，將工程建議書正式提交給客戶。依據(jù)工程實際情況，咨詢實施部可安排售前參謀在客戶現(xiàn)場講解決實施方案及工程建議書的其他容。與此同時，售前參謀要準備向客戶演示的演示數(shù)據(jù)，演示數(shù)據(jù)要盡可能地符合客戶的行業(yè)、業(yè)務要求，對客戶的重點需求進展模擬演示。演示數(shù)據(jù)可以來源于*個工程，也可以根據(jù)調(diào)研結(jié)果建立，如果是利用現(xiàn)有工程數(shù)據(jù)，注意把客戶的信息隱藏掉。在這一過程中，可能根據(jù)客戶情況調(diào)整?工程建議書?，每次的調(diào)整都應該通知工程組的其他成員。經(jīng)過努力及調(diào)整客戶可能還不承受，意味著工程失敗。如果客戶認可，則準備工程實施合同，進入商務談判階段。1.1.3.角色與責任●售前參謀：負責進展初步需求調(diào)研；進展風險評估和提交風險評估報告；負責擬定?工程建議書?中除技術(shù)方案以外的容；負責準備演示數(shù)據(jù)；負責向客戶講解、演示?工程建議書?中除技術(shù)方案以外的容?！窦夹g(shù)參謀：負責對客戶的應用技術(shù)環(huán)境進展調(diào)研并評估相關(guān)風險；負責準備技術(shù)方案；負責向客戶介紹我們的技術(shù)解決方案以及產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)細節(jié)?！窨蛻艚?jīng)理：領(lǐng)導、組織整個售前支持、銷售團隊，安排成員的工作，召開會議；負責與客戶的所有溝通協(xié)調(diào)工作；實施部經(jīng)理/大區(qū)效勞總監(jiān)指派勝任的參謀參與售前支持；審批風險評估報告和工程建議書1.1.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質(zhì)〔/外〕審批模板工具?售前調(diào)研報告??售前調(diào)研報告?**_**_1_1_1?售前調(diào)研報告??風險評估報告??風險評估報告?**_**_1_1_2實施部經(jīng)理/效勞總監(jiān)?風險評估清單??風險評估報告??工程建議書??工程建議書?**_**_1_1_3外實施部經(jīng)理/效勞總監(jiān)?工程建議書??實施報價表?演示數(shù)據(jù)外風險提示售前咨詢的主要風險之一是選型風險〔幫助客戶選型〕，很多工程的失敗是從一開場就埋下了隱患，既有技術(shù)方面的，也有產(chǎn)品應用方面、客戶配合方面的原因，因此必須做充分的風險評估，在此根底上決定是否立項。給客戶提交的工程建議書必須經(jīng)過技術(shù)專家、行業(yè)應用專家的審核，以保證方案的可行性，這個階段容易犯的錯誤是銷售人員為了簽單，把產(chǎn)品吹得非常完美，似乎客戶什么需求都可以滿足，還承諾給客戶作專項開發(fā)，讓客戶對產(chǎn)品的產(chǎn)生了過高的期望值。因此參謀在售前支持時要給銷售人員和客戶比擬中肯的意見，防止給客戶過多的承諾而將來無法實現(xiàn)。實施報價也會影響到工程是否簽約，因此根據(jù)客戶目標可以估計實施工作量，確定一個適宜的、客戶可以承受的心理價位非常重要。同時出于競標的需要，在報價方面應靈活地做一些讓步，但不能突破本方的底價，由客戶經(jīng)理統(tǒng)籌處理。ERP的銷售是團隊銷售，銷售部門最終提交用戶的工程實施建議書應與咨詢實施部提交銷售部門的工程實施建議保持一致。如有變化，請事前與咨詢部溝通，切忌在沒有和售前參謀溝通的情況下私自更改建議書容。另外，?工程建議書?需要提交客戶，對客戶選型和決策具有重要影響，涉及許多商業(yè)秘密，因此在競標完畢前，對?工程建議書?的容應做好工作，以免泄漏給競爭對手。1.2.實施商務談判1.2.1.任務描述如果客戶承受?工程建議書?，選擇用友作為合作伙伴，則下一步準備工程實施合同，進入商務談判階段，協(xié)商確定合同、?工作任務書?中實施費用的細節(jié)條款和實施的具體圍、階段、實施報價等容。1.2.2.工作策略公司有統(tǒng)一的?實施效勞合同?、?工作任務書?文檔模板，可以參考模板和行業(yè)其他客戶的案例制定，但其中標準條款不允許私自更改。?工作任務書?中的重點容包括：1、實施圍，這是?工作任務書?最重要的一項，實施圍是確定工作量、實施方案、實施收費的依據(jù)，要盡可能地詳細描述，具體包括以下容：1〕組織圍，指實施的客戶主體，哪些單位需要實施ERP系統(tǒng)，對于集團型客戶尤為重要。2〕模塊圍，實施的產(chǎn)品功能模塊，如總賬、應收、應付、庫存、銷售等3〕模塊應用矩陣圖，即實施主體各自應用哪些功能模塊4〕業(yè)務流程圍，各實施單位需要通過實現(xiàn)的業(yè)務流程5〕技術(shù)實施圍，排除客戶技術(shù)環(huán)境，如數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡、操作系統(tǒng)等不屬于用友維護職責的工作。6〕數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換圍，確定哪些數(shù)據(jù)需要轉(zhuǎn)換，對歷史數(shù)據(jù)是否需要做移植，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的方式。7〕接口圍，接口的種類、接口的方式8〕客戶化開發(fā)圍，目前已經(jīng)確定需要做的客戶化開發(fā)容，應有專門協(xié)議，對于以后實施過程中遇到的客戶化開發(fā)需求，同樣必須另行協(xié)商，簽訂客戶化開發(fā)合同。9〕培訓圍，提供的培訓課程、對象、次數(shù)規(guī)模等2、工程組織和各自的職責，包括用友工程組、客戶工程組雙方的職責，需要注意的是：如果客戶預算有限，即客戶愿意支付的實施費低于用友的預期，使得參謀投入與產(chǎn)出不配比，應調(diào)整雙方的職責〔承當?shù)墓ぷ髁俊?，讓客戶工程組承當更多一些任務，切忌不考慮實施收入，大包大攬，什么都做。3、工程實施策略和驗收策略：確定工程實施的階段、步驟、里程碑任務、各階段的驗收標準。4、變更控制程序，工程實施最忌諱的是變更，包括實施圍、方案、人員等的變更，這些變更對勢必對工程進度、人力投入等產(chǎn)生重大影響，帶來風險，因此必須嚴格控制工程變更，發(fā)生變更時，必須執(zhí)行規(guī)定的變更程序。5、報價策略1〕般實施費用的報價之后都會提供客戶一定的折扣，折扣的大小根據(jù)公司統(tǒng)一商務政策由客戶經(jīng)理靈活掌握運用。折扣的一般做法是：在預算的效勞人天根底上，向客戶贈送一定數(shù)量的人天效勞，但人天費用標準不打折；如果該工程屬公司戰(zhàn)略級工程，有關(guān)實施報價遵循公司的統(tǒng)一營銷策略。商務談判過程中客戶一般會對實施報價標準、收費方式提出進一步的置疑，需要向客戶解釋我們的實施工作流程、工作量估計、參謀的人天本錢計算方法。2〕按照行業(yè)慣例，差旅費用一般不包括在實施費的報價中，按照實際發(fā)生由客戶負擔。3〕支付方式：按里程碑支付，同時注明對里程碑任務驗收的約定，以限制客戶拖延驗收時間。?實施效勞合同?和?工作任務書?在提交客戶討論前，必須按照規(guī)定的審批流程進展審批。需要注意的是?工作任務書?與?工程建議書?關(guān)注的重點不同，?工程建議書?重點在于提供用友針對客戶業(yè)務需求的解決方案以及實施及報價策略；而?工作任務書?重點在于描述工程的圍、雙方的工作職責、驗收標準。1.2.3.角色與責任●售前參謀：估算實施報價；擬定?實施效勞合同?和?工作任務書?；向客戶解釋、商定?合同?和?工作任務書?中的條款和容?！窨蛻艚?jīng)理：領(lǐng)導、組織整個售前支持、銷售團隊，安排成員的工作，召開會議；確定工程報價策略、工程整體報價圍，并主導商務談判；負責與客戶的所有溝通協(xié)調(diào)工作；實施部經(jīng)理/大區(qū)效勞總監(jiān)審核確定實施報價、折扣率；審批?實施效勞合同?和?工作任務書?。1.2.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質(zhì)〔/外〕審批模板工具?實施效勞合同??實施效勞合同?**_**_1_2_1外實施部經(jīng)理/效勞總監(jiān)?實施效勞合同??工作任務書??工作任務書?**_**_1_2_2外實施部經(jīng)理/效勞總監(jiān)?工作任務書?1.2.5.風險提示?實施效勞合同?、?工作任務書?是雙方對工程實施目標、圍、職責、報價、變更等的約定，后續(xù)的實施方案、驗收、回款都將依據(jù)這些約定，必須明確定義，防止因歧義引起糾紛。參謀在編制?工作任務書?時容易犯的錯誤是：1〕過分遷就客戶，把一些本不屬于咨詢實施參謀的工作，讓參謀承當；2〕實施圍不明確，不具體；3〕對客戶化開發(fā)局部容不做明確規(guī)定，模糊其辭；4〕驗收標準不明確，不知道工程以什么方式完畢，對工程回款產(chǎn)生影響；5〕缺少對實施圍、需求、方案變更的明確規(guī)定。附：工具模板清單1?售前調(diào)研報告?2?工程建議書?3?工程風險評估報告?4?工程風險清單?5?軟件功能列表?〔分產(chǎn)品：NC、U8M、U8〕6?實施報價工具?7?工作任務書?8?實施效勞合同?〔公司標準合同〕2.工程規(guī)劃階段

