Chapter1：項目管理概述

1、項目：為創(chuàng)建某一獨特產(chǎn)品、服務(wù)而臨時進行的一次性努力。（臨時、獨特、漸進明細）。

2、項目與日常運作：同——人的參與，有限資源，計劃執(zhí)行控制等管理；異——臨時獨特

終結(jié)VS連續(xù)重復(fù)持續(xù)。他們的目標是不同的。

3、項目管理的要素：環(huán)境、資源、目標、組織。

?項目控制的兩個主要目標是：改變活動以達到目標（項目目標與組織目標的總體

一致性），以及管理組織資產(chǎn)。

4、項目管理九大知識領(lǐng)域：整體、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力、溝通、風險、采購。

5、項目組織：（1）項目干系人：項目參與者、利益相關(guān)人、施加影響者；（2）關(guān)鍵干系人：

項目經(jīng)理、客戶/用戶、執(zhí)行組織、團隊成員、發(fā)起者、影響者、PMO。干系人意見沖突，

一般應(yīng)以客戶為主。（3）組織結(jié)構(gòu)：職能結(jié)構(gòu)與矩陣結(jié)構(gòu)

?項目聯(lián)絡(luò)員（Expeditor）：在職能型組織中起溝通、聯(lián)絡(luò)作用，沒有決策權(quán)。

?項目協(xié)調(diào)員（Coordinator）：在職能型組織中有?定的決策權(quán)，他可以接觸項目

成員的上級經(jīng)理。

優(yōu)點缺點

職

1.每個雇員都有一個明確的上級1.部門職能利益高于項目利益，部門更

能

加強調(diào)技術(shù)的專業(yè)而不是項目目標：

型

2.雇員按專業(yè)劃分，在組織內(nèi)組成比較

矩

1.最大限度地使用公司資源，幾個項目1.項目成員面對雙重/多頭領(lǐng)導；

陣

可以分享組織的稀有資源；

型

2.職能經(jīng)理不太可能將最好的資源給項

項

目1.項目經(jīng)理有相當大的獨立性和權(quán)限，1.組織結(jié)構(gòu)缺乏穩(wěn)定性，項目團隊成員

型項目經(jīng)理對項目盡心盡職：沒有“家（穩(wěn)定的工作位置）”的感覺；

?MBO,量化目標實現(xiàn)個體管理職責——定期評審——高層支持;

?按項目管理：組織中每個活動將是某個項目的活動。

?需要是指已識別的需求，而期望是未識別的需求。

?項目經(jīng)理負責實現(xiàn)項目目標。

?項目管理通過對項目管理過程進行整合集成而實現(xiàn)。

項目各項活動的責任部門/人

整體1、誰負責制定項目計劃？由項目團隊制定，項目經(jīng)理進行綜合集成

整體2、誰負責項目章程的批準？項目以外的，級別與項目需要相稱的發(fā)起人

3、誰負責同意、拒絕變更請求，決定基準變更控制委員會(CCB),CCB是各方管理層

整體

變更？組成

范圍4、誰制定WBS?項目團隊

項目團隊成員(deliverables)項目經(jīng)理

范圍5、誰是項FI可交付成果的主要負責人？

(deliverable)

范圍6、誰負責核實項目范圍？所有關(guān)鍵干系人(發(fā)起人、客戶、顧客等)

