管理體系和主業(yè)競爭力提升咨詢第一次中期匯報管理診療(高層管理匯報版)中國XX工業(yè)有限企業(yè)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第1頁今日議程一、項目匯報 1、項目介紹 時間：8:00-8:15 趙民 2、管理診療匯報 時間：8:15-9:00 許朝輝 3、流程分析匯報 時間：9:00-9:20 沈浩云 4、銷售系統(tǒng)診療 時間：9:20-9:40 許朝輝二、咨詢項目下一階段工作 時間：9:40-10:10 趙民三、 研討 時間：10:10-11:30 四、總結(jié) 時間：11:30-12:00 公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第2頁當(dāng)代管理理論傳輸者成功管理經(jīng)驗總結(jié)者復(fù)雜管理問題處理者時代管理創(chuàng)新推進(jìn)者優(yōu)異管理人才造就者東方管理文化實踐者公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第3頁說明1、本匯報意在提升XX企業(yè)經(jīng)營管理水平，不針對任何部門和個人。2、本匯報系中期匯報，全部結(jié)論非最終止論。3、除非尤其說明，貨幣單位均為人民幣。公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第4頁目錄一、項目背景介紹二、匯報主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo)五、關(guān)鍵流程分析六、改進(jìn)庫存管理七、銷售系統(tǒng)診療八、下一步工作計劃公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第5頁項目回顧行業(yè)分析和管理診療行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析價值鏈分析成本分析流程分析集團(tuán)管理和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集團(tuán)管理體制三個中心運(yùn)作方式組織結(jié)構(gòu)調(diào)整終期匯報項目開啟會9月25日流程再造訂單流程再造研發(fā)流程再造營銷體系改進(jìn)12月24日關(guān)鍵會議組織結(jié)構(gòu)分析部門協(xié)調(diào)配合管理流程虛擬母子企業(yè)體制第一次中期匯報11月2日第二次中期匯報11月25日公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第6頁研究目標(biāo)和方法研究目標(biāo)：-明晰XX管理改進(jìn)目標(biāo)-確定XX管理系統(tǒng)主要問題-提出借助流程再造推進(jìn)改革初步提議

研究方法：-內(nèi)部訪談-二手資料搜集-價值鏈分析-流程分析-成本趨勢分析公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第7頁XX項目組訪談人次統(tǒng)計內(nèi)部人員外部人員高層人員中層人員員工經(jīng)銷商競爭者總計總部銷售企業(yè)技術(shù)中心制造部品技部物資企業(yè)財務(wù)部企劃部總計88111261171665238122514521424821386814510888公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第8頁目錄一、項目背景介紹二、匯報主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo)五、關(guān)鍵流程分析六、改進(jìn)庫存管理七、銷售系統(tǒng)診療八、下一步工作計劃公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第9頁匯報十大主要結(jié)論一、XX有輝煌過去，在供過于求形勢下，XX正在努力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但市場競爭壓力沒有有效傳遞到研發(fā)、生產(chǎn)等部門，部分人員思想觀念未發(fā)生轉(zhuǎn)變，沒有建立以市場為導(dǎo)向管理機(jī)制。二、XX在萎縮70、90系列市場中領(lǐng)先；在高速增加100、125、150系列市場中落后，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不符合市場發(fā)展趨勢。只有2種型號產(chǎn)品現(xiàn)有較大銷量，又能賺取利潤，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)急需改進(jìn)。三、XX有20個地域銷量沒有到達(dá)XX全國平均市場份額8%。四、XX當(dāng)前銷售預(yù)測準(zhǔn)確率低，差異標(biāo)準(zhǔn)差達(dá)43%。五、XX摩托車主業(yè)過去兩年成本年均下降12%，慢于市場價格年均下降18%。按照XX當(dāng)前成本水平，產(chǎn)量增加會造成虧損增大，假如產(chǎn)量120萬臺，摩托車主業(yè)將虧損3億元。所以，假如產(chǎn)量計劃120萬臺，假如其它成本不變，必須同時降低采購成本4.4億元，平均天天降低采購成本120萬。六、庫存管理存在很大漏洞，摩托車行業(yè)庫存水平為26天銷量，而XX庫存相當(dāng)于45天銷量。摩托車市場銷售價格平均每個月下跌1.5%，按照XX當(dāng)前庫存水平，成品庫存價值每個月遭受跌價損失400多萬元，整年庫存跌價損失超出5,000萬元。XX成車庫單車每個月庫存成本為72.6元。XX每年包含跌價損失庫存成本達(dá)6,227萬元。經(jīng)過加強(qiáng)庫存管理，每年能夠降低資金占用7,329萬元，取得綜合經(jīng)濟(jì)效益1,870萬元。公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第10頁匯報主要結(jié)論摘要七、生產(chǎn)步驟上掉產(chǎn)17%，生產(chǎn)線生產(chǎn)能力和靈敏性都對應(yīng)降低（9月抽查統(tǒng)計）。八、成車合格率實際不高。委代室1月至10月18日在銷售企業(yè)一門市開箱共抽檢了107臺成車，抽檢合格率為76.9%，與廠內(nèi)抽檢合格率91.3%有很大距離。九、XX銷售管理制度落實不到位，對分企業(yè)、經(jīng)銷商和專賣店缺乏有效支持和約束。十、研發(fā)與銷售、制造、品質(zhì)部門銜接不暢，研發(fā)周期長，速度慢于競爭對手近一倍，研發(fā)跟不上市場需求，難以到達(dá)預(yù)期投資效益。公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第11頁目錄一、項目背景介紹二、匯報主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo)五、關(guān)鍵流程分析六、改進(jìn)庫存管理七、銷售系統(tǒng)診療八、下一步工作計劃公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第12頁價值鏈起點(diǎn)是用戶需求，終點(diǎn)是用戶得到滿足。XX唯一能做是切切實實貼近市場，了解用戶需求并滿足他們，才能取得成功研發(fā)采購制造營銷物流服務(wù)用戶需要是研發(fā)起點(diǎn)研發(fā)是決定產(chǎn)品市場價格主要階段技術(shù)貯備是進(jìn)行長久市場競爭必備條件新技術(shù)發(fā)展是促進(jìn)營銷工作主要伎倆是企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)起點(diǎn)是控制產(chǎn)品成本主要步驟是確保產(chǎn)品質(zhì)量主要階段是生產(chǎn)作業(yè)中心步驟是產(chǎn)品質(zhì)量形成階段快速反應(yīng)制造系統(tǒng)能最大程度滿足用戶需要是企業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成經(jīng)濟(jì)效益過程是企業(yè)與市場最主要接口是檢驗企業(yè)總體工作唯一標(biāo)準(zhǔn)搜集用戶信息主要路徑是了解用戶需求，發(fā)展市場動向窗口方便用戶，安全快捷是物流最高宗旨成本效益是思索出發(fā)點(diǎn)是形成品牌優(yōu)勢主要原因是品牌創(chuàng)建主要伎倆處理用戶困難是永恒主題是企業(yè)生存主要確保公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第13頁產(chǎn)品生命周期分析顯示，100CC以上排量車型處于上升期，XX應(yīng)給予高度重視研發(fā)車型首推車型成熟車型萎縮車型150cc250cc125cc110cc100cc70cc80cc60cc市場份額資料起源：訪談和研究90cc50cc公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第14頁95-99年XX主導(dǎo)產(chǎn)品70系列正以年均14%速度下降，而市場主流產(chǎn)品125系列增加速度只有20%，低于行業(yè)31%增加速度資料起源：XX企業(yè)提供行業(yè)數(shù)據(jù)年均增加率：累計-6%150cc-3%125cc20%100cc127%90cc35%70cc-14%50cc-33%114萬輛102萬輛100萬輛61萬輛90萬輛50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc50cc50cc70cc70cc90cc90cc125cc125cc100cc公