本階段目標和任務

●工作目標：

雙方工程經(jīng)理的選定，工程小組的組建；雙方工程組成員清楚和理解，工程實施的目標和方法；雙方工程組共同擬定一份工程實施主方案書，規(guī)劃出整個工程的實施進程。

●主要任務：

選擇合格的工程經(jīng)理，成立雙方工程實施小組；完成銷售部門和實施部門的工程交接〔如：實施費用分割〕等事項；根據(jù)?工作任務書?及與客戶屢次溝通的結(jié)果，編制一份?工程實施主方案書?，規(guī)劃整個工程實施的方案；積極的推動和組織召開工程啟動會。召開工程啟動會的目的是使客戶的高層乃至全體員工，對工程實施的過程和方法有清楚的認識，同心協(xié)力，推進工程實施。

2.1.組建工程實施小組

2.1.1.任務描述

主要工作任務包括：

1、咨詢/實施部經(jīng)理從銷售部門接手工程，并根據(jù)工程特點選定該工程的工程經(jīng)理；

2、工程經(jīng)理組建用友方工程實施小組，選拔相關(guān)的人員，并提交咨詢實施部經(jīng)理審批；

3、咨詢實施部經(jīng)理根據(jù)公司的實施策略最終的審定和批準工程組成員；

4、正式成立用友方工程小組；

2.1.2.工作策略

1、用友工程經(jīng)理的選定

1〕用友工程經(jīng)理必須具備較強的工程方案、組織、管理、控制的能力，同時候選人員必須符合公司部的相關(guān)規(guī)定〔詳見?工程組各角色的職責和任務?〕；

2〕工程經(jīng)理必須是承受過公司的工程管理、用友實施方法論培訓并考核通過的人員，具有工程經(jīng)理的認證資格；

3〕用友工程經(jīng)理必須與客戶方工程負責人進展充分溝通，取得對方高層的信任和認可。

2、用友工程小組的組建

1〕根據(jù)工程規(guī)模組建工程小組，選拔不同的人員。例如：公司的NC工程：必須選定1名工程經(jīng)理，2名咨詢實施參謀、1名技術(shù)參謀、1名開發(fā)人員。

2〕人員在選拔時要充分考慮人員的業(yè)務背景、實施經(jīng)歷等多方因素，保證用友方的工程組具有很強的工程實施能力。

3〕工程小組人員必須熟悉實施的產(chǎn)品，用友法論等相關(guān)的專業(yè)知識，只有符合條件的人員才可以成為工程組成員之一，切忌把不適宜的人員安排到工程中。

4〕要考慮開發(fā)人員、技術(shù)人員參與工程的形式，工程實施的方式不同，參加形式要靈活調(diào)整。比方可以一人同時兼不同崗位，即不同的工程實施周期，參謀轉(zhuǎn)變不同的角色。

5〕如果參謀資源比擬缺乏，應通過其它渠道〔如：強化培訓迅速解決〕，切不可隨便用一些新手來代替。工程中如果配備的實習人員，應該有專人負責指導，逐步安排實習人員承當可以勝任的工作。

3、咨詢實施部經(jīng)理對工程小組成員的審定

1〕結(jié)合公司其他工程的情況，對于工程經(jīng)理提名的人員進展審定，主要考慮人員在工程小組中是否可以充分發(fā)揮作用，最大限度的利用公司參謀資源

2〕對于不適合參加工程小組的人員要充分的與工程經(jīng)理進展溝通，并提供其他的人選，協(xié)調(diào)其他的參謀資源。

4、工程小組的成立

1〕工程經(jīng)理必須把工程小組所有成員召集到一起，由咨詢實施部經(jīng)理宣布該工程小組的成立，任命不同的人員擔任不同的角色；

2〕工程經(jīng)理把工程前期的資料轉(zhuǎn)發(fā)給工程組所有人員，讓大家開場熟悉客戶的根本情況，準備下一步的工作；

2.1.3.角色與責任

●工程經(jīng)理職責：

組建工程小組、選擇工程小組成員；向咨詢實施部經(jīng)理提交工程小組成員。

●咨詢實施部經(jīng)理職責：

選定該工程的工程經(jīng)理；審定由工程經(jīng)理提交的工程組；宣布用友工程小組成員的職責和任務；如果公司參謀資源缺乏應向上級單位協(xié)調(diào)參謀資源。

2.1.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質(zhì)〔/外〕審批模板工具?用友工程組織成員??用友工程組織成員?**_**_2_1_1_1咨詢實施部經(jīng)理?用友工程組織成員?

?會議模板?

?用友工程組成員職責和任務?

風險提示

1〕工程經(jīng)理選擇的是否適宜，直接關(guān)系到工程實施成敗的關(guān)鍵一步。工程經(jīng)理將主導工程實施，如果工程經(jīng)理不適宜可能會導致工程走向失敗，引起客戶的投訴；

2〕工程組成員配置的合理與否也很重要，即必須把適宜的人員放到適宜的崗位才可以最大限度發(fā)揮這個人的能力，對工程才可以起到巨大的推動作用；提高工程實施成功的幾率。工程組所有成員必須知道工程實施的目標、方法、策略等容，用友工程小組部必須建立透明的管理機制，賞罰清楚，責任清晰；

3〕咨詢實施參謀要保持良好的形象和自信心。當然這種自信來自于對產(chǎn)品、技術(shù)的掌握，對客戶業(yè)務的了解和與溝通的技巧，如果不具備這樣的條件，很可能不被客戶認可，甚至被客戶要求離開工程組。

