第四章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1【本章提要】良好的人力資源規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)，本章將從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義著手，通過(guò)分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系，逐步展開(kāi)對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃操作細(xì)節(jié)的論述。2課程目標(biāo)通過(guò)本章學(xué)習(xí)，你應(yīng)該掌握以下問(wèn)題：1.什么是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值與內(nèi)容4.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法5.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施3【開(kāi)篇案例】手忙腳亂的人力資源經(jīng)理1.背景：D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國(guó)內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來(lái)不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開(kāi)始每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤(rùn)多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。

4【開(kāi)篇案例】（續(xù)）2.問(wèn)題：近來(lái)由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開(kāi)緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒(méi)睡覺(jué)，頻繁奔走于全國(guó)各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開(kāi)始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說(shuō)自己公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過(guò)去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖的說(shuō)：“是你自己說(shuō)缺人，我才招來(lái)的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說(shuō)：“是啊，我2個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經(jīng)理分辨到：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說(shuō)缺人，我就變出一個(gè)給你？”……5【開(kāi)篇案例】（續(xù)）3.分析：很多企業(yè)都出現(xiàn)過(guò)這種情況，以前沒(méi)覺(jué)得缺人是什么大事情，什么時(shí)候缺人了，什么時(shí)候再去招聘，雖然招來(lái)的人不是十分滿意，但對(duì)企業(yè)的發(fā)展也沒(méi)什么大的影響，所以從來(lái)沒(méi)把時(shí)間和金錢(qián)花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大以后，也只是每年年初做人力資源定編計(jì)劃，而對(duì)于人力資源戰(zhàn)略性儲(chǔ)備或者人員培養(yǎng)都沒(méi)有給以足夠的重視，認(rèn)為中國(guó)人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國(guó)市場(chǎng)在90年代以前處于機(jī)會(huì)主義時(shí)期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機(jī)會(huì)、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國(guó)企業(yè)的制勝之道。中國(guó)企業(yè)的這種戰(zhàn)略無(wú)意識(shí)狀態(tài)，使它不需要對(duì)組織的人力資源進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無(wú)從進(jìn)行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。4.結(jié)論：隨著市場(chǎng)的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸——缺少人才，想要進(jìn)一步發(fā)展壯大、想要長(zhǎng)治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于發(fā)現(xiàn)缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問(wèn)題。對(duì)此，本章中將會(huì)有相應(yīng)解答。

6主要內(nèi)容

第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行7第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述8人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義（一）劃分標(biāo)準(zhǔn)一：內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)其內(nèi)容可分為廣義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和狹義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。廣義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)組織未來(lái)的任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過(guò)程。換言之，廣義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃強(qiáng)調(diào)人力資源對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和作用。因此它既包括了人力資源數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)規(guī)劃與安排，也包括實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的策略與相應(yīng)職能的系統(tǒng)安排。其作用可以等同于人力資源管理戰(zhàn)略，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。狹義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指對(duì)可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測(cè)，并據(jù)此儲(chǔ)備或減少相應(yīng)的人力資源，可見(jiàn)，狹義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以追求人力資源的平衡為根本目的，它主要關(guān)注的是人力資源供求之間的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的匹配。9人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義（二）劃分標(biāo)準(zhǔn)二：著眼點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)其著眼點(diǎn)不同，可以分為僅考慮組織利益的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和兼顧組織與個(gè)人利益的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。前一種觀點(diǎn)認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就是將必要質(zhì)量和數(shù)量的人力資源安排到通常為金字塔結(jié)構(gòu)的各級(jí)工作崗位上。從組織的目標(biāo)、發(fā)展和利益要求出發(fā)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，向特定的各個(gè)工作崗位提供合乎崗位要求的勞動(dòng)力，以滿足特定生產(chǎn)資料對(duì)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的要求。顯然，這是古典管理思想影響的結(jié)果。后一種觀點(diǎn)認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是在有效設(shè)定組織目標(biāo)和滿足個(gè)人目標(biāo)之間保持平衡的條件下使組織擁有與工作任務(wù)要求相適應(yīng)的必要數(shù)量和質(zhì)量的人力資源。這種觀點(diǎn)認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所要實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)是包括實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益在內(nèi)的。人力資源規(guī)劃的過(guò)程就是力求使組織發(fā)展與個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展協(xié)調(diào)一致的過(guò)程，其最終目的是實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的同步成長(zhǎng)。顯然，行為科學(xué)對(duì)此種觀點(diǎn)的形成有深刻的影響。10人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃定義所包括的含義組織外部的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)、文化等處于不斷的變化之中，使得組織的戰(zhàn)略目標(biāo)也處于不斷的調(diào)整之中，從而組織內(nèi)部和外部的人力資源供給與需求也處于不斷變動(dòng)之中，尋求人力資源供給與需求的動(dòng)態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點(diǎn)，也是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的必要條件。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的，當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)方式發(fā)生變化時(shí)，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也隨之發(fā)生變化。因此人力資源規(guī)劃的過(guò)程是一個(gè)不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)依據(jù)人力資源戰(zhàn)略對(duì)組織所需人力資源進(jìn)行調(diào)整、配置、補(bǔ)充的過(guò)程，而不單單是預(yù)測(cè)人力資源供給與需求的變化。在此過(guò)程中，必須有人力資源管理其他系統(tǒng)的支持和配合，才能保證適時(shí)、適人、適崗。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是要保障組織和個(gè)體都得到長(zhǎng)期的利益。但更多的是保障組織的利益得到實(shí)現(xiàn)，保障個(gè)體利益主要是由其他人力資源管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的，而不單單是一個(gè)規(guī)劃系統(tǒng)就能解決問(wèn)題的。11企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)選擇與行業(yè)定位，核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)方式，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式人力資源策略，員工的核心專長(zhǎng)與技能的開(kāi)發(fā)，如何通過(guò)人力資源管理實(shí)踐獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過(guò)相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實(shí)為可執(zhí)行的若干計(jì)劃的過(guò)程。其中人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)是規(guī)劃的核心。將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到人力資源具體職能活動(dòng)之中，執(zhí)行相應(yīng)的職能計(jì)劃。環(huán)境變化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)的一切活動(dòng)可以認(rèn)為都是企業(yè)外界環(huán)境的一種響應(yīng)，都是為了適應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境是企業(yè)活動(dòng)的源頭。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃12基于外部戰(zhàn)略觀思考企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特征人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)低成本戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴(yán)密監(jiān)督員工經(jīng)常、詳細(xì)的成本控制低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任方便制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)招聘錄用：