團隊中最熟悉具體計劃活動內(nèi)容性質(zhì)的人或

進度7、誰負責活動持續(xù)時間估算？

集體

8、誰負責作出申請和追加項目資源的決

費用項目經(jīng)理

策？

費用9、誰負責確定項目成本偏差可接受范圍？項目經(jīng)理

人力10、誰負責項目團隊的績效評估？項目管理團隊

溝通11、誰負責利害關(guān)系者管理？項目經(jīng)理

質(zhì)量12、誰負責實施質(zhì)量控制？質(zhì)量控制部門或類似部門組織

質(zhì)量13、誰負責識別缺陷并推薦缺陷補救？質(zhì)量控制部門或類似部門組織

質(zhì)量14、誰負責缺陷補救審查？質(zhì)量控制部門或類似部門組織

質(zhì)量15、誰負責設(shè)計與規(guī)范的基本責任？項目工程師

質(zhì)量16、誰負責質(zhì)量和等級的確定及交付？項目經(jīng)理和項目管理團隊

17、在項目質(zhì)量控制中，誰負責采取糾正措

質(zhì)量組織中每個成員

施？

質(zhì)量18、誰負責實施質(zhì)量保證？質(zhì)量保證部門或類似部門組織

19、誰對項目實施中各項活動的質(zhì)量一致性

質(zhì)量質(zhì)量經(jīng)理

負責？

20、誰承擔項目風險和風險管理中的主要風

風險項目發(fā)起人

險？

風險21、誰對項目中部門的風險負責？職能經(jīng)理

風險22、誰對項目的風險負責？項目經(jīng)理

23、誰負責將合同收尾的正式通知提供給賣

采購合同管理負責人

方？

采購24、誰負責促使合同符合項目的具體要求？項目管理團隊

6、PMO的關(guān)鍵特征：資源協(xié)調(diào)、共享，方法、標準與最佳實踐，配置管理、工具，風險庫,

溝通，指揮，質(zhì)量，etc.；與PM區(qū)別一組織戰(zhàn)略需求，整體控制，etc。職能型組織設(shè)

PMO,則在總裁級與項目經(jīng)理級之間。

?PMO與PM的目標與驅(qū)動是不同的

7、PM之要求：知識（PM、集成、行業(yè)）、經(jīng)歷、協(xié)調(diào)、道德、溝通與表達。（角色、團隊、

計戈U、激勵、一把手、用戶參與）。

8、項目群VS組合

?（projectgroup）PMO或大項目經(jīng)理負責，是有聯(lián)系的一組項目，通過協(xié)調(diào)管理

獲得更大收益。

?項目組合（portfolio）高層管理負責，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標便于有效管理而組合

的項目、項目群及其他工作。

Chapter2：項目生命周期

1、項目生命周期的屬性定義：（1）、階段任務(wù)；（2）、交付物及時點以及交付物的評審

驗證與確認；（3）、參與人員；（4）、如何控制及批準每個階段。

2、項目生命周期的特征：初始階段不確定性因素最多，因而風險最高，同時項目干系人影

響項目成果及費用的力度越大，但干系人隨時間推進對項目影響減少——路徑依賴，變

更成本。

3,項目階段：至少包括啟動、中間、收尾3個階段，每個階段以完成的工作和可交付物的

評審為標志。

項目階段的結(jié)束通常以對關(guān)鍵可交付成果和迄今為止的項目實施情況的審查

(Review)作為其標志，目的是：

(1)確定項目是否應(yīng)當繼續(xù)實施，并進入下一階段(Go/nogo)；

(2)以最低的成本糾正錯誤與偏差(CorrectiveAction)；

(3)經(jīng)驗教訓(LessonsLearned)。

?階段末審查往往稱為：階段放行口(PhaseExit)、階段關(guān)卡(StageGates)、

驗收站(KillPoints)。

4、項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的關(guān)系：為聯(lián)系組織的持續(xù)運營，項目牛命周期中明確了