2.2.工程部交接

2.2.1.任務描述

主要工作任務包括：

1、銷售部門準備售前階段所有與該工程有關(guān)的信息和資料；

2、工程經(jīng)理及時與銷售部門舉行工程部交接會議；

3、進展售前階段的相關(guān)文檔的移交；

4、明確在銷售階段銷售人員向客戶口頭承諾哪些事情，及早做好相應的具體安排；

5、涉及實施費用的部劃撥，還應將?費用部劃撥單?交由銷售和實施部負責人簽字確認，與會雙方負責人簽署會議備忘錄；

6、回憶工程風險評估報告。

2.2.2.工作策略

1、銷售部門必須安排專人準備與工程有關(guān)的所有信息資料

1〕準備?軟件銷售合同?、?工程實施效勞合同?、售前階段的?工程建議書?、?工作任務書?復本；

2〕通知相關(guān)的售前支持人員整理與該客戶有關(guān)的售前資料，并做好參加工程交接會議的準備；

3〕準備客戶方人員方面的信息資料；

4〕整理銷售人員對客戶做的口頭承諾的容清單。

2、舉行部交接會議

1〕工程經(jīng)理準備會議議程：讓參加會議的人員明確會議的主題，清楚地知道會議需要討論的容，說明參加會議的人員、會議舉辦的時間等相關(guān)信息。

2〕在這個會議上要介紹客戶方的人員、企業(yè)、產(chǎn)品等方面的信息；讓工程實施小組盡可能多的了解工程的各種信息。

3、工程資料的交接

1〕文檔資料的交接。主要是銷售人員把售前有關(guān)的所有整理好的資料，移交給工程經(jīng)理，最好能夠安排售前參謀做專項的講解，把客戶企業(yè)狀況、實施圍、驗收標準等容。〔如果售前參謀成為該工程的工程經(jīng)理，建議也應該在工程小組安排一次這樣的會議，向小組成員介紹有關(guān)客戶的信息〕

2〕銷售人員或售前參謀有責任把合同中重要的條款局部在此說明，例如：實施圍、實施周期、實施容、收款條件和收款的約定等相關(guān)容。

4、口頭承諾的交接

銷售人員或售前人員必須向工程小組的成員介紹在售前階段向客戶承諾的口頭承諾容，包括：實施圍、客戶化的問題，免費給客戶做的事情等相關(guān)容必須做書面確實認。

5、部費用劃撥〔如果沒有單獨簽署實施效勞合同〕

在會議上要討論和落實費用劃撥的具體金額和劃撥的方式，即客戶每次付款后應該劃撥比率等具體的事項。

6、工程風險的評估和確認

在部交接會議上大家一定要回憶該工程的風險評估報告和風險評估清單，銷售人員有責任把工程可以遇到的風險在這個問題上提出。

同時必須分析在工程風險報告中沒有提及的一些隱含的工程風險因素。

7、會議備忘錄的簽訂

工程經(jīng)理和銷售部該工程的負責人，在會議后必須簽署工程交接會議備忘錄，把會議中談到的問題，雙方交接的容等做再次確實認，經(jīng)過這樣的過程實施部門才算把這個工程從銷售部門順利的接收過來。

2.2.3.角色與責任

●工程經(jīng)理責任：

負責向銷售員了解工程售前階段的相關(guān)事項；負責向工程組成員下出售前階段的交付成果，讓所有工程組成員盡快了解該工程的根本情況；辦理部實施效勞費用劃撥手續(xù)；負責與企業(yè)進展首次接觸，討論下一步的工作方案。

●銷售部工程負責人責任：

協(xié)助實施部門任命的工程經(jīng)理完成該工程的交接工作；負責售前階段文檔資料的整理，并及時提交給工程經(jīng)理；配合工程實施規(guī)劃階段的相關(guān)事項；配合工程經(jīng)理辦理工程費用劃撥事宜。

●售前支持參謀責任：

準備與該工程有關(guān)的售前階段的所有資料；負責在會議上把該工程的工程情況、企業(yè)情況、產(chǎn)品情況、前期調(diào)研的情況向用友工程組成員進展講解；負責介紹客戶最關(guān)心的、系統(tǒng)難于解決的問題。

2.2.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質(zhì)〔/外〕審批模板工具?工程部交接記錄單??工程部交接記錄單?**_**_2_2_1_1銷售部門工程負責人和實施工程經(jīng)理?工程部交接記錄單?

?工程交接會議備忘錄??用友部費用劃撥單??用友部費用劃撥單?**_**_2_2_1_2銷售經(jīng)理和咨詢實施經(jīng)理?用友部費用劃撥單?風險再評估報表?工程風險評估報告?

風險提示

1〕銷售人員對企業(yè)口頭承諾的風險。這種承諾在銷售過程中很常見，但會對后面的工程實施工作帶來了巨大的壓力，如果處理不好，常會引起客戶的強烈不滿。

2〕工程的順利交接。工程小組應該通過銷售員、售前參謀盡快了解客戶的各種信息〔企業(yè)模式、行業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務特點、企業(yè)部的矛盾點等〕，收集盡可能多的客戶資料、相關(guān)的文檔。使整個工程小組盡快的展開相應的工作，投入到該工程中。

3〕文檔資料的建立。建立文檔是工程管理的一項根底工作，完備的文檔信息可以跟蹤整個工程，讓工程組成員。尤其是后來參加的工程組其他的成員，盡快了解工程狀態(tài)。

4〕工程風險評估報告。售前階段可能有些容并沒有寫入。工程風險評估報告，在工程交接會議中雙方有必要在做一次回憶，明確工程可能隱含的風險。

2.3.確立客戶方的工程組織

2.3.1.任務描述

主要工作任務包括：

1、用友工程經(jīng)理必須與客戶高層進展一次溝通；

2、用友工程經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶工程經(jīng)理、客戶工程組成員；

3、幫助企業(yè)建立工程指導委員會。

2.3.2.工作策略

1、工程經(jīng)理與企業(yè)高層的首次溝通

1〕首次溝通的目的就是要與企業(yè)高層討論工程實施的目標，工程實施的圍、工程驗收的標準等容；

2〕通過與企業(yè)高層的溝通，用友工程經(jīng)理要摸清企業(yè)高層對工程的重視程度，以及預計投入的相關(guān)人員情況；

3〕建議企業(yè)將參與工程實施人員的考核和實施過程中的表現(xiàn)掛鉤，如果涉及公司級的問題，企業(yè)高層應該如何推動企業(yè)部的變革、流程調(diào)整的決策、人員變動決策，必須明確工程變更控制的審查和批準；

4〕明確企業(yè)在工程整個實施中主導的作用，企業(yè)高層應該如何推動工程的實施，需要做哪些具體工作，即工程高層的職責和任務〔詳見角色和職責〕；

5〕明確企業(yè)高層對工程監(jiān)視的重要性，建議在參與工程實施的關(guān)鍵進程中，定期或不定期的參加工程例會，聽取雙方工程經(jīng)理的匯報，及時地解決工程遇到關(guān)鍵問題。

2、用友工程經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶工程經(jīng)理、客戶工程組成員，建立客戶工程實施小組；

1〕通過與企業(yè)高層的溝通，明確客戶工程經(jīng)理的重要性，以及將來客戶工程經(jīng)理必須承當?shù)牧x務和具體的工作職責〔詳見角色和職責〕，協(xié)助企業(yè)高層選定適宜的工程經(jīng)理，工程實施過程中建議工程經(jīng)理必須全脫產(chǎn)，要求全部精力放到企業(yè)的工程實施中；

2〕向企業(yè)高層解釋工程組成員在工程實施中的重要作用，提議哪些部門的人員參與到工程實施小組中，并且建立獎懲機制，有效地通過企業(yè)的工程實施小組推動公司工程的實施，關(guān)鍵用戶也應該全職脫產(chǎn)參加工程，或者要保證工程實施必須給予較高的優(yōu)先級；

3〕要求企業(yè)配備系統(tǒng)管理員〔例如：軟件操作環(huán)境的建立、網(wǎng)絡資源的配置等相關(guān)技術(shù)問題〕、客戶化開發(fā)人員明確他們在未來的工程實施中的關(guān)鍵作用，幫助企業(yè)選定工程組其他成員；

4〕確保工程組的組織構(gòu)成、人員配備的合理性，并且保證工程組成員在工程實施期間要有充足的投入時間，相關(guān)人員的日常工作必須做相應的調(diào)整，并把工程實施的效果直接納入個人的考核中；