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第15頁95-99年全國摩托車100、125系列車型以年均25%、31%速度增加，已成為市場主流，而70系列則以17%速度衰退年均增加累計10%250cc-32%150cc38%125cc31%100cc25%90cc-7%80cc-25%70cc-17%60cc-30%50cc-6%資料起源：XX企業(yè)提供行業(yè)數(shù)據(jù)775萬輛881萬輛972萬輛886萬輛1117萬輛50cc125cc100cc100cc90cc50cc125cc100cc90cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc70cc公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第16頁99年XX在70系列占絕正確優(yōu)勢，但其它系列產(chǎn)品無顯著優(yōu)勢，除了和幾個主要競爭對手爭奪市場外，XX還面臨眾多雜牌廠家競爭XXXXXXXXXX其它其它其它其它其它其它錢江錢江錢江其它其它其它輕騎輕騎輕騎輕騎輕騎輕騎錢江錢江宗申宗申資料起源：XX企業(yè)提供行業(yè)數(shù)據(jù)市場份額公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第17頁當(dāng)前125系列是市場主流，但XX125系列增加率為20%，顯著低于行業(yè)增加率31%說明：XX60系列停頓生產(chǎn)，80、250系列沒有生產(chǎn)，100系列增幅大原因是因為基數(shù)太小資料起源：市場部統(tǒng)計資料公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第18頁70、90系列在萎縮，XX應(yīng)停頓大量投入；100、125、150系列市場在高速增加，需要大量投入，提升它們市場擁有率90系列70系列50系列100系列125系列150系列相對市場擁有率市場增加率資料起源：XX企業(yè)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第19頁98-99年錢江摩托順應(yīng)市場改變和要求，改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，快速擴(kuò)大125系列產(chǎn)銷量，提升市場地位64萬輛37萬輛50cc100cc125cc150cc50cc100cc125cc150cc資料起源：XX企業(yè)提供行業(yè)數(shù)據(jù)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第20頁98-99年宗申集中力量擴(kuò)大市場主流100系列車型銷量，降低了90系列車型產(chǎn)量，擴(kuò)大了市場份額17萬輛23萬輛90cc90cc100cc100cc125cc125cc資料起源：XX企業(yè)提供行業(yè)數(shù)據(jù)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第21頁98年各主要廠家和行業(yè)總量排量結(jié)構(gòu)比較：XX產(chǎn)品比較均衡，錢江和宗申主打100和125系列，輕騎則以50系列為主導(dǎo)輕騎XX錢江宗申行業(yè)資料起源：XX企業(yè)提供行業(yè)數(shù)據(jù)所占百分比公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第22頁與98年相比，99年輕騎、錢江、宗申都做了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重大調(diào)整，與市場結(jié)構(gòu)更趨一致，XX調(diào)整不大輕騎XX錢江宗申行業(yè)資料起源：XX企業(yè)提供行業(yè)數(shù)據(jù)所占百分比公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第23頁XX主要產(chǎn)品價格高于競爭對手約300-500元，部分地影響了XX市場競爭力資料起源：XX企業(yè)資料300-500元價差競爭對手價格XX價格價格：元公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第24頁57.5%消費(fèi)者可接收價格分布在3000-8000元，表明中國消費(fèi)者趨向于購置中低級摩托車資料起源：重慶工學(xué)院課題組3月匯報所占百分比公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第25頁XX產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，車型多集中于3000-5000元價位，這部分消費(fèi)者對價格最敏感3000元以下3000元以下3000元以下3000-5000元3000-5000元3000-5000元5000元以上5000元以上5000元以上公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第26頁XX對市場改變不適應(yīng)造成了銷售全方面下滑，在行業(yè)產(chǎn)銷量以10%穩(wěn)步擴(kuò)大形勢下，XX產(chǎn)銷量以-7%速度下降，市場份額萎縮，當(dāng)前已不足10%錢江輕騎資料起源：XX企業(yè)提供行業(yè)數(shù)據(jù)其它行業(yè)年均增加率:10%XX年均增加率:-7%銷量（萬臺）公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第27頁XX銷售額和凈利潤以年均10%和21%速度連續(xù)下滑，將嚴(yán)重影響今后可連續(xù)發(fā)展億元銷售凈收入年均增加-10%

凈利潤年均增加-21%資料起源：XX企業(yè)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第28頁因為成本居高不下，預(yù)計XX摩托車主業(yè)將虧損1.65億元，成本是必須優(yōu)先處理問題億元19.15注釋：1-9月銷售43萬臺，推算整年銷售58萬臺期間費(fèi)用采取1999年整年數(shù)據(jù)出口退稅、補(bǔ)助、軍品、副業(yè)等損益不計在內(nèi)總收入制造成本稅金期間費(fèi)用資料起源：XX企業(yè)虧損公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第29頁目錄一、項目背景介紹二、匯報主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo)五、關(guān)鍵流程分析六、改進(jìn)庫存管理七、銷售系統(tǒng)診療八、下一步工作計劃公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第30頁摩托車行業(yè)銷量連續(xù)上升但整體利潤下降，表明摩托車行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，今后將面臨愈加殘酷市場競爭百萬臺銷量利潤資料起源：XX企業(yè)提供行業(yè)數(shù)據(jù)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第31頁近幾年摩托車行業(yè)利潤整體下滑，行業(yè)前五名產(chǎn)業(yè)集中度逐年下降，意味著廠家之間競爭將越來越激烈，成本—價格戰(zhàn)成為主要伎倆020406080199519961997199819990510152025產(chǎn)業(yè)集中度(%)行業(yè)利潤資料起源：中國摩托車信息網(wǎng)行業(yè)集中度（百分比}行業(yè)利潤率（百分比}公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第32頁在摩托車產(chǎn)業(yè)價值鏈中，材料和配件成本以及流通渠道加價占到零售價65-80%，廠家只占到25%左右。說明行業(yè)上下游力量強(qiáng)大，成車裝配步驟競爭激烈。資料起源：訪談和研究XX10000多人收入起源原材料和配件廠家批發(fā)加價二級加價零售加價返利公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第33頁依據(jù)世界摩托車行業(yè)經(jīng)驗，中國摩托車行業(yè)當(dāng)前企業(yè)中90%企業(yè)將出局，最終到達(dá)寡頭壟斷200多家5萬多臺平均產(chǎn)量生產(chǎn)廠家10-20家生產(chǎn)廠家平均產(chǎn)量100萬臺XX當(dāng)前急需做是降低成本，提升技術(shù)品牌實力，加強(qiáng)營銷努力，力爭在市場價格大戰(zhàn)中生存、發(fā)展，最終成為寡頭壟斷企業(yè)之一。