移交或不移交的行為;項目生命周期可能是產(chǎn)品生命周期的一部分?？赡艿囊环N情形是，

項目最終階段移交為產(chǎn)品，從而項目的結(jié)束成為某個(產(chǎn)品)領(lǐng)域持續(xù)運營的開始。

5、項目生命周期模型：

(1)、瀑布模型：線性順序，1階段」：可行性分析(計劃)、需求分析、概要設(shè)計、

詳細設(shè)計、編碼及單元測試、測試、運行維護；上一階段的輸出是下一階段的輸入、

對階段成果評審，不合格返回；

(2)、螺旋模型：演化軟件過程模型，將原型實現(xiàn)的迭代特征與線性順序中的控制

結(jié)合起來，使增量版本的快速開發(fā)成為可能；邛介段J：制定計劃、風險分析、實施工

程、客戶評估；螺旋模型強調(diào)了風險分析，適用于大型、復(fù)雜、高風險系統(tǒng)。

(3)、迭代模型：迭代模型的每個階段均包含不同比例的序列化行為，『階段』：初

始、細化、構(gòu)造、移交。Cycle、Phase、Iteration,

Chapter3：項目管理過程

1、項目過程組：啟動過程組、計劃過程組、監(jiān)督與控制過程組、執(zhí)行過程組、收尾過程組。

計劃與執(zhí)行可能反復(fù)迭代，而監(jiān)督控制則貫穿于整個過程。5個過程組與PDCA的映射:

啟動計劃Plan,執(zhí)行D。，監(jiān)控Check/Action。5大過程可能是交互運行而相互作用的。

2、過程定義、活動及輸入輸出關(guān)系：

（1）、啟動過程組一定義并批準項目

【輸入】環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn)、發(fā)起人或贊助人的工作說明書、合同

等；

【輸出】項目章程、初步項目范圍說明書（to計劃過程組）；

（2）、計劃過程組一定義及細化目標，規(guī)劃行動方案

【輸入】from啟動過程組；

【輸出】項目管理計劃、項目范圍計劃及范圍和活動定義（WBS、活動的定義及排

序、活動資源與估時）一》進度計劃、成本（成本估算與預(yù)算）、質(zhì)量計戈U、人力資源

與團隊、溝通計劃、風險管理計劃（及風險識別、定性定量分析、應(yīng)對）、計劃采購

與合同編制。（to執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組）；

?計劃過程一般都是貫穿于項目始終的。

（3）、執(zhí)行過程組一整合資源完成計劃的工作的過程集合

【輸入】from計劃過程組；

【輸出】--系列活動以保證計劃的完成，可交付物，以及對于計劃修正的反饋及

控制信息（變更請求、預(yù)防及糾正措施、缺陷修復(fù)、績效信息）

【活動】包括：指導和管理項目執(zhí)行、執(zhí)行質(zhì)量保證、團隊建設(shè)、信息發(fā)布、招

標、選擇供方及獲取供方響應(yīng)。

（4）、監(jiān)督與控制過程組一測量監(jiān)控，識別偏差與風險，采用糾正措施以便控制

項目執(zhí)行的過程

【輸入】from計劃過程組、執(zhí)行過程組

【輸出】對于變更請求、預(yù)防與糾正措施、缺陷修復(fù)的批復(fù)，項目管理計劃與范

圍的更新，項目狀態(tài)報告、績效報告等（to計劃、執(zhí)行、收尾，及對于啟動的延伸）;

【活動】收集、識別、測量、評估；綜合變更控制；范圍進度成本質(zhì)量控制；項

目團隊、項目干系人與績效管理：風險監(jiān)督與控制；合同管理;

（5）、收尾過程組一正式終結(jié)項目活動，移交結(jié)果

【輸入】from監(jiān)督與控制過程組，確認的可交付物；

【輸出】新的組織過程資產(chǎn)，產(chǎn)品、服務(wù)或某種結(jié)果；

【活動】項目收尾、合同收尾；

?并非解決所有問題后合同才能收尾，收尾包括對未決事項作出一致同意的安

排。

3、5大過程與9大知識領(lǐng)域的映射

（1）、整體涵蓋所有過程：章程與范圍初步說明（啟動）、項目管理計劃（計劃）、

指導和管理項目執(zhí)行（執(zhí)行）、監(jiān)督和綜合控制（監(jiān)控）、項目收尾（收尾）；

（2）、范圍管理涵蓋計劃與監(jiān)控：范圍與WBS（計劃）、范圍核實與控制（監(jiān)控）：

（3）、忖間管理涵蓋計劃與監(jiān)控：活動定義與排序及資源歷時計算、計劃進度（計

戈D、進度控制（監(jiān)控）；

（4）、成本管理涵蓋計劃與監(jiān)控：成本估算與預(yù)算（計劃）、成本控制（監(jiān)控）；

（5）、質(zhì)量管理涵蓋計劃、執(zhí)行與監(jiān)控，分別為編制質(zhì)量計劃、執(zhí)行質(zhì)量保證、執(zhí)