因崗定編、外部招聘多為基層職位、以崗位為核心、明確的工作說(shuō)明書(shū)、詳盡的工作規(guī)則、強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能

薪酬：強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪資、低工資成本績(jī)效評(píng)估：

用績(jī)效評(píng)估作為控制機(jī)制、鼓勵(lì)節(jié)約與降低成本培訓(xùn)：強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的培訓(xùn)、培訓(xùn)種類單一

差異化戰(zhàn)略

營(yíng)銷(xiāo)能力強(qiáng)重視產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)基本研究能力強(qiáng)公司以品質(zhì)或科技的領(lǐng)導(dǎo)著稱公司的環(huán)境可吸引高科技的員工、科學(xué)家或具有創(chuàng)造力的人招聘錄用：外部招聘為主、松散的工作規(guī)劃、工作范圍廣、工作邊界模糊薪酬：強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪資績(jī)效評(píng)估：

用績(jī)效評(píng)估作為員工發(fā)展的工具、鼓勵(lì)創(chuàng)新和彈性培訓(xùn)：團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的訓(xùn)練、培訓(xùn)種類多樣化專一化戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略、具有特定的戰(zhàn)略目標(biāo)

結(jié)合了上述兩種人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)

13企業(yè)計(jì)劃過(guò)程與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程戰(zhàn)略計(jì)劃（長(zhǎng)期）企業(yè)的宗旨外部環(huán)境實(shí)力和約束經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中期）開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo)分析問(wèn)題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量、質(zhì)量雇員結(jié)構(gòu)分布可供與所需的資源凈需求量行動(dòng)方案接替晉升計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃退休解聘計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃過(guò)程人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程年度預(yù)算（短期）目標(biāo)分解：部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督與控制14人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值戰(zhàn)略價(jià)值

人力資源的開(kāi)發(fā)與管理必須支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是幫助企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略得以落地的工具。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)、培育基于戰(zhàn)略的員工核心技能與專長(zhǎng)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行人才隊(duì)伍的建設(shè)，滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展的需求。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與策劃，它統(tǒng)帥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)與約束機(jī)制等管理機(jī)制的設(shè)計(jì)，并對(duì)具體人力資源活動(dòng)提供指導(dǎo)。現(xiàn)實(shí)價(jià)值人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)實(shí)價(jià)值主要體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)人力資源的“多余”與“短缺”的調(diào)劑。保證在組織生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求。使人力資源的職能性管理活動(dòng)有“據(jù)”可依?？刂迫斯こ杀荆喝肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)預(yù)測(cè)中、長(zhǎng)期的人工成本有重要的作用。使人力資源管理系統(tǒng)化、有序化。

使企業(yè)和員工都得到長(zhǎng)期的利益

15人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是運(yùn)作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關(guān)系決策的依據(jù)，它主要包括三方面的內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源質(zhì)量規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，這三方面的內(nèi)容為企業(yè)人力資源管理提供了指導(dǎo)方針和政策