5〕關(guān)鍵用戶首先應該是業(yè)務方面的權(quán)威，至少是業(yè)務骨干，熟悉企業(yè)目前的業(yè)務，能理清業(yè)務主線，掌握核心問題；并非所謂的IT人員〔ERP并不是信息化工程，而是企業(yè)管理改革工程〕，要具備較強的計算機應用能力及理解承受能力。一般每個職能部門至少有一個關(guān)鍵用戶參加工程組。

3、幫助企業(yè)建立工程指導委員會

客戶工程指導委員會〔可選〕：組成的人員、具體問題負責工程實施過程中出現(xiàn)的有爭議的問題，需要該委員會召集相關(guān)部門的負責人進展決策以及跨部門的協(xié)調(diào)工作。

2.3.3.角色與責任

●用友工程經(jīng)理責任：

積極爭取與客戶高層進展一次溝通；協(xié)助客戶高層選定客戶工程經(jīng)理；協(xié)助客戶高層和客戶工程經(jīng)理組建工程實施小組

●客戶工程負責人：

必須與用友工程經(jīng)理進展溝通，明確工程實施中的實施問題，聽取各種建議；聽取用友工程經(jīng)理的對客戶工程經(jīng)理人選的建議；建立企業(yè)工程實施的部考核機制，獎賞措施

2.3.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質(zhì)〔/外〕審批模板工具?客戶工程組成員??客戶工程組成員?**_**_2_3_2_2外客戶工程負責人?客戶工程組成員?

?工程組織構(gòu)造?

?客戶工程組成員職責和任務??會議紀要?**_**_2_3_3_3外客戶工程負責人?會議紀要?

2.3.5.風險提示

1〕我們推薦的客戶工程經(jīng)理必須是積極的贊同該工程實施，支持這個工程在企業(yè)的實施，并且對工程實施成功抱有堅決的信心。工程經(jīng)理對于ERP理論知識的理解、工程控制的能力等情況會直接影響工程在企業(yè)實施的具體效果；

2〕客戶工程經(jīng)理的工程時間投入，在企業(yè)的威望等條件會影響工程在具體的工作推近的力度，如果投入的精力和時間缺乏，有些工作不能做的很細，得不到企業(yè)各部們的大力支持，同樣將直接影響工程實施的進度和質(zhì)量；

3〕客戶工程實施小組成員的工作熱情、積極性等因素也將影響工程實施的進度和周期；

4〕客戶方高層的支持和推動必須落到實處，必須對工程的實施進程及時掌控，并及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，保證工程實施的順利進展。

2.4.制定工程實施主方案書

2.4.1.任務描述

用友工程經(jīng)理與客戶工程經(jīng)理討論并制定?工程實施主方案書?，并交由雙方工程總負責人簽字確認。

主要工作任務包括：

1、確定工程實施在一定的實施圍可以到達的根本目標，防止實施圍的無限膨脹；

2、針對企業(yè)關(guān)鍵的業(yè)務流程和企業(yè)非常關(guān)注的地方，用友工程經(jīng)理應該組織工程組成員再進展補充調(diào)查，進一步確定工程實施的圍；

3、通過?工程實施主方案書?規(guī)劃出整個工程的實施過程，明確實施的階段方案，階段任務，使雙方工程組成員能夠清楚工程進展到哪個階段，大家工作的重心是什么？

4、協(xié)助客戶工程經(jīng)理建立企業(yè)部的工作匯報機制，讓客戶工程負責人能夠及時地了解工程的進展，以便及時調(diào)整企業(yè)相關(guān)人員的工作來輔助工程的實施；

5、最終客戶工程經(jīng)理把?工程實施主方案書?提交客戶工程負責人進展審批。

2.4.2.工作策略

1、明確工程實施的目標，嚴格控制實施圍

1〕按照標準的?產(chǎn)品銷售合同?、?實施效勞合同?和?工作任務書?中規(guī)定的工程實施目標和圍與企業(yè)工程負責人進展溝通，雙方根本上可以到達共識；如果還存在有爭議的容，經(jīng)雙方協(xié)商一致后，在這里應該補充說明；

2〕在?工程實施主方案書?中要明確工程驗收的根本標準，驗收策略。同時把?工作任務書?中的有關(guān)具體規(guī)定能夠與企業(yè)達成共識，缺乏的地方加以補充說明。

2、企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務和重點關(guān)注點的補充調(diào)查

1〕用友工程經(jīng)理必須對于企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務環(huán)節(jié)向客戶工程經(jīng)理進展再次的補充調(diào)查，這種調(diào)查可以采用現(xiàn)場參觀、企業(yè)介紹等方式；

2〕在進展補充調(diào)查時，切忌與企業(yè)討論過深的問題，主要是了解為主，清楚地知道企業(yè)部人員對工程的支持情況、企業(yè)業(yè)務流程中存在的弊端，企業(yè)急于想解決的問題；

3〕企業(yè)在這個階段一般是不會有什么保存的，他們會盡量的滿足我們的需要并暴露出企業(yè)上工程的真實目的。

3、規(guī)劃工程實施的過程，明確工程實施的階段

1〕工程階段應根據(jù)工程的大小和實施周期的長短，并且參照?用友實施方法論指南?，的根底上適當剪輯即可；

2〕在工程實施階段劃分是必須要充分的考慮根底數(shù)據(jù)、關(guān)鍵參數(shù)設置、業(yè)務數(shù)據(jù)準備、重點考慮接口數(shù)據(jù)對下一階段的影響。

⊕全面調(diào)研，分別實施

⊕需求局部調(diào)研、接口調(diào)研

4、用友工程經(jīng)理協(xié)助客戶工程經(jīng)理建立工程進度匯報機制

1〕制定工程例會制度，在工程最初每周至少要開一次工程例會，總結(jié)本周的工程實施情況，布置下周的工作安排。根據(jù)工程的實施進展情況，如果進展順利可以將工程例會變?yōu)槊慷芘e行一次；

2〕建議客戶工程負責人必須每月參加一次工程例會，聽取工程實施雙方的工作匯報，如果遇到特殊問題，需要與工程負責人進展直接的溝通；

3〕企業(yè)工程負責人要了解每月工程的進展狀況，對于影響工程進度的人員要給予相應的處分，客戶工程經(jīng)理可以給予處分的建議；

4〕明確工程實施過程中有關(guān)工程管理方面的具體要求，對于可能出現(xiàn)工程變更要有嚴格的審批程序，重大變革必須由工程負責人親自審批。減少工程變更給工程實施帶來的不利因素。

2.4.3.角色與責任

●用友工程經(jīng)理責任

負責組織工程組成員編寫、修訂?工程實施主方案書?；負責與企業(yè)高層討論工程規(guī)劃的具體事項，并且寫入?工程實施方案書?中；負責向客戶方提交?工程實施主方案書?；負責?工程實施主方案書?確認工作。

●客戶方工程經(jīng)理責任

負責向用友工程組介紹企業(yè)的情況、工程的目的；配合用友完善?工程實施主方案書?的工作；負責把?工程實施主方案書?提交到企業(yè)高層進展討論；負責?工程實施主方案書?確認工作。

●客戶工程負責人責任：

負責?工程實施主方案書?最后審批。

2.4.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質(zhì)〔/外〕審批模板工具?工程實施主方案書??工程實施主方案書?**_**_2_4_1_1外客戶工程負責人/用友工程經(jīng)理?工程實施主方案書?

附：?工程實施方案?〔Project形式〕?會議紀要?