行質(zhì)量控制；

（6）、項目人力資源管理同上；

（7）、項日溝通管理，包括溝通計劃（計劃）、信息發(fā)布（執(zhí)行）、績效報告與項目

干系人管理（監(jiān)控）；

（8）、風險管理主要表現(xiàn)在計劃（風險管理計劃，風險定義識別分析與應(yīng)對）和監(jiān)

控（風險監(jiān)控）；

（9）、項目采購管理表現(xiàn)在：計劃（采購計劃與合同計劃）、執(zhí)行（選擇、請求供

方響應(yīng)）、監(jiān)控（合同監(jiān)督管理）、收尾（合同收尾）。

Chapter4：可行性研究與評估

1、可行性研究內(nèi)容：技術(shù)、經(jīng)濟（支出收益與敏感性）、環(huán)境、其他；

2、可行性研究的一般步驟：確定項目規(guī)模與目標一〉研究現(xiàn)行系統(tǒng)一》建立新系統(tǒng)邏輯模型

一》導出和評價方案一》推薦可行性方案一》編寫、遞交可行性報告；

3、詳細可行性研究的原則與過程：『原則』科學、客觀、公正；［一般過程」立項一〉設(shè)立

目標（多方面分析）一》方案比較一〉最優(yōu)方案論證一》可行性報告一〉信息化影響報告、

籌資計劃、采購規(guī)劃與招投標申請報告等；

4、詳細可行性研究方法：

【投資估算法】

a）指數(shù)估算：投資估算數(shù)K=老項目投資數(shù)X（新項目能力/老項目能力）0.6次方X

價格調(diào)整系數(shù)；

b）因子估算：基礎(chǔ)因子al為1,投資為N（單位能力投資額），推斷其他部分因子ai,

K=N*Sum（a）

【增量凈效益法】

有無比較，比較有項目與無項目的成本效益差額，包括了動態(tài)趨勢因素。

5、項目論證的階段：機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究：

Chapter5：項目整體管理

1、項目整體管理包括的過程有：制定項目章程、編制項目范圍說明書、制定項目管理計劃、

指導和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目執(zhí)行、整體變更控制、項目收尾。

2、項目章程的輸入：合同、SOW、環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn)；

?項目章程內(nèi)容包括：項目的目標、愿景、理由、產(chǎn)品要求、環(huán)境、約束與假設(shè)、里

程碑、干系人、合理性與效益、總預(yù)算等。

項目章程：委派授權(quán)PM、商務(wù)需要、項目及產(chǎn)品要求、目的及論證、干系人、概要里程

碑與預(yù)算、約束與假設(shè).?！据斎搿亢贤?、SOW、EEF、PAL【工具】項目選擇方法、PM方

法論、PMIS、專家判斷。

3、初步范圍說明書：項目、產(chǎn)品、服務(wù)的特征與邊界，驗收與控制方法。利用sponsor提

供的信息編制。

【輸入】charter、SOW、EEF、PAL

【工具】項目管理方法論、PMIS、專家判斷

4、項目目標的特性：多樣性（成本、時間、性能質(zhì)量）、優(yōu)先性、層次性（抽象到具體，

遞階層級結(jié)構(gòu)）；

5、項目管理計劃的特性：目標性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟性、動態(tài)性、相關(guān)性、層次性、職能行。

6、項目管理計劃的輸入與輸出:

【輸入】項目章程、初步范圍說明、項目管理過程、預(yù)測、環(huán)境組織因素、組織過程資

產(chǎn)、績效信息；

【輸出】項目管理計劃、配置管理系統(tǒng)、變更控制系統(tǒng)；

【工具】項目管理方法論、PMIS、專家判斷；

?PM越早進入項目越有效。

?范圍基準是計劃的目標和產(chǎn)出物。

?結(jié)構(gòu)管理要保證對項目產(chǎn)品的描述的正確和完整的（不負責做出變更控制）。

?多個項目的管理可能需要用到工作授權(quán)系統(tǒng)。

?綜合變更控制需要保持績效評審標準的完整性，還要保證產(chǎn)品范圍的變更在項目范

圍定義出來。初始定義的項目范圍和綜合績效標準，必須要通過不斷管理變更中的

基準來維持，這可以通過拒絕新的變更來做到，也可以通過承認變更并將其并入已

修正的基準中來實現(xiàn)。

7、變更控制系統(tǒng)：關(guān)于變更管理的一系列正式的書面程序，包括文檔、跟蹤系統(tǒng)和變更的

批準層次等。

?說明了變更需要在哪個層次審批，以及何種情況下可不審批（預(yù)授權(quán)）；

?緊急情況下可不審批（PM權(quán)變）；

?說明了CCB的組成、角色、權(quán)力、責任等；

?可細分為整體、范圍、進度、費用、合同變更控制。

【變更的來源】初次評估出錯（范圍變更）、有了關(guān)于可交付成果的新信息、新的要求出

現(xiàn)

【變更的程序】時可能引起變更的因素影響（防止不必要變更）、了解變更、評估變更、

尋求備選方案、征求干系人意見、變更申請、批準或拒絕變更、基準及計劃更新、通知

干系人影響、跟蹤實施。

Chapter6：項目范圍管理

1,主要過程：

（from組織過程資產(chǎn)、環(huán)境與組織因素、初步范圍說明、項目章程、項目管理計劃）

—>

范圍計劃編制一（范圍管理計劃）一〉范圍定義一（詳細范圍說明書）一〉創(chuàng)建工作分解

結(jié)構(gòu)一（WBS及其字典）一＞范圍確認一（范圍及WBS的更新）一＞范圍控制——＞（to綜

合管理控制）

2、范圍計劃編制

【輸入】項目章程、初步范圍說明、環(huán)境組織因素、組織過程資產(chǎn)、項目管理計劃；

【輸出】范圍管理計劃（范圍說明書的準備過程一WBS創(chuàng)建過程一交付物確認過程一控

制需求變更的落實）；

【工具】專家判斷、模板表格和標準；

3、范圍定義：制定詳細范圍說明書，作為未來項目決策的依據(jù)