財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求收入利潤(rùn)成本人力資源的素質(zhì)規(guī)劃管理能力市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力技術(shù)能力作業(yè)能力。。。。。。。。。。。。職類................。。。。。。。。。。。。職種……………………人力資源的素質(zhì)要求管理人員匹配管理服務(wù)人員匹配市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員匹配作業(yè)人員匹配。。。。。。。。。。。。職類經(jīng)營(yíng)執(zhí)行........研發(fā)........。。。。。。。。。。。。職種……………………職位體系人力資源總量與結(jié)構(gòu)要求客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人力資源的總量、結(jié)構(gòu)規(guī)劃工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣16人力資源數(shù)量規(guī)劃定義：人力資源數(shù)量規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來(lái)企業(yè)各級(jí)組織人力資源編制及各職類職種人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來(lái)人力資源需求計(jì)劃和供給計(jì)劃。人力資源需求計(jì)劃和供給計(jì)劃需要細(xì)化到企業(yè)各職類職種人員的需求與供給上。實(shí)質(zhì)：是確定企業(yè)目前有多少人，以及企業(yè)未來(lái)需要多少人。換言之，人力資源數(shù)量規(guī)劃最終要落實(shí)到企業(yè)編制上。如何進(jìn)行編制設(shè)計(jì)是人力資源規(guī)劃的難點(diǎn)，彭劍鋒教授等人在長(zhǎng)期的咨詢實(shí)踐中摸索出一套適合中國(guó)企業(yè)的編制設(shè)計(jì)模型，其基本設(shè)計(jì)思想見(jiàn)下圖所示。17職能域崗位驅(qū)動(dòng)因素定額經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)描述不同階段主業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)特點(diǎn)主流程崗位編制輔助崗位編制組織機(jī)構(gòu)儲(chǔ)備要求管理幅度中高層管理人員編制ⅠⅡⅢ方法一：比例關(guān)系方法二：控制總?cè)藬?shù)方法三：控制工資總額OBJECT企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)編制設(shè)計(jì)模型18企業(yè)編制設(shè)計(jì)的主要步驟結(jié)合近十年企業(yè)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析和企業(yè)發(fā)展的行業(yè)特點(diǎn)，判斷企業(yè)處于不同階段的主業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并確定組織中哪些職位是關(guān)鍵職位和重點(diǎn)職位。

依據(jù)組織的職能域，梳理組織設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵職位和重點(diǎn)職位，明確引起這些職位變動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素（即預(yù)測(cè)因子）和勞動(dòng)定額。

在假設(shè)技術(shù)條件不變的前提下，確保主流程關(guān)鍵職位和重點(diǎn)職位的編制不變，而對(duì)輔助崗位的編制則采取彈性設(shè)置。

企業(yè)編制的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

19人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃定義：人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、未來(lái)戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)育的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類，同時(shí)設(shè)計(jì)和定義企業(yè)的職類職種職層功能、職責(zé)及權(quán)限等，從而理順各職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。人力資源數(shù)量規(guī)劃與人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃以及素質(zhì)規(guī)劃是同時(shí)進(jìn)行的，數(shù)量規(guī)劃和素質(zhì)規(guī)劃都是依據(jù)結(jié)構(gòu)規(guī)劃所確定的結(jié)構(gòu)進(jìn)行的，因此人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是關(guān)鍵，也是一個(gè)難點(diǎn)。

20人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃目的：是要打破組織壁壘（如部門(mén)）對(duì)人力資源管理造成的障礙，為按業(yè)務(wù)系統(tǒng)要求對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)與管理提供條件，同時(shí)，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃也為建立或修訂企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)（如任職資格體系、素質(zhì)模型、薪酬體系和培訓(xùn)體系等）打下基礎(chǔ)。21人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃的五個(gè)步驟：第一步，通過(guò)研究公司價(jià)值鏈，將公司職位進(jìn)行分類。價(jià)值鏈?zhǔn)锹毼环诸惖囊罁?jù)，因?yàn)楦鱾€(gè)公司所處的行業(yè)不同，他們的價(jià)值鏈各異，因此職位分類也會(huì)各不相同。比如，A公司屬于高科技制造行業(yè)，它的價(jià)值鏈主要由研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)輸、技術(shù)支持和職能管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)組成，因此它的職位可以分成研發(fā)類、供應(yīng)鏈管理類、生產(chǎn)制造類、營(yíng)銷(xiāo)類、技術(shù)支持類、職能管理類等六個(gè)大類；B公司屬于房地產(chǎn)行業(yè)，它的價(jià)值鏈主要由土地獲取、項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)、工程施工、營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)和職能管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)組成，因此它的職位可以分成項(xiàng)目工程類、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)類、拓展開(kāi)發(fā)類和職能管理類等四個(gè)大類；C公司屬于金融行業(yè)，它的價(jià)值鏈主要由融資、研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、投資、營(yíng)銷(xiāo)、客戶服務(wù)和職能管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)組成，因此它的職位可以分成投融資類、研究開(kāi)發(fā)類、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)類和職能管理類等四個(gè)大類。22人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃的五個(gè)步驟：第二步，通過(guò)對(duì)工作進(jìn)行分層從而達(dá)到對(duì)職位進(jìn)行分層的目的。工作分層是職位分層的基礎(chǔ)，盡管因?yàn)楦骷夜緦?duì)工作分層的關(guān)注點(diǎn)各有不同，相應(yīng)的職位分層也有所差別，但總體來(lái)看，按照工作性質(zhì)將職位進(jìn)行分層，是大家普遍采用的方法。比如，M公司將公司工作分成決策類工作、管理類工作、執(zhí)行類工作、操作類工作，因此，其職位也相應(yīng)的分成決策類、管理類、執(zhí)行類、操作類等四個(gè)層次；N公司將工作分成規(guī)劃創(chuàng)造類工作、業(yè)務(wù)管理類工作、執(zhí)行應(yīng)用類工作、輔助支撐類工作等四個(gè)層次，因此，它的職位也分成規(guī)劃創(chuàng)造類、業(yè)務(wù)管理類、執(zhí)行應(yīng)用類、輔助支撐類四個(gè)層次。由此可見(jiàn)，盡管兩個(gè)公司在職位分層上使用的名稱有所差異，但本質(zhì)是一致的.23人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃的五個(gè)步驟：第三步，根據(jù)工作和職位分層模型，對(duì)公司現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)狀況進(jìn)行診斷。