2.4.5.風險提示

1、實施圍

實施圍是工程控制、降低工程風險的最重要的容，按照規(guī)的工作程序，實施圍應該在銷售合同和工作任務書中就已經(jīng)明確表述，這里仍然需要和客戶再次確認。如果客戶此前對實施圍存在誤解〔銷售階段的一些口頭承諾〕在此都應明確定義。例如：實施的單位數(shù)、實施的業(yè)務圍、實施地點等因素。

2、時間方案

1〕在工程實施過程中，來自客戶的壓力，或者工程經(jīng)理急于證明自己的能力，導致工程經(jīng)理在安排方案時，過于緊湊，許多任務不能夠按質(zhì)、按量地完成。

2〕不切實際的方案安排后果只能是挫傷工程成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果工程經(jīng)理在安排工程方案時，是基于非常樂觀的假設前提，并對用戶做出承諾。當客觀情況稍有變化，工程就無法按時完成，后果就很難彌補了。在更壞的情況下，工程雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化〔如組織機構(gòu)調(diào)整、*些流程的改變〕，但參謀做出的應用方案就不能適應，客戶將感到很不滿意。

3〕方案也要留有余地，以應付一些突發(fā)事件。工程經(jīng)理都有以下經(jīng)歷，無論方案做的多完美，具體實施中總會有脫離預期方案的現(xiàn)象，只是改變的程度不同而已。由于ERP工程實施普遍時間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。這樣，即使其他一切事情都事先安排好，工程仍然有延期的可能。所以，安排方案時一定要留有余地，以應付突發(fā)事件。

4〕方案是一個不斷修訂的過程，方案制定后，實際執(zhí)行時不可能完全按照方案的要求完成各階段工作，可能提前也可能延期，工程經(jīng)理要隨時掌握工程進度，檢查工作結(jié)果，然后對下一階段工作方案作相應的調(diào)整，對影響工程進度的障礙及時向雙方高層匯報，借助高層的權(quán)威進展推動。

2.5.召開工程啟動會

2.5.1.任務描述

在雙方工程小組確認完工程實施主方案后，應將工程的目標、工作方式、時間安排等相關(guān)信息在客戶方的公司部中、高層以及部門的業(yè)務骨干中進展一次傳達。工程啟動會是一次非常好的傳達這件事情的時機，同時讓客戶方老總向高、中層的管理人員傳遞企業(yè)實施ERP工程的決心，為我們?nèi)蘸箝_展相關(guān)的工作掃除障礙，讓客戶方從上到下達成一種共識。雙方工程組成員第一次在企業(yè)全體亮相。因此，工程啟動召開的成功與否在一定程度上決定了這個工程實施的難度和效果。

主要工作任務包括：

1、工程啟動會前的準備會議，主要是雙方工程組討論工程啟動會的準備事項，主要包括會議議程、場地、參加人員、設備、會議資料、PPT等；

2、依據(jù)方案準時召開工程啟動會；

3、整理啟動會會議紀要，提交雙方工程經(jīng)理確認。

2.5.2.工作策略

1、召開工程啟動會之前應做如下準備工作：

1〕與客戶高層商定會議日程，以及需參加人員；

2〕選定會議主持人、明確會議的議程；

3〕準備相關(guān)演講PPT資料；

4〕準備領(lǐng)導講話演講稿；

5〕客戶方準備會議場地；

6〕會場布置；

7〕發(fā)出會議通知。

2、啟動會的召開一般應安排如下的會議議程

1〕由客戶方工程經(jīng)理介紹企業(yè)ERP工程的前期準備情況，宣布并介紹工程組成員及其職責；

2〕用友工程經(jīng)理向企業(yè)介紹用友工程組成員及職責，并做ERP工程用友實施方法的主題演講；

3〕最后應由客戶高層做總結(jié)性發(fā)言，以顯示領(lǐng)導對工程的重視，給相關(guān)人員以責任和壓力?？蛻纛I(lǐng)導講話致詞，說明工程的目標，向客戶方工程經(jīng)理和工程小組成員進展授權(quán)；工程目標、重要性、相關(guān)部門的要求、工程啟動會只是一個形式，標志著工程的正式啟動，真正重要的是啟動會前的準備工作是否充分，啟動會的效果是否到達預期的目標，這才是我們雙方最關(guān)注的地方。因此，工程啟動會前必須做充分的會前準備工作，與客戶高層深入交流，明確啟動會的意義所在；

4〕如果需要，可以在工程啟動會上針對客戶管理層進展ERP理念和工程管理的培訓，介紹ERP工程成功和失敗的案例，重點說明ERP工程實施成功的條件和導致工程失敗的原因。同時需要注意工程啟動會的時間不宜過長，主要是把相關(guān)工程的信息、老總的決心等有效地傳達給相關(guān)部門負責人，能夠引起他們的充分重視、理解，為整個工程實施小組下一步工作奠定根底。

3、啟動會完畢后，整理會議紀要并提交雙方工程總負責人簽字確認。目的主要是讓與會人員再一次在感性上增強認識，引起大家的充分重視，同時也讓他們感覺我們工程真正的已經(jīng)開場實施了，并且很專業(yè)。每一個步驟，每一項工作都非常專業(yè)，增強企業(yè)老總對我們的信任度和能夠?qū)嵤┏晒Φ男判摹?/p>

2.5.3.角色與責任

●客戶工程經(jīng)理責任：

負責組織企業(yè)部管理人員參加會議；負責為召開工程啟動會做會前準備工作，例如：會場的布置、設備的準備、人員的通知、會議資料的下發(fā)等；負責主持會議的議程；負責整理工程啟動會上企業(yè)老總的講話稿。

●企業(yè)高層責任：

負責在會議上發(fā)表演講，明確對工程支持的一種姿態(tài)。并且向公司所有部門提出具體的要求，要求大家必須配合好工程組實施工作，不能有任何的阻撓；企業(yè)老總給予客戶工程經(jīng)理充足的授權(quán)，授權(quán)他全權(quán)負責工程的實施，并與個人的業(yè)績考核掛鉤。

●用友工程經(jīng)理：

負責協(xié)調(diào)用友方參加會議的人員〔工程小組成員、用友公司高層、實施部經(jīng)理等〕；負責準備會議演講的資料〔PPT〕；協(xié)助客戶方經(jīng)理完成會議前各項準備工作；負責安排參謀記錄會議容和整理會議紀要；負責讓客戶方完成階段方案確實認；負責準備下階段的工作方案和人員安排方案。

2.5.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質(zhì)〔/外〕審批模板工具?工程啟動會議紀要??工程啟動會議紀要?**_**_2_5_4_1外客戶工程經(jīng)理/用友工程經(jīng)理?工程啟動會議紀要?、?企業(yè)老總的講話稿?、?用友工程經(jīng)理的講演資料〔PPT〕?

ERP理論、工程管理的培訓〔PPT〕

2.5.5.風險提示

工程啟動會的風險主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1〕用友工程組在啟動會中的表現(xiàn)如果不好將會影響企業(yè)管理層和其他業(yè)務人員對工程實施成功的信任度，同樣也會影響企業(yè)高層對工程實施的決心和信心，為后期工程的實施帶來不利的影響；

2〕企業(yè)老總在工程啟動會中的講話一定會左右企業(yè)中層管理者對這個工程實施的態(tài)度，如果老總表現(xiàn)的態(tài)度不堅決，信心缺乏，企業(yè)管理層在將來的配合力度上表現(xiàn)出底氣缺乏的現(xiàn)象，將給整個工程實施帶來不必要的困難；即高層的態(tài)度堅決，重視程度高，則中層的支持力度大，工程實施困難必然會減少，工程風險也會減??；

3〕工程啟動會的準備不充分、不專業(yè)，會導致工程啟動會效果不佳，降低企業(yè)對我們的信心，增加工程實施的風險。

附：工具模板清單1?用友工程組成員?2?會議模板?3?用友工程組成員職責和任務?4?工程交接記錄?5?用友部費用劃撥單?6?工程交接會議備忘錄?7回憶?工程風險評估?8?客戶工程組成員的職責和任務?〔工程組成員和高層領(lǐng)導〕9?工程組織構(gòu)造模板?〔分產(chǎn)品：NC、U8M、U8〕10?雙方工程組成員?11?工程實施主方案書?12?客戶方領(lǐng)導講話模板?13?工程啟動會紀要?14演講PPT(實施方法論)3.業(yè)務分析階段本階段目標和任務