當(dāng)前5-后成本-價格大戰(zhàn)資料起源：訪談和研究未來年均淘汰10-15家公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第34頁5%10%15%20%25%30%35%40%45%市場份額#3#2#1企業(yè)實力三個生存者三個贏利者掙扎者局部細(xì)分市場填補(bǔ)者第一名市場份額=4*第三名市場份額摩托車行業(yè)都正在進(jìn)行從自由競爭到寡頭競爭結(jié)構(gòu)調(diào)整，“三四規(guī)則”規(guī)律將會部分起作用公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第35頁摩托車行業(yè)正處于新進(jìn)入者高峰期，成本優(yōu)勢成為在“春秋時代”生存和發(fā)展關(guān)鍵成功原因價格成本79年95年發(fā)展期價格高競爭少因為制造經(jīng)驗積累造成成本下降高利潤空間新進(jìn)入者高峰期競爭日趨激烈供給快速增加價格下跌利潤空間縮減成本繼續(xù)下降吞并期大批企業(yè)退出或被吞并競爭激烈程度減弱價格趨穩(wěn)成本趨穩(wěn)利潤空間小但穩(wěn)定高利潤吸引大批新進(jìn)入者成本居高不下企業(yè)被吞并或出局行業(yè)成本市場價格資料起源：訪談和研究公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第36頁XX12%成本下降速度慢于18%市場價格下降速度，造成在激烈競爭中處于劣勢XX綜合成本每年下降約12%市場綜合價格每年下降約18%價格成本1997年資料起源：XX企業(yè)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第37頁因為XX固定費(fèi)用百分比較大，產(chǎn)量增加對降低單位成本貢獻(xiàn)很大基于成本、銷量和期間費(fèi)用水平，推算產(chǎn)量與平均單位成本之間符合以下函數(shù)關(guān)系：說明：Y：平均單位成本X：產(chǎn)量C2k：制造成本Q2k：產(chǎn)量E：期間費(fèi)用產(chǎn)量（萬臺）平均單位成本（元）601001202300250025402700資料起源：XX企業(yè)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第38頁注釋Y：凈利潤Xi2k+1：i系列產(chǎn)量Ti2k+1:i系列單臺稅金E2k+1：期間費(fèi)用和Ci2k+1：i系列成本假設(shè)：產(chǎn)銷量相等單位成本降低并不意味著經(jīng)營情況優(yōu)化，還需要分析產(chǎn)量與凈利潤之間關(guān)系產(chǎn)量與凈利潤函數(shù)關(guān)系：資料起源：XX企業(yè)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第39頁注釋Y：凈利潤X：產(chǎn)量（萬輛）Xi2k：i系列產(chǎn)量Pi2k:i系列銷售價格Ti2k:i系列單臺稅金E99：1999年期間費(fèi)用和C2k：制造成本58：依據(jù)1-9月銷量推算銷量（萬輛）假設(shè)：1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)保持不變2、產(chǎn)銷量相等3、價格沿歷史趨勢變動，每年下降18%4、成本沿歷史趨勢變動，每年下降12%5、單臺稅金變動和價格變動幅度一致6、期間費(fèi)用保持1999年水平XX企業(yè)產(chǎn)量與凈利潤函數(shù)關(guān)系能夠利用歷史數(shù)據(jù)簡化函數(shù)形式資料起源：XX企業(yè)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第40頁按XX當(dāng)前成本水平，產(chǎn)量增加會造成虧損增大，年產(chǎn)120萬臺將虧損3億產(chǎn)量凈利潤（元）58萬100萬120萬-2.7億-3億-2.9億假設(shè)：價格在價格基礎(chǔ)上下降18%成本在成本基礎(chǔ)上下降12%產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)不變結(jié)果：產(chǎn)量58萬臺（水平），虧損2.7億元產(chǎn)量100萬臺,虧損2.9億元產(chǎn)量120萬臺,虧損3億元資料起源：XX企業(yè)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第41頁注釋：Y：到達(dá)盈虧平衡時成本降低幅度X：產(chǎn)量（萬輛）Xi：I系列產(chǎn)量Pi2k：I系列銷售價格Ti2k：I系列單臺稅金E99：1999年期間費(fèi)用和C2k：主營業(yè)務(wù)成本58：依據(jù)1-9月銷量推算整年銷量（萬輛）假設(shè)：1、產(chǎn)銷量相等2、價格沿歷史趨勢變動，每年下降18%3、單臺稅金變動和價格變動幅度一致4、期間費(fèi)用保持1999年水平XX當(dāng)前必須以到達(dá)盈虧平衡作為降低成本目標(biāo)產(chǎn)量與到達(dá)盈虧平衡時要求成本降低幅度之間函數(shù)關(guān)系：公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第42頁經(jīng)過上述函數(shù)分析，能夠進(jìn)行產(chǎn)量與成本降低目標(biāo)綜合決議產(chǎn)量產(chǎn)量成本降低目標(biāo)凈利潤（元）58萬100萬120萬-2.7億-3億29%23%21%-2.9億如不能采取加速降低成本辦法，成本只在成本基礎(chǔ)之上降低12%，因為處于賠本經(jīng)營狀態(tài)，產(chǎn)量越高，虧損越大。到達(dá)盈虧平衡條件：制造成本下降水平到達(dá)不一樣產(chǎn)量下目標(biāo)期間費(fèi)用嚴(yán)格控制在1999年水平產(chǎn)銷率100%資料起源：XX企業(yè)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第43頁以市場為導(dǎo)向產(chǎn)量和成本目標(biāo)決議程序市場調(diào)研產(chǎn)品規(guī)劃銷售預(yù)測產(chǎn)量決議成本目標(biāo)保障辦法激勵機(jī)制切實了解用戶需求準(zhǔn)確把握市場動向分析競爭對手優(yōu)劣明確XX優(yōu)劣用戶第一綜合考慮XX利潤要求分析現(xiàn)有產(chǎn)品贏利能力加速新品開發(fā)，提升產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)訂立有挑戰(zhàn)性市場目標(biāo)全方面?zhèn)鬟f市場壓力緊盯市場改變提升生產(chǎn)柔性，應(yīng)對市場突變傳遞成本壓力明確成本降低要求和幅度，層層分解強(qiáng)調(diào)內(nèi)部挖潛，切莫簡單成本否決切實落實責(zé)任充分支持重點(diǎn)部門授權(quán)和控制緊密結(jié)合剔除絆腳石責(zé)、權(quán)、利明確建立有效激勵體系有賞有罰，言出必踐公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第44頁從成本結(jié)構(gòu)分析，直接材料成本和期間費(fèi)用所占百分比大，是降低成本關(guān)鍵。*財務(wù)報表中財務(wù)費(fèi)用本期支付獲取現(xiàn)金折扣計入直接材料減項4.7%采購84%折舊30%其它制造費(fèi)用41%人工39%管理費(fèi)用34%銷售費(fèi)用48%稅財務(wù)費(fèi)用*18%直接材料76.7%制造費(fèi)用8.7%期間費(fèi)用9.9%稅自制16%資料起源：XX企業(yè)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第45頁主動調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加利潤空間大型號產(chǎn)量百分比，能夠減輕降低成本壓力125系列提供了靠近二分之一毛利。70系列毛利即使仍占很大比重，但逐年快速遞減。50系列基本為虧損。50cc70cc90cc125cc70cc90cc125cc125cc90cc70cc150cc100cc資料起源：XX企業(yè)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第46頁綜合分析XX各產(chǎn)品銷量和毛利率，發(fā)覺銷量大盈利高產(chǎn)品極少，XX產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有待改進(jìn)銷量（臺）5,00015,00025,00035,00045,00055,00065,000-10-5051015202530毛利率%金雞區(qū)JH125D(直）JL90A改公雞區(qū)JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)呆雞區(qū)母雞區(qū)資料起源：XX企業(yè)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第47頁依據(jù)不一樣產(chǎn)品對市場份額和毛利貢獻(xiàn)進(jìn)行分析，能夠制訂對應(yīng)產(chǎn)品策略改進(jìn)XX產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品金雞區(qū)母雞區(qū)公雞區(qū)呆雞區(qū)百分比7%43%25%25%型號特點(diǎn)產(chǎn)品策略JH125D(直）JL90A改銷量大，毛利率高，是最有價值產(chǎn)品保持發(fā)展，使之成為長線產(chǎn)品JH90C、JH90C、JL100(133)JH70II(134)、JH70IIIJH125F、JH70III(134)JL125DA-130C、JH150(111)JH125G、JH125T-3JH125DB-129銷量小，但毛利率高，為XX創(chuàng)造利潤應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品，銷售政策向這些型號和這些型號主銷地域傾斜，促使上量，向金雞區(qū)域發(fā)展JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)JH50QT-9、JH90AJH70I(146)、JH70II(145)JH90A-D、JH70II(146)JH125D銷量大，但毛利率低，不創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值，只起到占領(lǐng)市場份額作用經(jīng)