這里診斷的關(guān)鍵包括三個(gè)方面：

一是通過(guò)定性的方式進(jìn)行診斷，即診斷現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)是否能夠滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，如果不能，主要的問(wèn)題在哪里？

二是通過(guò)定量的方式進(jìn)行診斷，即診斷現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)與他們所承擔(dān)的工作任務(wù)量結(jié)構(gòu)之間是一種什么關(guān)系？?jī)烧呤欠衿ヅ洌咳绻黄ヅ?，?wèn)題出在哪里？

三是通過(guò)標(biāo)桿比對(duì)的方式進(jìn)行診斷，即診斷現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)與公司選定的標(biāo)桿企業(yè)之間的差距，以此明確未來(lái)改進(jìn)的方向。24人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃的五個(gè)步驟：第四步，厘清經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)公司人員結(jié)構(gòu)的要求。

進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃的目的是為了有效達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，厘清經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)公司人員結(jié)構(gòu)的要求是人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃中十分關(guān)鍵的一步。25人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃的五個(gè)步驟：第五步，對(duì)未來(lái)人員結(jié)構(gòu)給出優(yōu)化建議。

通過(guò)對(duì)比現(xiàn)狀和未來(lái)理想結(jié)構(gòu)之間的差距，同時(shí)考慮企業(yè)人工成本的情況，對(duì)未來(lái)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)提出優(yōu)化建議。這需要特別指出的是，當(dāng)未來(lái)人員結(jié)構(gòu)的目標(biāo)明確以后，具體分幾步過(guò)渡到目標(biāo)水平，是經(jīng)營(yíng)層考慮的關(guān)鍵。這時(shí)，企業(yè)不僅要關(guān)注成本因素，更要關(guān)注人員成長(zhǎng)的規(guī)律，要做好培訓(xùn)、招募等相應(yīng)的配套工作。

從上述五個(gè)步驟的分析可以看出，企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃工作是一項(xiàng)難度大、挑戰(zhàn)性高的工作，這項(xiàng)工作做不好，不僅會(huì)影響人力資源數(shù)量和質(zhì)量規(guī)劃的效果，而且會(huì)影響到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。要做好這項(xiàng)工作，不僅需要掌握相關(guān)的工具和方法，而且要對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有深入的理解和把握。因此，做好人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，是擺在企業(yè)管理層和人力資源工作者面前的一項(xiàng)十分重要而艱巨的任務(wù)。26人力資源結(jié)構(gòu)分析的目的

確定各職種在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)系數(shù)，做為薪酬、晉升等人力資源政策的依據(jù)；按各職種貢獻(xiàn)大小合理配置人力資源（以貢獻(xiàn)系數(shù)為基礎(chǔ)）。

27人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃的假設(shè)

貢獻(xiàn)系數(shù)是指某一職種與其他職種相比，其對(duì)企業(yè)收益的貢獻(xiàn)程度。以貢獻(xiàn)系數(shù)作為每一職種員工數(shù)變化幅度的判斷基準(zhǔn)：?jiǎn)T工數(shù)量減少時(shí)，貢獻(xiàn)度越小，變化幅度越大。員工數(shù)量增加時(shí)，貢獻(xiàn)度越大，變化幅度越大。

28運(yùn)用AHP法確定職種價(jià)值貢獻(xiàn)度的步驟

層次分析法（Analytichierarchyprocess，簡(jiǎn)稱AHP法），是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家T.L.Saaty教授七十年代提出的一種定量與定性相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析方法。這一方法的核心是將決策者的經(jīng)驗(yàn)判斷給予量化，從而為決策者提供定量形式的決策依據(jù)，在目標(biāo)結(jié)構(gòu)復(fù)雜且缺乏必要數(shù)據(jù)的情況下更為實(shí)用。應(yīng)用AHP方法計(jì)算指標(biāo)權(quán)重系數(shù)，實(shí)際上是在建立有序遞階的指標(biāo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)指標(biāo)之間的兩兩比較對(duì)系統(tǒng)中各指標(biāo)予以優(yōu)劣評(píng)判，并利用這種評(píng)判結(jié)果來(lái)綜合計(jì)算各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)。

明確問(wèn)題與目標(biāo)建立指標(biāo)體系職種貢獻(xiàn)系數(shù)的應(yīng)用組合計(jì)算各職種系數(shù)判斷矩陣一致性檢驗(yàn)計(jì)算各指標(biāo)權(quán)重系數(shù)構(gòu)造指標(biāo)權(quán)重判斷矩陣29結(jié)構(gòu)配置模型（一）