【輸入】PAL、charter,初步范圍說明書、范圍管理計劃、批準的變更請求（from項

目工作）

【工具】產(chǎn)品分析（SA/VE/SE/VA/FA/PD）、其他方案識別（頭腦風暴/橫向思維［非常道］）、

專家判斷、干系人分析（將need/want/expectation轉(zhuǎn)化為requerment,排序、量化、

文件化）

【輸出】項目范圍說明書、請求的變更、范圍管理計劃更新。

4,詳細范圍說明書之【內(nèi)容】:項目目標和范圍（量化標準）、產(chǎn)品范圍、項目邊界（做什

么不做什么）、可交付物、產(chǎn)品可接受的標準（驗收標準）、項目約束（里程碑、時間、

合同等等）、項目的假定、初始組織、初始識別的風險、項目要求說明、里程碑、量級

成本估算、配置管理需求、已批準的請求。

?作用：描述可交付成果及要做的工作；干系人之間達成共識；指導未來項目規(guī)劃和

執(zhí)行；提供變更請求的變更基準。

?項目目標通常自上而下定義；目標明確后，團隊需要去尋找最佳方法，編制詳細計

劃通常是自下而上的。

?項目范圍說明書描述了要完成哪些工作，以及約束、假設(shè)、測量，如何完成在項目

管理計劃中表達。

5、創(chuàng)建WBS：WBS有助于檢查項目最終產(chǎn)品以及干系人理解可交付成果，其最低層元素是

可被評估、安排進度和可被跟蹤的。常用樹形和表型表示。

【輸入】詳細范圍說明書、項目管理計劃、PAL、批準的變更；

【輸出】WBS、WBS字典（包括OBS）、變更的項目管理計劃，范圍基準、請求的變更；

【工具、技術(shù)、方法】工作分解結(jié)構(gòu)模板、分解（識別主要組成部分、確認明細級、確

認主要交付成果的組成要素、核實分解的正確性）、WBS編碼設(shè)計。

?WBS最好是團隊參與的，這樣可產(chǎn)生團隊認同Teambuy-in。

?不同的可交付成果有不同的分解水平，需權(quán)衡.

【W(wǎng)BS的作用】防止遺漏、干系人溝通、確定工作包以提高資源成本時間估算準確性、

進行組織設(shè)計的依據(jù)、績效衡量基準之一、便于明確職責（但不是直接產(chǎn)生）、團隊建

設(shè)。

6＞范圍核實：階段審查與取得干系人驗收。Inspection:review、peerreviews,audits、

walkthroughs.

?產(chǎn)品核實側(cè)重于考察所有工作均否正確而滿意完成屬收尾階段；而前者側(cè)重可交付

物的可接受性屬監(jiān)控階段。

7、變更控制的工具：變更控制系統(tǒng)（文檔、追蹤、審批）、偏差分析、補充規(guī)劃（牽一動

百、confS

8、范圍變更的5個來源：

外部事件、產(chǎn)品范圍定義錯誤、項目范圍定義錯誤、增值變更［如新技術(shù)的利用，注意

和外部事件的區(qū)別］、緊急計劃及權(quán)變［注意與外部事件的區(qū)別］。

Chapter7：項目時間管理

1、時間管理的主要過程：（事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、WBS及詞匯表、

項目管理計戈也約束與假設(shè)］）一活動定義一（活動清單/屬性，里程碑清單）一〉活動排

序一（更新的活動清單，進度規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)圖）一〉活動資源估算一（資源需求，更新的活

動清單）一＞活動歷時估算一（歷時估算，更新的活動清單及屬性）一》制定進度計劃一

（進度計戈U,更新的資源需求）一〉進度控制一（更新的進度計劃、組織過程資產(chǎn)等）

一綜合變更、收尾；

2、活動定義：

活動定義過程識別WBS的最底層（工作組和的可交付成果）。

3、活動排序：

PDM,PrecedenceDiagrammingMethod；AON,Activeonnode,前導圖法與單代號網(wǎng)

絡(luò)，以FS為主，在節(jié)點表示了活動而連線表示了排序。

ADM,ArrowDiagrammingMethod；AOL,Activeonline/arrow,箭線圖法與雙代號網(wǎng)

絡(luò)，主要概念precedenceevent緊前事件和successorevent緊隨事件。原則：代

號唯一，順序增大，流入（流出）同一節(jié)點活動有共同后續(xù)活動（先行活動）。Dummynode,

虛懸事件，應(yīng)用于ADM中。

活動排序的輸出主要是項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖、活動更新清單、更新的項目管理計劃和范圍說