●工作目標：

讓客戶了解軟件系統(tǒng)的功能、管理思想以及應用流程〔知己〕；

了解客戶業(yè)務和需求，分清主次，合理不合理〔知彼〕。

●主要任務：

安裝標準產(chǎn)品，建立應用環(huán)境；

對客戶工程組成員進展產(chǎn)品理念和標準產(chǎn)品的培訓；

詳細需求調(diào)研、分析、撰寫需求分析報告。

3.1.安裝標準軟件產(chǎn)品

3.1.1.任務描述

安裝標準軟件產(chǎn)品，培訓客戶方系統(tǒng)管理員，確保應用程序運行正常。

主要工作任務包括：

1、確認產(chǎn)品安裝的軟硬件環(huán)境；

2、安裝并調(diào)試產(chǎn)品和系統(tǒng)環(huán)境；

3、對系統(tǒng)管理員進展相關(guān)知識和技能培訓；

4、幫助客戶建立系統(tǒng)運行管理制度。

3.1.2.工作策略

1、客戶方軟硬件環(huán)境準備

安裝前應盡早檢查客戶方提供的硬件配置和系統(tǒng)軟件是否滿足產(chǎn)品運行要求，如不滿足，提請客戶盡快落實，什么時候準備好，什么時候進展安裝。

在有些情況下，客戶方的系統(tǒng)準備，例如采購效勞器、數(shù)據(jù)庫等系統(tǒng)軟件需要一個較長周期，工程啟動時可能沒有到位，為了不影響工程進度，可以使用符合要求的替代設備。客戶準備好之后，由用友的技術(shù)參謀檢查確認之前方能使用。

2、根據(jù)軟件合同，安裝用友ERP軟件并調(diào)試正常

大型企業(yè)管理軟件對系統(tǒng)的平安性、可用性要求較高，所以采用大型數(shù)據(jù)庫、又多運行于UNI*系統(tǒng)，使得環(huán)境配置較為復雜，客戶自身無法承當，因此軟件安裝應由用友的技術(shù)參謀負責，技術(shù)參謀在產(chǎn)品的安裝調(diào)試過程中應該同步對客戶方系統(tǒng)管理員進展操作培訓，使之盡早有能力承當系統(tǒng)管理工作。

產(chǎn)品安裝和調(diào)試完成之后需要對產(chǎn)品功能做簡單測試，可以先對數(shù)據(jù)庫進展備份，然后進展測試，包括根本的參數(shù)配置、一般操作流程的測試，保證軟件正常運行。測試工作可由用友咨詢實施參謀協(xié)助完成，測試工程和測試結(jié)果應記錄在安裝報告中。

軟件安裝調(diào)試完成，并經(jīng)過標準功能測試之后，技術(shù)參謀應提交產(chǎn)品安裝確認報告，由雙方工程經(jīng)理簽字確認。

3、客戶方系統(tǒng)管理員培訓和考核

在安裝調(diào)試過程中，技術(shù)參謀應同時對客戶系統(tǒng)管理員進展現(xiàn)場操作培訓，必要時可以安排專題培訓。培訓重點應放在：

1〕軟件產(chǎn)品的安裝；

2〕相關(guān)的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)操作技能；

3〕系統(tǒng)的日常維護技能，如常見故障的診斷和解決，補丁的使用方法等；

技術(shù)參謀最好在培訓之前編寫好系統(tǒng)管理員操作手冊，培訓過程要做好記錄，之后要安排相關(guān)的考核?？己说娜菀訣RP系統(tǒng)的系統(tǒng)管理員崗位職責為標準，并不限于技術(shù)參謀提供的培訓課程，比方一些數(shù)據(jù)庫和操作系統(tǒng)的根底知識也要納入考核容，如果考核沒有通過，要敦促系統(tǒng)管理員盡快學習掌握，并安排下次的考核時間?？傊?，培訓和考核都要抓緊，目標是培養(yǎng)出合格的系統(tǒng)管理員。必要時，考核的使用要爭取得到客戶工程經(jīng)理的理解和支持。

對于大型管理軟件，系統(tǒng)管理員崗位負有保障系統(tǒng)穩(wěn)定高效運行的職責，除了專業(yè)技能之外，還應該有一個明確的崗位職責制度，技術(shù)參謀這時應向客戶方提供?系統(tǒng)運行管理制度〔系統(tǒng)管理局部〕?，促成制度在企業(yè)部發(fā)布執(zhí)行，明確崗位職責要求，確保系統(tǒng)正常運行。

系統(tǒng)管理員應該具備相當?shù)母字R才能保證知識的成功轉(zhuǎn)移，技術(shù)參謀提供的培訓應該嚴密圍繞產(chǎn)品的安裝、調(diào)試和維護，不可能從最根底的局部講起，如果客戶方有這方面的需求，則技術(shù)參謀應能夠提供相關(guān)的專業(yè)課程，當然費用問題也要談好。

3.1.3.角色與責任

●用友工程經(jīng)理和客戶工程經(jīng)理

客戶工程經(jīng)理應該負責落實產(chǎn)品安裝的硬件和系統(tǒng)軟件；雙方工程經(jīng)理確認安裝環(huán)境，簽署安裝確認報告；對系統(tǒng)管理員的培訓結(jié)果進展確認。

●技術(shù)參謀：

負責培訓并指導客戶方系統(tǒng)管理員進展系統(tǒng)的安裝；負責編寫系統(tǒng)管理員操作手冊；負責編寫系統(tǒng)運行管理制度〔系統(tǒng)管理局部〕；考核客戶系統(tǒng)管理員。

●客戶方系統(tǒng)管理員

準備產(chǎn)品安裝的硬件和系統(tǒng)軟件；承受技術(shù)培訓，掌握系統(tǒng)管理技能。

●咨詢實施參謀

在產(chǎn)品安裝調(diào)試之后，進展根本的功能測試，確保ERP系統(tǒng)可用。

3.1.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質(zhì)〔/外〕審批模板工具產(chǎn)品安裝完成產(chǎn)品安裝確認報告**_**_3_1_2_1外客戶工程經(jīng)理?產(chǎn)品安裝確認報告?完成對客戶方系統(tǒng)管理員培訓和考核培訓考核記錄單〔系統(tǒng)管理員〕**_**_3_1_3_1外雙方工程經(jīng)理?培訓考核記錄單〔系統(tǒng)管理員〕?系統(tǒng)管理員手冊系統(tǒng)管理員操作手冊**_**_3_1_3_2外客戶工程經(jīng)理?系統(tǒng)管理員操作手冊?系統(tǒng)運行管理制度系統(tǒng)運行管理制度〔系統(tǒng)管理局部〕**_**_3_1_3_3外客戶工程經(jīng)理?系統(tǒng)運行管理制度〔系統(tǒng)管理局部〕?

3.1.5.風險提示

工程實施過程術(shù)參謀的投入人天數(shù)和效勞圍應控制在適當?shù)膰?，盡早提供適用的技術(shù)資料，盡早為客戶方培養(yǎng)出合格的系統(tǒng)管理員。在客戶方提供系統(tǒng)管理員之前，用友工程組應明確提出對系統(tǒng)管理員的專業(yè)素質(zhì)要求。技術(shù)參謀應該做好培訓方案和課件，并把好考核關(guān)，確保培訓質(zhì)量和知識的成功轉(zhuǎn)移。安裝過程的記錄和培訓結(jié)果確認必不可少。在安裝產(chǎn)品之前，技術(shù)參謀應該對客戶提供的硬件和系統(tǒng)軟件進展審查，確?？梢詽M足系統(tǒng)運行需要時才能進展產(chǎn)品安裝。

3.2.理念及產(chǎn)品培訓

3.2.1.任務描述

理念培訓的目的是通過培訓，讓企業(yè)管理層和關(guān)鍵用戶理解為什么ERP是管理改造工程，ERP的實施過程也是企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程和管理模式的調(diào)整過程，必須得到企業(yè)決策層的鼎立支持；另外的目的就是讓他們對ERP有一個正確的預期；產(chǎn)品培訓的目的就是通過給關(guān)鍵用戶做培訓，有助于我們后期調(diào)研的進展，使我們工程組能夠很好的溝通，并且使關(guān)鍵用戶能夠充當企業(yè)部的知識傳播者。