過價值工程研究降低成本；如成本難以降低，應(yīng)考慮放棄或用新品替換銷量小，毛利率低，對XX沒有價值考慮放棄公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第48頁目錄一、項目背景介紹二、匯報主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo)五、關(guān)鍵流程分析六、改進(jìn)庫存管理七、銷售系統(tǒng)診療八、下一步工作計劃公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第49頁XX訂單流程及流經(jīng)部門：訂單流程瓶頸集中在需要各部門配合工作研發(fā)和生產(chǎn)步驟制造部生產(chǎn)計劃要貨計劃企劃部品保產(chǎn)能市場庫存否是修改調(diào)整每個月15日生產(chǎn)準(zhǔn)備會議每個月18日制造部物資企業(yè)每個月20日工裝采購工裝設(shè)備外協(xié)廠各分廠每個月25日銷售企業(yè)經(jīng)銷商分企業(yè)物資企業(yè)一分廠零件生產(chǎn)外協(xié)件檢驗入庫順利是否零件質(zhì)量零件缺貨儲運(yùn)部供配庫市內(nèi)庫分企業(yè)訂單整車整車物料需求計劃計劃變更調(diào)度會2-3天準(zhǔn)備期技術(shù)中心小變動用戶公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第50頁XX職能部門之間缺乏內(nèi)部客戶和流程意識，致使訂單流程在跨部門間流動不暢，最終延長了流程周期因為職能部門只對上級負(fù)責(zé)，部門之間存在嚴(yán)重?zé)o形障礙，使跨部門合作非常困難企業(yè)內(nèi)外成本控制、信息傳遞、客戶服務(wù)、營銷等主要活動都需要親密跨部門合作才能順利進(jìn)行層級結(jié)構(gòu)天生缺點(diǎn)使部門經(jīng)理之間相互推諉，而高層管理也必須要花費(fèi)大量寶貴時間協(xié)調(diào)部門之間合作企劃部質(zhì)量部物資企業(yè)財務(wù)部客戶配套廠分管總經(jīng)理高層管理部長部長總經(jīng)理部長副總經(jīng)理注：本圖僅作圖示銷售企業(yè)總經(jīng)理分管總裁制造部部長技術(shù)中心主任副總經(jīng)理公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第51頁企業(yè)當(dāng)前有最少六個部門在搜集市場信息，但沒有專職部門對這些信息加以集中分析分企業(yè)銷售企業(yè)市場部企劃部統(tǒng)計室銷售企業(yè)技服中心技術(shù)中心銷售周報表XX銷售形勢和分析XX質(zhì)量信息反饋新品開發(fā)提議競爭對手營銷政策及新車動態(tài)信息各地域競爭車型價格對分企業(yè)信息搜集整理不定時外地調(diào)研摩托車行業(yè)信息主要競爭對手信息企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)銷信息XX產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息新產(chǎn)品信息工作組搜集國外主要廠家新品和暢銷品信息及當(dāng)?shù)匦袠I(yè)政策和法規(guī)信息產(chǎn)品策劃室搜集新品研發(fā)前期市場調(diào)查戰(zhàn)略研究中心宏觀政治、經(jīng)濟(jì)、政策和市場信息與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)各種信息行業(yè)產(chǎn)銷信息公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第52頁產(chǎn)品和市場信息在股份企業(yè)/集團(tuán)流動沒有形成閉環(huán)，降低了信息有效利用消費(fèi)者經(jīng)銷商分企業(yè)銷售企業(yè)市場部銷售企業(yè)技服中心品技部技術(shù)中心戰(zhàn)略中心企劃部企業(yè)決議層產(chǎn)品發(fā)展處市場部收到分企業(yè)信息后沒有進(jìn)行整理反饋給分企業(yè)（比如銷售月刊等）戰(zhàn)略中心從市場部取得信息不定時，而且也無義務(wù)將信息加工成戰(zhàn)略方案反饋給市場部企劃部只收信息對外公布，普通不在內(nèi)部流通集團(tuán)/股份企業(yè)缺乏一個既能搜集各部門信息，又能將信息處理后形成戰(zhàn)略方案部門成為信息樞紐公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第53頁XX訂單流程主要步驟所存在問題分析用戶缺乏對用戶需求特征系統(tǒng)分析和營銷行為對應(yīng)調(diào)整銷售企業(yè)對市場需求分析不夠細(xì)化，銷售預(yù)測準(zhǔn)確性有待提升準(zhǔn)備會議參加人數(shù)眾多，會議效率有待提升步驟主要問題造成后果滯銷品積壓/新品不足庫存增加/新品缺貨加長訂單流程周期制造部銷售預(yù)測不準(zhǔn)，生產(chǎn)計劃調(diào)整頻繁零件供給和質(zhì)量問題造成誤工掉產(chǎn)嚴(yán)重（每個月100小時）員工質(zhì)量意識不強(qiáng)半成品資金占用超標(biāo)（指標(biāo)1450萬，實際多萬）訂單流程延長產(chǎn)品質(zhì)量不高物資企業(yè)交通堵塞影響外協(xié)件及時供給外協(xié)件質(zhì)量問題比較突出生產(chǎn)線等料、停工或返工延長流程周期影響產(chǎn)品質(zhì)量分企業(yè)是否有庫存不在企業(yè)總部監(jiān)管之內(nèi)庫存占用資金高經(jīng)銷商存在虛假銷售現(xiàn)象，增加流通領(lǐng)域庫存企業(yè)擔(dān)負(fù)跌價損失工裝部不隸屬于制造部，新品上線時協(xié)調(diào)困難影響新品上市時機(jī)技術(shù)中心新品開發(fā)周期較長新品上市延遲失去市場客戶不能及時提貨倉庫安全庫存水平還能夠降低增加資金占用品技部外協(xié)件檢驗最終裁定權(quán)在物資企業(yè)，品保職能未真正實現(xiàn)質(zhì)量把關(guān)不夠嚴(yán)格，內(nèi)部匯報合格率與實際合格率有差距影響生產(chǎn)過程順利進(jìn)行產(chǎn)品實際質(zhì)量不高公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第54頁在生產(chǎn)步驟，9月實際成車產(chǎn)量為57,239臺，掉產(chǎn)量為10,147臺，相當(dāng)于當(dāng)月產(chǎn)量17.73%，延時量800分鐘，使得生產(chǎn)線生產(chǎn)能力和靈敏性都對應(yīng)降低9月實際產(chǎn)量57，239010000030000400005000060000掉產(chǎn)量10,147，相當(dāng)于當(dāng)月實際產(chǎn)量17.73%資料起源：XX企業(yè)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第55頁分析9月第1周至10月第1周掉產(chǎn)延時原因，主要責(zé)任單位并不是制造部，而以其它配合部門為主資料起源：XX企業(yè)13778臺59單位/次公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第56頁物資企業(yè)技術(shù)部和質(zhì)量部檢驗處對于配套件檢驗表面上分工明確，但實施過程中必定會產(chǎn)生職責(zé)不明現(xiàn)象物資企業(yè)品質(zhì)技術(shù)部檢驗處采購部技術(shù)部配套廠組裝廠倉庫是制訂標(biāo)準(zhǔn)否否是是使用否配套件合格是否或使用是否最終裁定權(quán)都在物資企業(yè)技術(shù)部，品技部檢驗處實際上只起到執(zhí)行檢驗任務(wù)職能，并不能很好地執(zhí)行質(zhì)量控制和監(jiān)督把關(guān)職能。而“讓渡使用”做法與XX企業(yè)聲稱高質(zhì)量似乎也有矛盾，最終只會逐步降低XX產(chǎn)品質(zhì)量。公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第57頁從表面看，企業(yè)抽檢成車合格率很高，但在銷售企業(yè)雙碑一門市產(chǎn)品開箱抽檢合格率與日常質(zhì)量報表相距甚遠(yuǎn)委代室1月至10月18日在銷售企業(yè)一門市開箱共抽檢了107臺成車，其中合格82臺，不合格25臺，抽檢合格率為76.9%，與廠內(nèi)抽檢合格率91.3%有很大距離。