明。

?利用時間提前量可以提前開始后繼活動，利用時間滯后量可以推遲后繼活動。

?活動依賴關(guān)系：強制依賴（工藝依賴）、可斟酌的依賴、外部依賴?！鹤⒁夤に囈蕾?/p>

與外部依賴的區(qū)別

?邏輯關(guān)系可分為平行、順序（緊連順序、間隔順序）、搭接（部分平行）。

4、活動資源估算：

【輸入】活動清單和詳細的支持數(shù)據(jù)、組織過程資產(chǎn)（以往項目經(jīng)驗修正偏差）、資源

可用性；

【輸出】活動資源需求及其依據(jù)、更新的活動資源清單；

【工具、技術(shù)、方法】專家判斷、替換方案、公開的估算數(shù)據(jù)、估算軟件、自下而上的

估算方法；

5、活動歷時估算：

【輸入】活動清單、范圍說明、成本估算（時間成本質(zhì)量的平衡關(guān)系考慮）、資源需求、

資源可用性、PAL、風險記錄（風險與成本在項目管理計劃中）；

【輸出】歷時估算結(jié)果、更新的活動清單及其屬性；

【工具】專家、類比、定額、三點、預(yù)留、最大。

?資源估算與歷時估算有一個共同的輸入是資源可用性，來源于事業(yè)環(huán)境因素。資源

估算產(chǎn)生資源日歷，資源日歷（屬于PAL）成為歷時估算的輸入。

6、進度計劃：

【輸入】范圍說明、進度網(wǎng)絡(luò)圖、歷時、資源要求及資源可用性、風險記錄、活動清單

屬性、資源日志（可工作的時段）、約束條件；

【輸出】進度計劃及其依據(jù)、變更的資源需求、變更的進度管理計劃；

【工具】CPM、PERT、Software、模擬仿真、資源平衡、關(guān)鍵鏈。

?模擬：獲得三點估算-分布曲線類型-計算模型-概率分布曲線。假設(shè)分析：What-if

模型，蒙特卡羅分析；

?資源平衡：用于已經(jīng)利用關(guān)鍵路徑分析過的進度模型之中(可能會改變關(guān)鍵路徑，

延長工期)

?關(guān)鍵鏈法：有限資源對進度的調(diào)整，結(jié)合確定性與隨機性特點，用非保守方法估算

歷時。添加了持續(xù)時間緩沖段［為保證活動計劃持續(xù)時間的重點］,這樣的話關(guān)犍鏈

法就不再管理總時差，而集中注意力管理緩沖活動持續(xù)時間和用于計劃活動的資

源。

令Subnetwork(fragmentnetwork)isusefulwhenaprojectincludesseveral

identicalornearlyidenticaldeliverables.

7、進度控制：

【輸入】進度計劃、進度管理計劃、績效報告、批準的變更請求：

【輸出】更新的進度計劃、變更請求、糾正建議、經(jīng)驗教訓；

【工具】進展報告、進度變更控制系統(tǒng)、績效測量、項目管理軟件、偏差分析、計劃比

較(甘特圖);

【進度計劃控制的內(nèi)容】判斷項目狀態(tài)、查明進度是否已改變、對造成變化的因素施加

影響、出現(xiàn)變化時對其進行管理

?【歷時壓縮】趕工、快速跟進、在關(guān)鍵路徑上尋找解決；

?【提高資源利用率】加班、倒班，學習曲線，重復(fù)工作可以提高生產(chǎn)率。

8、CriticalPathMethod,CPM

通過分析工作序列進度安排的靈活性最小來預(yù)測項目歷時的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。

時間與費用估計:最大Dij,特急(最小)dij,標準yij：對應(yīng)的費用mij,Mij,zij；

則費用斜率為：Cij=(mij-Mij)/(Dij-dij),費用之差除以工期之差即是為縮短每單位

工期所需增加的費用。Cij最小值之活動組合，為最小割線。最小割線應(yīng)為被優(yōu)化的首

要考慮。

Zij=-Cij?yij+kij,其中,kij=(mD-Md)/(D-d),即，標準費用等于割線與標

準時間之乘積+基礎(chǔ)常數(shù)。

在工期壓縮中，對于并行的活動組，應(yīng)按最小Sum(Cij)為考察對象，依次優(yōu)化。需要注

意公共并行部分優(yōu)化后聯(lián)動的影響。

9、ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT

一種面向事件的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，用于工作歷時估計不確定性很大的項目歷時估算。