主要工作任務包括：

1、制定?培訓方案書?；

2、培訓前準備；

3、ERP理念培訓；

4、標準產(chǎn)品培訓；

5、培訓考核并確認；

3.2.2.工作策略

關(guān)鍵用戶產(chǎn)品培訓是安排在需求調(diào)研之前還是之后，根據(jù)工程復雜程度而定。如果應用的是通用產(chǎn)品模塊，業(yè)務比擬規(guī)，比方財務模塊，可以先進展產(chǎn)品培訓，讓客戶工程組先了解和掌握產(chǎn)品，然后開場調(diào)研，擬定方案，客戶工程組成員素質(zhì)較高且能夠承受產(chǎn)品的話，他們甚至可以和咨詢參謀一起擬定方案，從而提高工作效率。如果客戶的行業(yè)比擬特殊，而參謀對此行業(yè)又不太了解，應用的產(chǎn)品模塊比擬全面，如供給鏈和制造、增加了管理、決策支持等功能和需求，建議先調(diào)研，了解并澄清客戶需求，然后有針對性地進展培訓，但調(diào)研之前產(chǎn)品應用理念和技術(shù)架構(gòu)的介紹是一項必需的工作。

1．制定?培訓方案?

在培訓前應首先針對客戶的特點和工程的圍，并依據(jù)?培訓需求表?，制定一個比擬合理的培訓方案，包括培訓的時間、地點，培訓的容分類或分組、承受培訓的人員以及設備要求、考核方法等等；培訓課程根據(jù)購置的產(chǎn)品和業(yè)務進展一定的取舍，最后由客戶方工程經(jīng)理確認并發(fā)出通知。

培訓的時間安排應根據(jù)企業(yè)的運營情況而靈活制定，最好能安排一段連續(xù)的時間段，而且培訓的地點也最好采用集中培訓的方式。這樣培訓的效果較好，人員思想也比擬集中。

培訓的容一般可包括：ERP原理、用友實施方法培訓、產(chǎn)品功能培訓等。具體可以根據(jù)應用方案進展取舍，沒必要通盤都講，有用的講、沒用的不講，以免客戶產(chǎn)生新的想法或需求，或者使客戶產(chǎn)生混亂。培訓教師一定要選擇又豐富經(jīng)歷的咨詢實施參謀進展擔當，務必保證讓關(guān)鍵用戶聽明白。

附：?培訓需求表?格式培訓需求表

角色

課程領(lǐng)導人員工程經(jīng)理總賬會計材料會計本錢會計工資核算員固定資產(chǎn)管理員……理念√√√√√√√總賬√*√√√√應收√*應付√*工資√√√*固定資產(chǎn)√√√*UFO報表√*……備注：√表示了解*表示重點掌握

2．培訓前準備

為了保證培訓效果，應盡量結(jié)合客戶的行業(yè)和業(yè)務特點，作好培訓的準備工作。具體包括：

1〕落實培訓教材〔根據(jù)標準課件〕；

2〕客戶方提供和準備培訓場地和設施；

3〕檢驗培訓場地和設施；

4〕落實好參加培訓的人員；

5〕培訓前的最后確認。

3．ERP理念培訓

1〕培訓對象：公司領(lǐng)導、工程組成員、各部門業(yè)務骨干、其他人員；

2〕培訓目的：更新傳統(tǒng)的觀念和認識，樹立流程管理思想，并提升營銷管理、生產(chǎn)管理、財務管理、采購管理思想；

3〕課程舉例：?ERP原理與實施?、?用友實施方法論?。

4．標準產(chǎn)品功能培訓

1〕培訓對象：關(guān)鍵用戶〔工程組成員〕、各部門業(yè)務骨干；

2〕培訓目的：通過功能模塊培訓，可以協(xié)助我們更好地進展調(diào)研，并在公司部擔負起知識傳遞地責任〔最終用戶培訓講師〕；

3〕課程容：各模塊標準產(chǎn)品培訓。

5．培訓考核策略

培訓考核有筆試和上機操作考試兩種方式，理念培訓建議采用筆試考核，產(chǎn)品培訓建議采用上機操作考試的方式。具體操作時，可以將學員應該掌握的容列一個清單，對學員逐一進展考核，記錄考核結(jié)果。對于考核不合格的人員，用友工程經(jīng)理應根據(jù)實際情況做出判斷是否建議用戶進展自學并再次承受考核，假設實在不能勝任，建議更換關(guān)鍵用戶。

3.2.3.角色與責任

●用友工程經(jīng)理

制定培訓方案并審定；對培訓工作進展監(jiān)視并對結(jié)果進展確認；培訓教師的協(xié)調(diào)和審查；承當一定的授課任務。

●客戶工程經(jīng)理

負責培訓場地和培訓設備的準備；組織人員參加培訓；培訓方案的審定；確認培訓工作成果；協(xié)調(diào)制定培訓獎懲并落實執(zhí)行。

●咨詢實施參謀

落實培訓教材、課件；負責培訓；負責考勤；進展考核。

3.2.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質(zhì)審批模板工具培訓方案?培訓方案?**_**_3_2_1_1外用友工程經(jīng)理、客戶工程經(jīng)理?培訓方案?培訓教材?培訓教材?**_**_3_2_2_1外?標準教材?DEMO數(shù)據(jù)?練習題?**_**_3_2_2_2外?練習題?考試題?考試題?**_**_3_2_2_3外?考試題?培訓總結(jié)報告?培訓總結(jié)報告?**_**_3_2_5_1外用友工程經(jīng)理、客戶工程經(jīng)理?培訓考勤記錄?、?培訓考核記錄?、?培訓總結(jié)報告?

3.2.5.風險提示

培訓考核既是對培訓效果的檢驗，也是對培訓工作的記錄和確認，實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)客戶工程組成員承受培訓后離職、調(diào)動或借口不了解產(chǎn)品不愿承當關(guān)鍵用戶職責的情況，因此在培訓考核完畢后，應讓參加培訓的學員在考核結(jié)果上簽字確認，防止以后要求再次培訓和過多依賴咨詢參謀。

實際的工作過程中，其實好多工程并沒有嚴格讓關(guān)鍵用戶進展最終用戶的培訓，分析其主要原因是在工程一開場就沒有明確彼此的責任和義務，關(guān)鍵用戶認為只要自己掌握了就行了，而進展最終用戶培訓是你們用友方的責任，導致了我們工作的被動，這一點一定要引起我們的重視，防止重蹈覆轍。

3.3.業(yè)務需求調(diào)研

3.3.1.任務描述

系統(tǒng)調(diào)研的目的一是要了解企業(yè)的組織構(gòu)造、業(yè)務容及其處理流程，二是要獲取實施軟件所必要的參數(shù)信息。

通過對業(yè)務及其流程的調(diào)研分析，可以獲得業(yè)務規(guī)化調(diào)整的根底信息和軟件客戶化的必要信息，為規(guī)企業(yè)業(yè)務管理，使軟件標準化、規(guī)化以及為下一步軟件的實施打下堅實、可靠的根底。在些根底上，通過調(diào)研所獲得的信息，抽象得到參數(shù)設置所必需的信息也是實施開展之前的重要工作容。所以這一階段的工作雙方一定要做的扎實細致。

主要工作任務包括：

1、制訂調(diào)研方案；

2、準備調(diào)研提綱、問卷；

3、業(yè)務需求調(diào)研；

a〕企業(yè)總體調(diào)研；

b〕部門業(yè)務調(diào)研；

4、需求和產(chǎn)品匹配分析；

5、需求分析報告審核；

6、確認需求分析報告。

3.3.2.工作策略

需求調(diào)研是一個復雜又細致的工作，需要做好相應的方案和組織等準備工作，在準備調(diào)研提綱和問卷時，要根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特性精心準備，切忌拿一套調(diào)研提綱走遍所有的需求調(diào)研單位；調(diào)研的方式更要靈活的運用，針對不同的人員使用不同的方式；調(diào)研完畢后整理的需求分析報告，一定要及時讓客戶方進展確認，切忌需求還沒有確認就已經(jīng)準備解決方案這種情況的發(fā)生。主要包括如下詳細任務：