資料起源：XX企業(yè)指標(biāo)廠內(nèi)抽檢合格率銷售現(xiàn)場抽檢合格率公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第58頁除協(xié)調(diào)問題突出生產(chǎn)制造部門，新品開發(fā)流程周期長短也將直接影響到訂單流程周期分企業(yè)銷售企業(yè)庫存否是制造部常品是大訂單否是儲運(yùn)部市內(nèi)庫經(jīng)銷商經(jīng)銷商供配庫否儲運(yùn)部技術(shù)中心小改動是否技術(shù)中心/定制修改評定否是/研發(fā)用戶公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第59頁XX摩托研發(fā)簡明流程及相關(guān)部門市場調(diào)研開發(fā)評審概念設(shè)計信息情報企評審目標(biāo)成本和品質(zhì)資源配置成本分析概念車A圖SED評審0車試制功效件品質(zhì)確保B圖1車試制SED評審技術(shù)中心銷售企業(yè)企劃/財務(wù)品技部制造部工裝設(shè)備物資企業(yè)外協(xié)廠裝備投入品確外協(xié)品質(zhì)確保品確零件品確車外協(xié)采購?fù)鈪f(xié)檢驗性能試驗質(zhì)量推進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)E1評價裝備調(diào)試段確外協(xié)品質(zhì)確保段確零件段確車外協(xié)采購?fù)鈪f(xié)檢驗性能試驗質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量推進(jìn)規(guī)格改進(jìn)E2評價裝備調(diào)試量確外協(xié)品質(zhì)確保量確零件量確車外協(xié)采購?fù)鈪f(xié)檢驗性能試驗質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量推進(jìn)出廠評價批量生產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定推進(jìn)上市商品化分析E3評價零件/裝配公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第60頁XX基干型產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)周期大約為1.5-2年，而仿制或改進(jìn)型產(chǎn)品目標(biāo)開發(fā)周期需3-4個月5-12個月6-7個月2-3個月1-2個月5-6個月2-3個月2個月1個月市場調(diào)研概念車A圖/D0車B圖D1車品確段確量確量產(chǎn)0.5個月因為人員專業(yè)經(jīng)驗不夠，重復(fù)工作頻繁調(diào)研人員缺乏調(diào)研和專業(yè)經(jīng)驗，情報搜集及決議缺乏久遠(yuǎn)意識功效件需要外協(xié)廠開模，但因為XX可能在開模成功后將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給分廠，外協(xié)廠不愿輕易擔(dān)負(fù)風(fēng)險技術(shù)中心和物資企業(yè)關(guān)于配套資源點(diǎn)選擇權(quán)和購置權(quán)分散至兩個部門，效率不高主要瓶頸10000公里路試主要責(zé)任移交品技部和制造部后，開發(fā)任務(wù)延續(xù)性不夠因為無牽頭部門，責(zé)任不明，量試量產(chǎn)有時無人推進(jìn)品確車和段確車裝配與正常生產(chǎn)產(chǎn)生矛盾，且投入時間多，酬勞低，工人不主動企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量要求高，經(jīng)過質(zhì)檢周期較長公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第61頁因為快速開發(fā)流程要求到達(dá)短、平、快，對技術(shù)中心開發(fā)能力及部門合作提出了更高要求，并行工程中生產(chǎn)、工裝、質(zhì)量和研發(fā)部門間矛盾也顯得突出1個月1個月B圖D1車品確段確量確量產(chǎn)0.5個月如順利，品確、段確和量確過程能夠靈活合并，縮短周期方案車1-1.5個月5-7天D1車裝配使用普通為外協(xié)廠已經(jīng)有零部件，不另行開模，技術(shù)規(guī)格不符造成設(shè)計變更需要重新調(diào)整工裝，造成資源浪費(fèi)外協(xié)零件質(zhì)量問題制約了產(chǎn)品快速投放市場段確車經(jīng)費(fèi)原來由產(chǎn)品發(fā)展處撥給，但現(xiàn)在經(jīng)費(fèi)起源不清，生產(chǎn)工人主動性不高路試7000公里公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第62頁技術(shù)中心將品確車移交下游部門后，研發(fā)責(zé)任中心也對應(yīng)轉(zhuǎn)移，但負(fù)責(zé)段試量試制造部卻缺乏對應(yīng)技術(shù)力量延續(xù)后階段任務(wù)制造部技術(shù)中心品技部品技處新品室新品品技室項目組一分廠新品工段辦新品段試量試在各部門都設(shè)有對應(yīng)機(jī)構(gòu)加以推進(jìn)，然而實際操作效率不高，主要原因是此階段關(guān)鍵牽頭部門不明確，而且制造部在產(chǎn)品開發(fā)中設(shè)計變更處理技術(shù)力量不強(qiáng)，造成新品商品化推進(jìn)不力，上市時間延遲。物資企業(yè)技術(shù)部管理科公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第63頁新品量試量產(chǎn)上市后，沒有牽頭部門進(jìn)行及時跟蹤和質(zhì)量信息反饋，并快速改進(jìn)質(zhì)量，結(jié)果很可能反被民營企業(yè)利用，成為他們技術(shù)研究結(jié)果XX106民營企業(yè)量產(chǎn)……投放上市…………仿制和改進(jìn)時間投放上市2年………………JH125-G新產(chǎn)品量產(chǎn)上市并非研發(fā)過程結(jié)束，研發(fā)是動態(tài)螺旋上升過程，假如產(chǎn)品有市場但與消費(fèi)者需求有差距，卻沒有及時市場和質(zhì)量反饋信息，則研究結(jié)果很輕易為競爭對手利用和仿制，并可能超越XX新產(chǎn)品1-2個月信息未及時有效推進(jìn)……公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第64頁1996年至1998年，新、老產(chǎn)品銷售產(chǎn)值都呈下滑，銷售總值也呈下降趨勢，但99年新產(chǎn)品銷售產(chǎn)值回升扭轉(zhuǎn)了銷售總產(chǎn)值走勢資料起源：XX企業(yè)老產(chǎn)品產(chǎn)值新品產(chǎn)值億元銷售總產(chǎn)值公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第65頁1-9月當(dāng)年新品銷量和產(chǎn)值百分比低于99年，預(yù)計當(dāng)年銷售總量也將低于99年：XX新品問題愈加突出資料起源：XX企業(yè)0%20%40%60%80%100%99年銷量1-9月銷量1-9月銷售產(chǎn)值老產(chǎn)品老產(chǎn)品前二年新品前二年新品當(dāng)年新品當(dāng)年新品老產(chǎn)品前二年新品當(dāng)年新品484132輛17.17億近三年新品775273輛公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第66頁近兩年新品研發(fā)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，XX實際研發(fā)力量比較微弱資料起源：XX企業(yè)開發(fā)類型自主開發(fā)總數(shù)百分比已完成進(jìn)行中停頓/失敗平均周期1111%245約>2年仿制1616%772約7個月改型7273%362016約6個月*總數(shù)99100%45.5%31.3%23.2%*因難以準(zhǔn)確統(tǒng)計，此處不包含微小改動公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第67頁XX新品研發(fā)和量產(chǎn)上市存在重大脫節(jié)，又從另一個側(cè)面反應(yīng)了部門間工作接口不協(xié)調(diào)，更深入說，是研發(fā)流程中止在99年延續(xù)8個項目中，有4項因為無人推進(jìn)量試量產(chǎn)（其中3項因為工裝進(jìn)度推遲）而造成延期甚至無限推遲，有2項屬于設(shè)計經(jīng)驗原因而延期資料起源：技術(shù)中心公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第68頁XX新品開發(fā)項目管理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)及激勵體系不相適應(yīng)，極難真正實現(xiàn)理想效果LPL總責(zé)任人DPL設(shè)計開發(fā)責(zé)任人SPL銷售責(zé)任人EPL制造責(zé)任人EQPL品質(zhì)責(zé)任人EGPL裝備責(zé)任人EBPL采購責(zé)任人技術(shù)中心對設(shè)計開發(fā)人員沒有一套系統(tǒng)評定考評和激勵方案，項目是否能按時按質(zhì)完成沒有保障依據(jù)當(dāng)前各部門各自為政嚴(yán)重現(xiàn)象，LPL對其它部門人員監(jiān)控考評難以有效實施，因為缺乏經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，更無從激勵他們品質(zhì)、裝備和采購與制造屬于并級部門，EPL在這種假設(shè)管理結(jié)構(gòu)中難以控制下屬人員公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第69頁從技術(shù)中心內(nèi)部項目管理流程分析，技術(shù)中心還未建立一套科學(xué)研發(fā)管理控制體系信息系統(tǒng)決議系統(tǒng)監(jiān)控和評定系統(tǒng)激勵系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)用戶需求信息--銷售企業(yè)國際產(chǎn)品動態(tài)--技術(shù)中心用戶反饋--售后服務(wù)中心內(nèi)容結(jié)果存在問題產(chǎn)品開發(fā)提議匯報信息搜集制度不健全情報人員綜合能力不強(qiáng)產(chǎn)品綜合評定定價及成本目標(biāo)用戶市場競爭產(chǎn)品分析銷售預(yù)測投資收益預(yù)測產(chǎn)品開發(fā)可行性分析匯報缺乏能真正發(fā)揮作用專業(yè)職能部門研發(fā)過程跟蹤和推進(jìn)研發(fā)成敗分析和反饋銷售