依據(jù)貢獻(xiàn)系數(shù)確定各個(gè)職種增加或減少人數(shù)的具體推算步驟如下：

職種編號(hào)123……s一般符號(hào)職種人數(shù)X1X2X3……XsXi變化量dX1dX2dX3……dXsdXi變化幅度dX1/X1dX2/X2dX3/X3……dXs/XsdXi/Xi貢獻(xiàn)系數(shù)K1K2K3……KsKi30結(jié)構(gòu)配置模型（二）人員減少，貢獻(xiàn)度越小，dXi/Xi越大假定：則：又：則：則：其中：dH為企業(yè)員工總減少量。假定：則：又：則：則：其中：dH為企業(yè)員工總增加量。人員增加，貢獻(xiàn)度越大，dXi/Xi越大31人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃應(yīng)注意的問(wèn)題各職種價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是達(dá)成共識(shí)，故評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)是企業(yè)廣泛討論后較為一致的看法；基于“價(jià)值創(chuàng)造大小決定重要性”的原則，貢獻(xiàn)系數(shù)也可反映該職種重要程度；貢獻(xiàn)系數(shù)反映職種（整體）價(jià)值貢獻(xiàn)。32

人力資源素質(zhì)規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對(duì)員工行為要求，設(shè)計(jì)各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為標(biāo)準(zhǔn)等等。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)開(kāi)展選人、用人、育人和留人活動(dòng)的基礎(chǔ)與前提條件。

人力資源素質(zhì)規(guī)劃33人力資源素質(zhì)規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源素質(zhì)規(guī)劃有兩種表現(xiàn)形式（下圖）：任職資格標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)模型。任職資格標(biāo)準(zhǔn)要反映企業(yè)戰(zhàn)略及組織運(yùn)行方式對(duì)各職類職種職層人員的任職行為能力要求；素質(zhì)模型則反映各職類職種職層需要何種行為特征的人才能滿足任職所需的行為能力要求。任職資格素質(zhì)模型知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)技能技能要素1技能要素2技能要素n技能標(biāo)準(zhǔn)1技能標(biāo)準(zhǔn)2技能標(biāo)準(zhǔn)n績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)n人力資源素質(zhì)規(guī)劃個(gè)性特征價(jià)值觀動(dòng)機(jī)34人力資源素質(zhì)規(guī)劃的主要步驟目標(biāo)將人才作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的核心要素；

分析戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施過(guò)程中對(duì)人才的核心專長(zhǎng)與技能的要求；進(jìn)行組織能力的分析與評(píng)估；制定包括人才吸納、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)、維持等在內(nèi)的規(guī)劃與行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析，包括政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等；分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局以及行業(yè)贏利模式。制定基于戰(zhàn)略的和以彌補(bǔ)能力差距為目標(biāo)的年度素質(zhì)提升政策與具體行動(dòng)計(jì)劃；制定人力資源素質(zhì)規(guī)劃，明確各個(gè)職位的任職資格，以及需要掌握的核心專長(zhǎng)技能以及相應(yīng)的能力組合；開(kāi)發(fā)任職資格和素質(zhì)評(píng)價(jià)工具，并分階段實(shí)施與監(jiān)控。分析企業(yè)的能力差距分析與評(píng)價(jià)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，找到能力差距，包括管理者（領(lǐng)導(dǎo)力）素質(zhì)和任職資格以及各職類職種專業(yè)素質(zhì)和任職資格。分析外部環(huán)境制定具體的素質(zhì)提升計(jì)劃企業(yè)內(nèi)部人力資源盤(pán)點(diǎn)制定人力資源素質(zhì)規(guī)劃35員工素質(zhì)和任職資格的提高對(duì)人力資源配置的影響當(dāng)員工整體任職能力和素質(zhì)不斷提高時(shí)，企業(yè)員工的適崗率也將提高，這表明企業(yè)員工的職業(yè)化程度也在提高。當(dāng)企業(yè)員工整體素質(zhì)、任職能力和適崗率提高到一定程度時(shí)，在工作條件不變的情況下，企業(yè)所需員工人數(shù)可以相對(duì)減少，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程也可作相應(yīng)簡(jiǎn)化。財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)收入利潤(rùn)成本適崗率越高組織方式越簡(jiǎn)化所需員工人數(shù)越少36人力資源規(guī)劃轉(zhuǎn)化為四項(xiàng)具體的計(jì)劃在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，人力資源數(shù)量規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃、素質(zhì)規(guī)劃將轉(zhuǎn)化為具體的人力資源計(jì)劃，即接替晉升計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、素質(zhì)提升計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等。接替晉升計(jì)劃——晉升規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達(dá)方式，根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級(jí)結(jié)構(gòu)，擬定人員的晉升政策。

人員補(bǔ)充計(jì)劃——人員補(bǔ)充計(jì)劃即是擬定人員補(bǔ)充政策，目的是使企業(yè)能夠合理的、有目標(biāo)的填補(bǔ)組織中、長(zhǎng)期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺。

素質(zhì)提升計(jì)劃——素質(zhì)提升計(jì)劃的目的是為企業(yè)中、長(zhǎng)期發(fā)展所需要的職位事先準(zhǔn)備人員。

退休解聘計(jì)劃——退休解聘計(jì)劃的實(shí)質(zhì)是為企業(yè)建立起淘汰退出機(jī)制。

素質(zhì)提升計(jì)劃、接替晉升計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃和退休解聘計(jì)劃是相輔相成的，四種計(jì)劃相互配合運(yùn)用，其效果會(huì)非常明顯。此外，根據(jù)企業(yè)的特殊情況或需求還可以制定各種其他的計(jì)劃，如工資與獎(jiǎng)金計(jì)劃、繼任者計(jì)劃等。