1、制定調(diào)研方案

為了后續(xù)工作的連續(xù)性，在工程啟動會之前，工程經(jīng)理還需依據(jù)工程實施主方案制定詳細需求調(diào)研方案。明確需求調(diào)研的容、調(diào)研報告提交的格式，和客戶交流的時間安排等。并將方案中每一階段的工作容分解到每一天的具體小時，參見格式如下：ERP工程各部門調(diào)研時間安排交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質(zhì)審批模板工具培訓方案?培訓方案?**_**_3_2_1_1外用友工程經(jīng)理、客戶工程經(jīng)理?培訓方案?培訓教材?培訓教材?**_**_3_2_2_1外?標準教材?DEMO數(shù)據(jù)?練習題?**_**_3_2_2_2外?練習題?考試題?考試題?**_**_3_2_2_3外?考試題?培訓總結(jié)報告?培訓總結(jié)報告?**_**_3_2_5_1外用友工程經(jīng)理、客戶工程經(jīng)理?培訓考勤記錄?、?培訓考核記錄?、?培訓總結(jié)報告?調(diào)研人員的選擇非常重要，有的分公司直接讓還沒有轉(zhuǎn)正的實施人員負責調(diào)研，而這些人員又沒有相應的工作經(jīng)歷，其調(diào)研效果可想而知，所以調(diào)研參謀必須擁有非常雄厚的業(yè)務經(jīng)歷并且對軟件產(chǎn)品非常熟悉；在調(diào)研、分析過程中應了解用戶各種業(yè)務處理的操作流程及其所涉及到的單據(jù)，以及單據(jù)在各個部門之間是如何傳遞的、各個崗位人員的職責是什么。實施人員還應對軟件的調(diào)研過程有一個總體的把握，也就是說實施人員不能僅僅局限于具體業(yè)務的處理中，而應該從總體的業(yè)務流程上進展分析，把各個部門零散的業(yè)務處理結(jié)合成一個整體，把各個斷開的業(yè)務連貫起來。只有這樣才能從宏觀的角度來把握調(diào)研、分析的進程，保證此階段順利完成。

2、準備調(diào)研提綱和問卷

調(diào)研提綱和問卷的容圍至少應包括：企業(yè)現(xiàn)狀、組織機構(gòu)、人員崗位設置、現(xiàn)有業(yè)務流程、具體業(yè)務流程如何操作、特殊業(yè)務處理、需求目標、單據(jù)、報表、查詢統(tǒng)計要求等。另外容的取舍還應注意以下兩點：

一是要適合客戶行業(yè)特點，一般咨詢參謀都會利用以前工程使用的、或通用的提綱，但并不一定適合客戶，參謀一定要進展剪輯，否則會引起客戶的反感和抵觸情緒，所以參謀務必要在提供模板的根底上進展再加工，并盡量使用客戶的業(yè)務術(shù)語。

二是要盡量結(jié)合產(chǎn)品，產(chǎn)品中根本無法實現(xiàn)的功能防止表達，并在調(diào)研過程中引導客戶。這樣，當調(diào)研完畢時，基于對產(chǎn)品的理解，腦子里就根本上有了解決方案。

3、詳細業(yè)務需求調(diào)研

主要分為企業(yè)總體調(diào)研和部門業(yè)務調(diào)研兩大局部，無論進展什么調(diào)研都要求參謀在整個調(diào)研活動中占據(jù)主動地位，能夠控制整個活動的進展，確保得到我們想要知道的東西。

企業(yè)總體調(diào)研：

主要是指企業(yè)〔集團〕整體運營狀況的調(diào)研，比方整體組織機構(gòu)、主要產(chǎn)品/業(yè)務流程等容。

部門業(yè)務調(diào)研：

可以分組走訪企業(yè)的各個業(yè)務部門，參照調(diào)研提綱或調(diào)研問卷的容，進展總體業(yè)務調(diào)研〔即完整的業(yè)務運營流程和處理方式〕和詳細的業(yè)務調(diào)研〔即各業(yè)務環(huán)節(jié)的運作細節(jié)、以及各種特殊情況下的業(yè)務變化和相應的處理措施等〕，以及各部門相應的組織構(gòu)造、人員編制、業(yè)務分類、往來單據(jù)、軟件產(chǎn)品中需要用到的參數(shù)及根底數(shù)據(jù)、對業(yè)務改善建議和需求目標等等。

每個部門調(diào)研完畢以后，都應該讓該部門相關(guān)人員針對調(diào)研容進展確認，看是否存在誤解和遺漏。

需求調(diào)研我們是通過參謀與用戶的訪談、用戶填寫調(diào)查問卷及流程圖等形式來進展。通過與工程小組或單位業(yè)務人員的會談，參謀應從各種角度獲得企業(yè)的業(yè)務管理思想和業(yè)務處理現(xiàn)狀。

調(diào)研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調(diào)研能力是一個咨詢實施參謀必備的根本素質(zhì)。在調(diào)研中，參謀會面臨不同類型的被調(diào)查對象，如何引導被調(diào)查對象的思路，問出你關(guān)心的問題，取得很好的效果，就要看參謀的功底了。被調(diào)查對象多種多樣，一般可以分為以下幾種類型：

1〕一問一答型：參謀問一句，答復一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或?qū)I(yè)務不是非常清楚。面對這樣的被調(diào)查對象，參謀應該要比擬主動地詢問，啟發(fā)被調(diào)查對象。

2〕發(fā)牢騷型：一旦討論起來，他們經(jīng)常跑題，發(fā)牢騷。對企業(yè)存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪其他部門不合作或其他原因。當然，這些發(fā)揮有一局部確實是能夠幫助參謀發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的*些問題，但在有限的時間我們必須抓住重點，完成預定目標。因此，面對這樣的被調(diào)查對象，參謀應該把握住調(diào)研的主線，引導被調(diào)查對象在正軌上適度發(fā)揮。

3〕疑心型：被調(diào)查對象產(chǎn)生疑心一般有如下兩種原因：一種是企業(yè)以前投資引進過類似的工程，然而由于種種原因，最后沒有產(chǎn)生效益，他們認為用友也一樣，最終是要失敗的，于是對實施ERP抱疑心態(tài)度。另一種原因是對系統(tǒng)了解不深，過分強調(diào)自己企業(yè)的業(yè)務非常復雜，認為ERP是很難或不可能解決的。

針對以上情況，我們一般采用如下方法：

在調(diào)研之前，由客戶方工程經(jīng)理召集被調(diào)研的部門人員，先組織部討論，提出問題。參謀要事先準備一份詳細的調(diào)研提綱，作為調(diào)研的依據(jù)。但要注意，調(diào)研時，千萬不能就調(diào)研提綱逐一提問，應該啟發(fā)被調(diào)查對象，引導思路。調(diào)研時，由客戶方工程經(jīng)理等關(guān)鍵成員和參謀一起參與調(diào)研?？蛻舴焦こ探?jīng)理可以起一個協(xié)調(diào)作用。調(diào)研完畢后，參謀及時提煉出當天調(diào)研的主要問題，然后交客戶方工程小組閱讀，看參謀理解的是否正確。調(diào)研完畢后，還要布置被調(diào)查的業(yè)務部門寫業(yè)務現(xiàn)狀報告。要求在業(yè)務現(xiàn)狀報告中要反映以下問題：①該業(yè)務部門的組織構(gòu)造，崗位設置和職責；②主要業(yè)務和業(yè)務流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。

4、需求和產(chǎn)品匹配分析

整個調(diào)研工作完畢以后，參謀應及時整理、編輯調(diào)研的結(jié)果，并結(jié)合產(chǎn)品對客戶的需求進展分析，如果存在有疑問的地方，可以和客戶再次進展溝通、確認。

5、需求分析報告的審核

需求分析報告是在進展需求調(diào)研的根底上，針對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程及管理活動中存在的問題，分析歸納出企業(yè)管理改善