和財務(wù)業(yè)績跟蹤產(chǎn)品上市后評定匯報包括部門間合作，推進(jìn)效率不高研發(fā)人員和協(xié)作部門人員權(quán)責(zé)明晰研發(fā)結(jié)果獎懲分明該獎勵慷慨獎勵，該處罰嚴(yán)厲處罰因為部門間權(quán)責(zé)不明，存在扯皮推諉，難以嚴(yán)厲執(zhí)行獎懲研發(fā)部門與其它部門工作性質(zhì)不一樣，應(yīng)有一定獨(dú)立權(quán)分別設(shè)置基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究部門快速開發(fā)和產(chǎn)其開發(fā)相對分離技術(shù)中心收其它部門約束較多內(nèi)部設(shè)置能夠深入健全公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第70頁研發(fā)是訂單流程中一個瓶頸，而成車庫存是訂單流程中最長步驟，應(yīng)該馬上采取優(yōu)化庫存管理辦法，并以此促進(jìn)相關(guān)部門管理變革實施辦法統(tǒng)一銷售預(yù)測、庫存控制與生產(chǎn)計劃調(diào)整安全庫存水平提升銷售預(yù)測準(zhǔn)確度只保留重點(diǎn)車型庫存提升運(yùn)輸效率和能力盡快訂單制生產(chǎn)方式調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，取消市場價值低車型相關(guān)部門管理變革銷售企業(yè)、企劃部、制造部、物資企業(yè)月計劃制訂和執(zhí)行以銷售企業(yè)和制造部為主，企劃部協(xié)調(diào)生產(chǎn)相關(guān)事宜，物資企業(yè)保障零配件供給銷售企業(yè)、制造部銷售企業(yè)建立信息支持系統(tǒng)，提供技術(shù)伎倆，作為考評指標(biāo)銷售企業(yè)技術(shù)中心、銷售企業(yè)、企劃部、制造部、物資企業(yè)銷售企業(yè)、儲運(yùn)部精細(xì)化庫存管理，平衡銷售需求與資金占用矛盾，制造部提升制造靈敏性加強(qiáng)盤存，對沒有市場型號清理庫存銷售企業(yè)在產(chǎn)品戰(zhàn)略上發(fā)揮主要作用，使產(chǎn)品組合更加好平衡市場需求與企業(yè)利益儲運(yùn)管理精細(xì)化幾乎包括全部主要部門管理精細(xì)化，組織效率高，快速滿足訂貨需要，基本取消本庫和中轉(zhuǎn)庫存，節(jié)約整車庫存資金，降低經(jīng)營風(fēng)險。在產(chǎn)銷量很大時，意義尤其重大公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第71頁目錄一、項目背景介紹二、匯報主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo)五、關(guān)鍵流程分析六、改進(jìn)庫存管理七、銷售系統(tǒng)診療八、下一步工作計劃公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第72頁XX可控制庫存集中在市內(nèi)庫和供配庫，分企業(yè)庫存帳面有13404臺；總庫存量71468臺，庫存金額2.44億元資料起源：XX企業(yè)9月25日庫存資料臺萬元市內(nèi)庫48921臺供配庫9144臺分企業(yè)庫13403臺分企業(yè)庫0.46億元供配庫0.31億元市內(nèi)庫1.67億元累計71468臺累計2.44億元公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第73頁XX至9月底大于30天庫齡成品庫存占55%。50系列150系列125系列100系列90系列70系列市內(nèi)庫供配庫分企業(yè)庫<30天>90天60~90天30~60天50系列70系列90系列100系列125系列150系列1-9月銷量435634臺9月底庫存量71468臺公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第74頁1999年12月摩托車行業(yè)庫存為79萬臺，低于行業(yè)月平均銷量，約為26天銷量。資料起源：XX企業(yè)提供行業(yè)資料公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第75頁行業(yè)庫存水平保持在26天銷量，而XX庫存相當(dāng)于45天銷量，顯著高于行業(yè)平均水平。天資料起源：XX企業(yè)提供行業(yè)資料及內(nèi)部庫存資料19天公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第76頁依據(jù)三種主銷型號從1999年4月至9月間價格走勢推算，銷售價格平均每個月下跌1.5%價格（元）150D（111）JH125JH125D時間公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第77頁按照當(dāng)前庫存水平，成品庫存價值每個月遭受跌價損失400多萬元，整年庫存跌價損失超出5000萬元庫存價值（萬元）跌價損失削減庫存庫存實際價值庫存實際價值庫存實際價值庫存實際價值公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第78頁經(jīng)銷商庫存雖不占用XX資金，但當(dāng)XX價格下調(diào)時，XX要負(fù)擔(dān)跌價損失價格調(diào)整經(jīng)銷商庫存支付經(jīng)銷商調(diào)價補(bǔ)助8月XX部分型號調(diào)價，賠償經(jīng)銷商于前一個月內(nèi)購進(jìn)該型號成車3572臺損失，共計69萬元10月，直至24日，當(dāng)月銷售僅為4.4萬臺，至25日，就到達(dá)6萬臺，一日間銷售1.6萬臺。經(jīng)銷商庫存被人為增加。公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第79頁XX成車庫存承受利息損失、跌價損失和倉儲費(fèi)用，單車每個月庫存成本為72.6元。XX一年支付綜合庫存成本高達(dá)6227萬元。庫存量平均庫齡（天）庫存資金占用（萬元）庫存資金月利息損失（以4%估算）（萬元）庫存月均跌價損失（萬元）單車月倉儲成本（元）單車月綜合庫存成本（元）市內(nèi)庫累計供配庫分企業(yè)庫市內(nèi)庫市內(nèi)庫市內(nèi)庫市內(nèi)庫489217146891441340345312224400457655.710.415.381.4250.546.868.636610單車平均51.211.472.616702年綜合庫存成本（萬元）6227公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第80頁要合理安排安全庫存水平。依據(jù)統(tǒng)計學(xué)原理，每個月實際銷量普通符合正態(tài)分布規(guī)律，以缺貨率5%為安全庫存目標(biāo)，庫存水平可保持在1.64倍預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)差1.645%實際銷量平均銷量公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第81頁安全庫存水平與銷售預(yù)測準(zhǔn)確率相關(guān)，但XX當(dāng)前銷售預(yù)測準(zhǔn)確率低，差異標(biāo)準(zhǔn)差高達(dá)43%銷量（臺）差異公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第82頁提升銷售預(yù)測準(zhǔn)確率能夠降低安全庫存安全庫存(萬臺)預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)差假設(shè)：月均銷量6萬臺公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第83頁削減庫存每年降低資金占用7329萬元，產(chǎn)生綜合經(jīng)濟(jì)效益1870萬元現(xiàn)有總庫存提議安全庫存可削減庫存節(jié)約資金占用每年可降低倉儲費(fèi)用每年可降低資金占用利息每年可防止跌價損失削減庫存綜合經(jīng)濟(jì)效益71468臺50000臺21468臺7329萬元258萬元293萬元1319萬元1870萬元01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000削減前削減后庫存綜合成本萬元622725829313194357公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第84頁削減庫存有效方法提升銷售預(yù)測準(zhǔn)確度削減分公司庫存合理安排本部庫存提升制造靈敏性為計劃人員提供充分信息支持配置必要設(shè)備和工具依據(jù)預(yù)測準(zhǔn)確度進(jìn)行考評有供配庫地域一律取消分企業(yè)庫存加強(qiáng)分企業(yè)庫存管理對分企業(yè)流動資金占用計息并列入考評用線形規(guī)劃方法設(shè)計供配庫布點(diǎn)降低市內(nèi)庫庫存水平采取MRP系統(tǒng)適當(dāng)降低型號數(shù)量多采取標(biāo)準(zhǔn)件加強(qiáng)制造部技術(shù)力量公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第85頁目錄一、項目背景介紹二、匯報主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo)五、關(guān)鍵流程分析六、改進(jìn)庫存管理七、銷售系統(tǒng)診療八、下一步工作計劃公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第86