37第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法38人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟分為七步進(jìn)行，其流程圖見(jiàn)下圖。人力資源需求分析管理體制調(diào)整計(jì)劃人員調(diào)配補(bǔ)充計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃退休解聘計(jì)劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源總規(guī)劃人力資源總量目標(biāo)信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂、實(shí)施計(jì)劃階段現(xiàn)有人力資源盤(pán)點(diǎn)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)人力資源素質(zhì)提升目標(biāo)規(guī)劃結(jié)果反饋與完善39人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求預(yù)測(cè)技術(shù)

人力資源需求預(yù)測(cè)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)企業(yè)所需員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而確定人員補(bǔ)充的計(jì)劃方案實(shí)施教育培訓(xùn)方案。

人力資源需求預(yù)測(cè)是公司編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對(duì)人力資源需求預(yù)測(cè)要持動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進(jìn)及機(jī)械化、自動(dòng)化水平的提高等變化因素。人力資源需求預(yù)測(cè)主要有如下方法：人力資源需求預(yù)測(cè)方法定性預(yù)測(cè)方法定量預(yù)測(cè)方法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法微觀集成法描述法工作研究法德?tīng)柗品ɑ貧w分析法趨勢(shì)外推預(yù)測(cè)法生產(chǎn)函數(shù)模型工作量定員法技能組合法時(shí)間序列模型40經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法定義：根據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)將未來(lái)活動(dòng)水平轉(zhuǎn)化為人力需求的主觀預(yù)測(cè)方法，即根據(jù)每一產(chǎn)量增量估算勞動(dòng)力的相應(yīng)增量。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法建立在啟發(fā)式?jīng)Q策的基礎(chǔ)上，這種決策的基本假設(shè)是：人力資源的需求與某些因素的變化之間存在著某種關(guān)系。由于此種方法完全依靠管理者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和能力，所以預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性不能保證，通常只用于短期。

41微觀集成法微觀集成法可以分為“自上而下”和“自下而上”兩種方式。“自上而下”是指由組織的高層管理者先擬定組織的總體用人目標(biāo)和計(jì)劃，然后逐級(jí)下達(dá)到各具體職能部門(mén)，開(kāi)展討論和進(jìn)行修改，再將有關(guān)意見(jiàn)匯總后反饋回高層管理者，由高層管理者據(jù)此對(duì)總的預(yù)測(cè)和計(jì)劃做出修正后，公布正式的目標(biāo)和政策?！白韵露稀笔怯山M織中的各個(gè)部門(mén)根據(jù)本部門(mén)的需要預(yù)測(cè)將來(lái)某時(shí)期內(nèi)對(duì)各種人員的需求量，然后由人力資源部進(jìn)行橫向和縱向的匯總，最后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略形成總體預(yù)測(cè)方案。此法適用于短期預(yù)測(cè)和組織的生產(chǎn)比較穩(wěn)定的情況。

42描述法定義：人力資源部門(mén)對(duì)組織未來(lái)的目標(biāo)和相關(guān)因素進(jìn)行假定性描述、分析，并作出多種備選方案。描述法通常用于環(huán)境變化或企業(yè)變革時(shí)的需求分析。

43工作研究法（崗位分析法）定義：工作研究法是根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，在假設(shè)崗位工作人員完全適崗的前提下，確定其工作量，最后得出人數(shù)。工作研究法的關(guān)鍵是首先制訂出科學(xué)的崗位用人標(biāo)準(zhǔn)，其基礎(chǔ)是職位說(shuō)明書(shū)。當(dāng)企業(yè)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、職責(zé)清晰的時(shí)候，此法較易實(shí)施。

44德?tīng)柗品ǎ▽＜以u(píng)估法）聽(tīng)取專家對(duì)未來(lái)發(fā)展的分析意見(jiàn)和應(yīng)采取的措施，并通過(guò)多次反復(fù)以達(dá)到在重大問(wèn)題上的較為一致的看法。通常經(jīng)過(guò)四輪咨詢，專家們的意見(jiàn)可以達(dá)成一致，而且專家的人數(shù)以10－15人為宜。德?tīng)柗品ǚ譃椤氨硨?duì)背”和“面對(duì)面”兩種方式。背對(duì)背方式可以避免某一權(quán)威專家對(duì)其他專家的影響，使每位專家獨(dú)立發(fā)表看法；面對(duì)面方式可以使專家之間相互啟發(fā)。預(yù)測(cè)結(jié)果專家組調(diào)查結(jié)果4（反饋3）調(diào)查結(jié)果3（反饋2）調(diào)查結(jié)果2（反饋1）調(diào)查表1第一輪結(jié)果第二輪結(jié)果第三輪結(jié)果第四輪結(jié)果預(yù)測(cè)組織45回歸分析法定義：通過(guò)建立人力資源需求量與其影響因素間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求變量的一種預(yù)測(cè)技術(shù)。Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn實(shí)際工作中往往是多個(gè)因素共同決定企業(yè)人力資源需求量，且這些因素與人力資源需求量呈線性關(guān)系，所以多元回歸分析在預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源需求量方面應(yīng)用廣泛。