頁XX營銷管理職能相對分散，銷售企業(yè)設(shè)有市場部，但當(dāng)前未能充分發(fā)揮市場營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略管理職能產(chǎn)品價格促銷信息市場研究企劃部決定自制和外協(xié)百分比物資企業(yè)影響外協(xié)件價格財務(wù)部制訂產(chǎn)品售價技術(shù)中心研究產(chǎn)品趨勢，提出研究計劃銷售企業(yè)市場部提研究要求領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)一些信息提產(chǎn)品開發(fā)要求對產(chǎn)品生命周期沒有預(yù)測和控制銷售企業(yè)負(fù)責(zé)費(fèi)用審批駐外企業(yè)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卮黉N區(qū)域經(jīng)銷商負(fù)責(zé)部分促銷工作銷售企業(yè)負(fù)責(zé)全國性廣告促銷政策由總部制訂市場部企劃部戰(zhàn)略中心技術(shù)中心市場部企劃部戰(zhàn)略中心技術(shù)中心資料起源：訪談和研究公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第87頁XX產(chǎn)品規(guī)劃體系運(yùn)作低效缺乏市場基礎(chǔ)開發(fā)成功率低開發(fā)周期過長新品質(zhì)量差信息搜集和市場分析不充分，存在開發(fā)但最終不上市現(xiàn)象對消費(fèi)者研究不夠?qū)δν熊囎鳛橐粋€消費(fèi)品特征認(rèn)識不足，造成產(chǎn)品缺乏個性和變幻銷售企業(yè)市場部在產(chǎn)品規(guī)劃中作用要加強(qiáng)產(chǎn)品實際成本高于研發(fā)預(yù)算成本，造成價格提升技術(shù)力量不足推進(jìn)不足，中途終止推進(jìn)不力，造成過程拖沓對市場殘酷性，員工還沒有切膚之痛以XX為主，而不是以市場為出發(fā)點(diǎn)研發(fā)和生產(chǎn)、采購、質(zhì)量部門配合不夠緊密售后服務(wù)跟進(jìn)速度慢出廠檢驗存在面子問題，有待加強(qiáng)資料起源：訪談和研究技術(shù)中心研究產(chǎn)品趨勢，提出研究計劃銷售企業(yè)市場部提研究要求領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)一些信息提產(chǎn)品開發(fā)要求對產(chǎn)品生命周期沒有預(yù)測和控制產(chǎn)品價格促銷信息市場研究公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第88頁XX價格制訂體系缺乏市場依據(jù)，與市場需求存在較大差距定價政策調(diào)價困難競爭力差定價方法是以XX成本為出發(fā)點(diǎn)，在成本與市價沖突時經(jīng)常使用成本否決，較少把市場壓力傳遞給制造、研發(fā)和采購部門。XX產(chǎn)品成本和待攤費(fèi)用高于競爭對手和行業(yè)水平，造成XX沒有能力進(jìn)行長久和大幅度價格戰(zhàn)，以占領(lǐng)市場。XX價格平均要比市場上競爭對手價格要高300-500以上，對于價格敏感類用戶而言，缺乏競爭力，而對于摩托車主要目標(biāo)市場而言，價格無疑是敏感原因。資料起源：訪談和研究公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第89頁XX廣告促銷政策缺乏系統(tǒng)性，造成資源投入浪費(fèi)嚴(yán)重，品牌建設(shè)力度不強(qiáng)整體性缺乏針對性缺乏連續(xù)性缺乏靈活性缺乏XX集團(tuán)沒有完整廣告策劃方案分企業(yè)各自為戰(zhàn)，缺乏指導(dǎo)企業(yè)缺乏整體形象宣傳方案經(jīng)銷商廣告缺乏指導(dǎo)，內(nèi)容針對性不夠在不適當(dāng)時候做廣告，如奧運(yùn)期間103廣告媒體選擇性缺乏針對性，以專業(yè)報刊為主不一定是正確分企業(yè)沒有應(yīng)付當(dāng)?shù)厥袌鍪跈?quán)，尤其是銷售政策方面廣告策劃能力不足，不能應(yīng)急千車一面銷售政策是部分經(jīng)銷商失去主動性部分原因沒有完整廣告策劃方案，想到什么做什么以服務(wù)促銷售方式存在相當(dāng)難度，主要是面太廣廣告費(fèi)用不能支持長久廣告促銷資料起源：訪談和研究公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第90頁XX市場信息搜集缺乏系統(tǒng)性，信息分析利用能力低部門多而協(xié)調(diào)少數(shù)據(jù)散亂缺乏分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匱乏指導(dǎo)性差市場部、辦公室、戰(zhàn)略中心、企劃部都賦予搜集信息職責(zé)各部門信息缺乏交流和聚集，各自為政，沒有產(chǎn)生協(xié)同作用領(lǐng)導(dǎo)決議需要用數(shù)據(jù)時缺乏有效數(shù)據(jù)支持各部門數(shù)據(jù)搜集沒有分工沒有專門人員對數(shù)據(jù)進(jìn)行加工整理數(shù)據(jù)分析伎倆和工具缺乏各部門對搜集數(shù)據(jù)做數(shù)據(jù)庫保留少對搜集信息負(fù)有主要責(zé)任分企業(yè)信息意識差對經(jīng)銷商教育不夠，提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)動力不足數(shù)據(jù)質(zhì)量差主要信息搜集不到信息分析粗略，針對性差資料起源：訪談和研究公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第91頁XX銷售通路中區(qū)域經(jīng)銷商管理缺位，零售網(wǎng)點(diǎn)管理不到位，分企業(yè)管理不符合市場要求銷售企業(yè)區(qū)域經(jīng)銷商駐外企業(yè)專賣店專賣區(qū)發(fā)貨管理、指導(dǎo)、監(jiān)督40%60%專賣點(diǎn)用戶資料起源：訪談和研究（家左右）管理真空管理不到位授權(quán)和考評不科學(xué)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第92頁分企業(yè)考評和授權(quán)均不符合市場化要求，使得分企業(yè)工作主動性不高，對市場反應(yīng)遲緩目標(biāo)制訂不以市場為依據(jù)缺乏有效考評伎倆和激勵機(jī)制授權(quán)不以市場為依據(jù)分企業(yè)和本部簽定協(xié)議中較少考慮分企業(yè)意見分企業(yè)不知道費(fèi)用總額制訂標(biāo)準(zhǔn)銷量目標(biāo)過于突出，其它指標(biāo)不夠量化事無巨細(xì)，均須得到總部同意，市場反應(yīng)能力慢用人權(quán)遠(yuǎn)離市場沒有政策局部調(diào)整授權(quán)，市場管理能力不足考評人員遠(yuǎn)離市場，對市場不了解缺乏有效激勵伎倆資料起源：訪談和研究公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第93頁區(qū)域經(jīng)銷商名義上有分企業(yè)管理，但實際上管理不力甚至是沒有管理，形成“名管而實不論”尷尬局面實力懸殊依賴性強(qiáng)銷售政策區(qū)域經(jīng)銷商基本是實力比較雄厚商家區(qū)域經(jīng)銷商強(qiáng)地方分企業(yè)實力一定弱區(qū)域經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)實力不容輕視分企業(yè)任務(wù)依賴區(qū)域經(jīng)銷商努力分企業(yè)在當(dāng)?shù)毓P(guān)依賴區(qū)域經(jīng)銷商幫助其它方面一些利益關(guān)系XX銷售政策主要是針對區(qū)域經(jīng)銷商分企業(yè)沒有調(diào)整政策權(quán)利分企業(yè)沒有能夠制約區(qū)域經(jīng)銷商有效伎倆資料起源：訪談和研究公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第94頁XX區(qū)域經(jīng)銷商控制著40%左右銷售，加大了渠道管理難度XX當(dāng)前正在調(diào)整銷售渠道，從上圖來看，仍有40%以上銷量控制在經(jīng)銷商手里，說明XX在渠道建設(shè)上離目標(biāo)還有一段距離。資料起源：市場部統(tǒng)計資料分企業(yè)經(jīng)銷商公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第95頁零售商管理：心有余而力不足點(diǎn)多面廣人雜經(jīng)銷商支持少分企業(yè)伎倆少零售網(wǎng)點(diǎn)遍布城鎮(zhèn)，距離動則數(shù)十、上百公里零售商人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，素質(zhì)較差，配合差部分地域大部分零售商受經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商力量和素質(zhì)有限，管理不善經(jīng)銷商把責(zé)任推給分企業(yè)分企業(yè)對零售商沒有直接政策優(yōu)惠當(dāng)發(fā)覺經(jīng)銷商支持不力時無可奈何分企業(yè)人員基礎(chǔ)素質(zhì)有待提升因為上述原因，分企業(yè)員工即使天天都跑市場，但效果并不好，信息搜集和促進(jìn)銷售作用都不顯著，零售商因為得不到關(guān)心和支持，主動性受到壓制。資料起源：訪談和研究公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第96頁半數(shù)以上消費(fèi)者傾向于到專賣店購置摩托車，XX企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)專賣店建設(shè)和管理資料起源：重慶工學(xué)院課題組公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第97頁17%月銷量50臺以上銷售網(wǎng)點(diǎn)控制了60%左右銷量，XX應(yīng)加強(qiáng)對這些網(wǎng)點(diǎn)管理以保持銷量資料起源：市場部統(tǒng)計資料>100臺/月50-100臺/月30-50臺/月10-30臺/月<10臺/月近家90萬臺年份：1999年公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第98頁XX產(chǎn)品分地域銷售形勢分析：只有10個地域市場份額大于平均份額，其余地域?qū)X貢獻(xiàn)需要加強(qiáng)XX份額努力方向努力保持地域總銷量（臺）地域銷量-XX份額XX平均份額線地域平均銷量線天津濟(jì)南常州鄭州武漢漳州杭州成都太原、呼市、烏市西安、蘭州、貴陽、南寧資料起源：市場部5月統(tǒng)計公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第99頁目錄一、項目背景介紹二、匯報主要結(jié)論三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo)五、關(guān)鍵流程分析六、改進(jìn)庫存管理七、銷售系統(tǒng)診療八、下一步工作計劃公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第100頁XX問題歸納：XX問題是經(jīng)典國有大型企業(yè)綜合癥XX摩托車主業(yè)面臨經(jīng)營管理問題戰(zhàn)略規(guī)劃上存在四大問題正確地實施正確戰(zhàn)略方案存在四大問題營銷體系管理創(chuàng)新實施營銷體系研發(fā)體系管理創(chuàng)新實施采購和生產(chǎn)體系管理創(chuàng)新實施組織機(jī)構(gòu)和人力資源管理創(chuàng)新營銷子系統(tǒng)市場競爭戰(zhàn)略研發(fā)系統(tǒng)市場導(dǎo)向新品開發(fā)戰(zhàn)略采購和生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)質(zhì)低成本戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)和人力資源管理創(chuàng)新研發(fā)體系采購和生產(chǎn)體系組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理體系用戶/消費(fèi)者面向市場，以滿足消費(fèi)者需求市場導(dǎo)向決議、管理流程公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第101頁因為XX問題包括企業(yè)管理各個方面，所以，要到達(dá)全方面提升主業(yè)競爭力目標(biāo)，就必須從企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營活動兩方面同時著手，全方位處理XX集團(tuán)管理創(chuàng)新流程規(guī)劃營銷企業(yè)管理層面生產(chǎn)經(jīng)營層面組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)人力資源管理采購信息管理研發(fā)公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第102頁結(jié)論：“兩個同時管理創(chuàng)新”1.要真正處理XX問題，全方面提升XX摩托車主業(yè)競爭力，僅僅處理營銷系統(tǒng)問題，是不能到達(dá)目標(biāo)，因而也是不可操作，因為營銷問題背后是新產(chǎn)品研發(fā)問題和成本質(zhì)量問題。要提升銷售額，到達(dá)年銷量120萬臺目標(biāo)，擴(kuò)大市場份額，賺取必要利潤，必須在對營銷系統(tǒng)進(jìn)行管理創(chuàng)新同時，同時對研發(fā)、生產(chǎn)和物資采購系統(tǒng)進(jìn)行管理創(chuàng)新。2.要處理營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、物資采購問題，確保決議科學(xué)性、及時性、有效性和實施可操作性，

必須在對營銷、研發(fā)、生產(chǎn)和物資采購系統(tǒng)進(jìn)行管理創(chuàng)新同時，同時創(chuàng)新企業(yè)管理體系，建立適應(yīng)新戰(zhàn)略新運(yùn)作流程，組織架構(gòu)、人力資源管理體系和信息管理體系。

要重鑄XX輝煌，就必須開展一場“全方面管理創(chuàng)新運(yùn)動”公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第103頁結(jié)論回顧和初步提議：馬上能夠改進(jìn)12個地方一、轉(zhuǎn)變思想觀念，真正建立以市場為導(dǎo)向管理機(jī)制。 第一步目標(biāo)是設(shè)置跨部門協(xié)調(diào)工作“流程責(zé)任人”，明確責(zé)權(quán)利，量化考評，從管理和制度上打破部門間溝通障礙。二、馬上改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，抓住增加最快100CC以上市場，提升“金雞”產(chǎn)品數(shù)量。 第一步目標(biāo)6個月內(nèi)到達(dá)每個排量最少一個“金雞”產(chǎn)品。三、提升銷售額任務(wù)定量化。 第一步目標(biāo)6個月內(nèi)增加1-5個地域分企業(yè)銷量所占市場到達(dá)XX全國平均市場份額8%。四、建立銷售預(yù)測流程，提升銷售預(yù)測準(zhǔn)確率。 第一步目標(biāo)6個月內(nèi)提升銷售預(yù)測準(zhǔn)確率10%。五、增設(shè)銷售管理支持部門。 第一步目標(biāo)是天天向分企業(yè)和區(qū)域總代理搜集第一線日常銷售情況信息搜集、分析，并在此基礎(chǔ)上對各地銷售進(jìn)行指導(dǎo)和支持。六、完善對營銷人員激勵考評制度。 第一步目標(biāo)是定量考評其對零售門市部管理有效性，重點(diǎn)加強(qiáng)落實。公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第104頁結(jié)論回顧和初步提議：馬上能夠改進(jìn)12個地方七、降低采購成本。 第一步目標(biāo)6個月內(nèi)降低采購成本2.2億元，平均天天降低60萬元。八、 改進(jìn)庫存管理。 第一步目標(biāo)是把庫存跌價損失作為一項考評指標(biāo)。在6個月內(nèi)降低庫存周期10天。九、 降低生產(chǎn)步驟掉產(chǎn)百分比。 第一步目標(biāo)在6個月內(nèi)把掉產(chǎn)比率下降到10%以下。十、 提升在銷售點(diǎn)成車合格率。 第一步目標(biāo)到達(dá)與廠內(nèi)抽檢合格率一樣比率。十一、提升研發(fā)新品管理。 第一步目標(biāo)到達(dá)：暢銷新品仿制上，到達(dá)和競爭對手一樣時間和質(zhì)量。十二、增設(shè)信息綜合管理部門，改變整個企業(yè)信息利用“散亂差”。 第一步目標(biāo)是建立信息處理流程，統(tǒng)一負(fù)責(zé)市場信息、銷售信息、競爭對手信息、財務(wù)信息，生產(chǎn)信息、成本信息等信息內(nèi)部有效利用。公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第105頁下一階段工作計劃生產(chǎn)和采購組織架構(gòu)信息管理體系營銷研發(fā)考評激勵體系銷售通路戰(zhàn)略經(jīng)銷商和專賣店管理銷售人員培訓(xùn)體系研發(fā)體系流程生產(chǎn)流程采購流程組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計考評激勵方案設(shè)計信息管理體系XX項目組咨詢二組4人咨詢?nèi)M4人咨詢一組4人流程咨詢組責(zé)任人：沈浩云營銷咨詢組責(zé)任人：張葛軍管理體系咨詢組責(zé)任人：許朝輝-處理營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和實施產(chǎn)品-價格-促銷、競爭戰(zhàn)略銷售預(yù)測銷售通路建設(shè)銷售隊伍管理-處理新產(chǎn)品開發(fā)流程型號款式上市時間連續(xù)性-處理成本高-處理質(zhì)量問題-面向市場流程優(yōu)化-確保流程順利運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)-各部門職權(quán)利-銷售管理人員考評-研發(fā)管理人員考評-生產(chǎn)采購管理人員考評-管理部門管理人員考評-企業(yè)高層管理人員考評-市場銷售信息-競爭對手信息-產(chǎn)品信息-財務(wù)信息-戰(zhàn)略決議信息支持系統(tǒng)-市場競爭戰(zhàn)術(shù)促銷信息管理公司銷售系統(tǒng)診斷與下一步工作計劃匯報第106頁營銷咨詢組下階段工作內(nèi)容計劃.11第1周.11第2周.11第3周.12第4周.12第1周.12第2周.12第3周.12第4周銷售通路經(jīng)銷商管理專賣店管理銷售人員培訓(xùn)體系銷售人員考評激勵體系任務(wù)：1、馬上改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，抓住增加最快100CC以上市場，提升