46趨勢(shì)外推預(yù)測(cè)法定義：根據(jù)已知的時(shí)間序列，用某種數(shù)學(xué)模型向外延伸，以得到未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。例如，直線延伸法（散點(diǎn)坐標(biāo)分析法）、滑動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法。例如：指數(shù)平滑數(shù)學(xué)模型Mt=Mt-1+a*（Dt-1–Mt-1）Mt是第t期的預(yù)測(cè)值；Mt-1是第t-1期的預(yù)測(cè)值；Dt是第t-1期的實(shí)際值；a是平滑系數(shù)（0≦a≦1）此法適用于市場(chǎng)比較穩(wěn)定,價(jià)格彈性較小的商品,特別是短期預(yù)測(cè)更為適用。

47技能組合法定義：假設(shè)員工目前的結(jié)構(gòu)或分布為理想狀態(tài)，或者以優(yōu)秀企業(yè)的各類員工比例為標(biāo)桿，只需將此技能組合比例直接用于人力資源需求預(yù)測(cè)即可。

48生產(chǎn)函數(shù)模型定義：根據(jù)企業(yè)在t時(shí)間的產(chǎn)出水平和資本總額，估算t時(shí)刻企業(yè)人力資源需求量。由道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)Y=ALaCbu可以推出lgL=（lgY-blgC-lgu-lgA）/aY是總產(chǎn)出水平；L是勞動(dòng)力投入量；C是資本投入量；A是總生產(chǎn)率系數(shù)；a、b分別為勞動(dòng)和資金產(chǎn)出彈性系數(shù)，且|a|+|b|≦1。

49工作量定員首先將企業(yè)各類人員按職能分類,如技術(shù)類、財(cái)務(wù)類、生產(chǎn)類、管理類等。（1）技術(shù)類人員勞動(dòng)—資金產(chǎn)出率表明企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平，Gt=（Pt/Lt）*（Pt/Ct）Gt為t年的技術(shù)水平；Pt為t年的生產(chǎn)總值；Lt為t年的勞動(dòng)投入量；Ct為t年的資金投入量。

所以，技術(shù)類人員人數(shù)Y=a0+a1*P+a2*G（2）財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、管理類人員根據(jù)影響工作量的因素來(lái)計(jì)算所需員工人數(shù)，Y=k*X1d1*X2d2*……*XndnY為人數(shù)；X1~Xn為影響該類人員工作量的n種因素；d1－dn為各因素的權(quán)重。例如，影響財(cái)務(wù)人員的工作量的因素主要有職工人數(shù)、固定資產(chǎn)的設(shè)備臺(tái)數(shù)、主要產(chǎn)品零件總數(shù)、簽訂各種經(jīng)濟(jì)合同份數(shù)。50人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的供給預(yù)測(cè)技術(shù)定義：人力資源供給預(yù)測(cè)是為了滿足企業(yè)對(duì)員工的需求，而對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。

人力資源供給預(yù)測(cè)一般包括以下幾方面內(nèi)容：（1）分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門(mén)分布、技術(shù)知識(shí)水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。（2）分析目前公司職工流動(dòng)的情況及其原因，預(yù)測(cè)將來(lái)職工流動(dòng)的態(tài)勢(shì)，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動(dòng)，或及時(shí)給予替補(bǔ)。（3）掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)職工供給的影響。（5）掌握公司職工的供給來(lái)源和渠道。職工可以來(lái)源于公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來(lái)自于公司外部。對(duì)公司職工供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。

51人力資源盤(pán)點(diǎn)法定義：人力資源盤(pán)點(diǎn)法是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行核查，以便確切掌握人力擁有量。在企業(yè)規(guī)模不大時(shí)，核查是相當(dāng)容易的。若企業(yè)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時(shí)，人員核查應(yīng)建立人力資源的信息系統(tǒng)。局限：這種方法是靜態(tài)的，它不能反映人力擁有量未來(lái)的變化，因而多用于短期人力擁有量預(yù)測(cè)。雖然在中、長(zhǎng)期預(yù)測(cè)中使用此法也較普遍，但終究受企業(yè)規(guī)模的限制。

52替換單法定義：替換單法是通過(guò)職位空缺來(lái)預(yù)測(cè)人力需求的方法，而職位空缺的產(chǎn)生主要是因離職、辭退、晉升或業(yè)務(wù)擴(kuò)大產(chǎn)生的。這種方法最早用于人力供給預(yù)測(cè)，而現(xiàn)在可用于企業(yè)短期乃至中、長(zhǎng)期的人力需求預(yù)測(cè)。通過(guò)替換單，我們可以得到由職位空缺表示的人員需求量，也可得到由在職者年齡和晉升可能性所將要產(chǎn)生的職位空缺，以便采取錄用或提升的方式彌補(bǔ)空缺。（見(jiàn)下兩頁(yè)圖）

53人員替換單（一）根據(jù)人員替換單可以判斷出某一具體職位的繼任者有哪些，如下圖，甲的接替者有3位，但只有乙現(xiàn)在具備了繼任的資格和能力，丙還需要再培養(yǎng)，而丁連現(xiàn)在的職位都不能勝任。甲A1丙B2己B1戊B2乙A1丁C3A：可以晉升1：優(yōu)B：需要培養(yǎng)2：良C：不適合該崗位3：一般4：較差54人員替換單（二）接上頁(yè)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)空缺，需要提升內(nèi)部員工時(shí)，由多張人員替換單就可以推出人員替換模型，如下圖：55馬爾科夫模型

馬爾科夫預(yù)測(cè)模型是用來(lái)預(yù)測(cè)具有等時(shí)間間隔（一般為一年）的時(shí)刻點(diǎn)上各類人員的分布狀況。它根據(jù)企業(yè)以往各類人員之間流動(dòng)比率的概率來(lái)推斷未來(lái)各類人員數(shù)量的分布。該方法的前提是：企業(yè)內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移率有一定的規(guī)律，如圖所示。馬爾科夫法的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率。

領(lǐng)導(dǎo)干部技術(shù)人員管理人員操作人員（需充沛體力）操作人員（不需充沛體力）內(nèi)部提升提升招工調(diào)整制度性退出自愿離職表現(xiàn)出一定的管理能力外來(lái)調(diào)出或退休56計(jì)算機(jī)模擬目前有許多基于計(jì)算機(jī)技術(shù)的預(yù)測(cè)模擬，以充分考慮各種變量對(duì)未來(lái)人員需求供給的影響，解決大規(guī)?；蛉肆o(wú)法進(jìn)行的預(yù)測(cè)問(wèn)題。運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，管理者可以變換人事政策以判斷這種變化對(duì)未來(lái)人員供給的影響，從而獲得一系列與各種不同人事政策相對(duì)應(yīng)的人力供給狀況。

57人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃各種方法優(yōu)劣綜合比較人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方法比較規(guī)劃方法類型預(yù)測(cè)精度所需數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)成本1～5年5～10年10年以上專家會(huì)議法定性分析良中中較少低工作研究法定性分析良良、中差較少中德?tīng)柗品ǘㄐ苑治鲋辛肌⒅兄?、良較少中橫向比較法定性分析良中差較少較低時(shí)序模型法定量分析良良、中中、良一定數(shù)量低回歸模型法定量分析良、優(yōu)良、中中、良較多類型中經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型定量分析良、優(yōu)良、優(yōu)良較多較高狀態(tài)轉(zhuǎn)移方程模型定量分析良中中一定數(shù)量較低58第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行59人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的承擔(dān)者決策層HR職能層員工直線主管企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決定者企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的監(jiān)督者人力資源政策的實(shí)施者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者人力資源內(nèi)部環(huán)境的營(yíng)造者人力資源政策的體驗(yàn)者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的對(duì)象60人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行主要涉及的三個(gè)層次企業(yè)層次：在企業(yè)層次上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要“一把手”的親自參與，尤其是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)人力資源管理各個(gè)體系的影響及其指導(dǎo)方針、政策，必須由企業(yè)高層決策?？绮块T(mén)層次：跨部門(mén)層次上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要企業(yè)副總裁級(jí)別的管理者執(zhí)行，即對(duì)各個(gè)部門(mén)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)督，并對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估。部門(mén)層次：部門(mén)層次上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃又分為兩種情況：（1）人力資源部門(mén)（2）其他部門(mén)61人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以及具體的人力資源計(jì)劃，避免人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。螺旋式上升原則：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并非一勞永逸，企業(yè)每年都需要制訂新的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，即各類人員計(jì)劃都會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而改變，但同時(shí)它們又是在過(guò)去的基礎(chǔ)上制訂的，且一年將比一年準(zhǔn)確、有效。制度化原則：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分為兩個(gè)層次：一是技術(shù)層面，即前面所說(shuō)的各種定性和定量的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)。二是制度層面，一方面是指將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制度化，另一方面是指制定、調(diào)整有關(guān)人力資源管理制度的方向、原則，從機(jī)制的角度理順人力資源各個(gè)系統(tǒng)的關(guān)系，從而保證人力資源管理的順利進(jìn)行。人才梯隊(duì)的原則：從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的過(guò)程中建立人才梯隊(duì)，從而保障工作人員的層層供給。關(guān)鍵人才優(yōu)先規(guī)劃原則：對(duì)企業(yè)中的核心人員或骨干人員應(yīng)首先進(jìn)行規(guī)劃，即設(shè)計(jì)此類人員的晉升、加薪、替補(bǔ)等通道，以保證此類人員的充足供給。

62人力資源管理信息系統(tǒng)對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的作用人力資源管理信息系統(tǒng)可以從以下兩個(gè)方面為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持：提高人力資源部門(mén)的工作效率；為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供數(shù)據(jù)和信息。

63人力資源成本（投資）與價(jià)值增值64人力資源管理信息系統(tǒng)可以提供的信息企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及常規(guī)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃信息，根據(jù)這些內(nèi)容可以確定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的種類及框架。

企業(yè)外部的