三點估算：Dij=（a+4m+b）/6?其方差為：g**2=[（b-a）/6]**2,標準差g=（b-a）

/6,即：區(qū)間=6sigma

三點估算是概率估算的一種簡化形式。如能有更精確的概率估算，代入上式同理。

在若干個關(guān)鍵路勁并存時，虛活動也可能會成為關(guān)鍵路徑。

Chapter8：項目成本管理

1、成本管理的主要活動及關(guān)系：（fromPAL、項目章程、范圍說明、風險、IIR、項目管理

計劃之成本時間進度）——＞成本估算一（成本估算及依據(jù)）一＞成本預(yù)算一（成本基線，

資金需求）一〉成本控制一（項目管理計劃更新、變更請求、糾正措施）一〉（to綜合

變更控制），最終產(chǎn)生完工估算及PAL。

2、成本估算

【步驟】1識別成本構(gòu)成科目；2估算每一科目成本；3分析估算結(jié)果、找可替代成本、

協(xié)調(diào)比例關(guān)系

【輸入】項目章程、范圍說明、項目管理計劃、WBS、進度管理計劃、員工管理計劃、

風險、環(huán)境和組織因素、PAL（成本估算政策、模板、商'業(yè)數(shù)據(jù)、項目檔案、團隊知識、

經(jīng)驗教訓等）；

【輸出】估算結(jié)果及支持性文件、清單等；

【工具】類比、資源單價、自下而上（工料清單）、意外估算、質(zhì)量成本PAF（預(yù)防、評

價、缺陷）；

【成本和風險】固定合同價格下賣方承擔最高的成本風險。應(yīng)急儲備是為了碰到“已知

的未知”（known-unknown）,管理儲備是為了沒有計劃的、但可能需要的潛在風險而預(yù)

留的預(yù)算（unknown-unknown）..

?估算計劃活動的費用涉及估算完成每項計劃活動所需資源的近似費用。

?費用管理涉及活動（工作內(nèi)容）、時間段二個維度。

3、成本預(yù)算

項目控制之基礎(chǔ)，確定定額、制定控制標準、規(guī)定意外的劃分及使用規(guī)則。最高級

WBS構(gòu)件估算應(yīng)在詳細預(yù)算申請和授權(quán)之前完成。

作用：按計劃分配資源、控制機制、進度標尺；

【輸入】成本估算、WBS、進度計劃、項目章程、項目管理計劃；

【輸出】成本基準計劃（S曲線，時段成本equals預(yù)期資金）、資金需求、更新的項目

管理計劃；

【工具】WBS總計、管理儲備（不屬于基線，不入掙值）、參數(shù)模型、合理化原則的應(yīng)用；

?成本基準和項目預(yù)算的差別是管理應(yīng)急儲備（包括在項目預(yù)算中，不做預(yù)算分配及

實現(xiàn)價值計算）。

?費用預(yù)算指將單個計劃活動或工作包的估算費用匯總，以確立衡量項目績效情況的

總體費用基準。資金需求根據(jù)費用基準確定，所需總體資金=項目費用基準+管理應(yīng)

急儲備。

?費用基準是按時間分段的預(yù)算，用作度量和監(jiān)控項目整體費用的基準。

令工作包成本=sum（各活動的成本）

令控制賬戶成本=sum（各工作包的成本）

令項目成本=$加（各控制賬戶的成本）

令項目費用基準=項目成本+應(yīng)急準備金

。項目預(yù)算=P（項目費用基準+管理準備金）

4、成本控制

【內(nèi)容】識別引起基準計劃變動的因素、以工作包為單位監(jiān)督成本實施、偏差糾正及記

錄、防止不當或未授權(quán)項目進入成本預(yù)算、變更及基線調(diào)整的通知、與SSQ等協(xié)調(diào)（須

注意聯(lián)動因素?。?。

［超支］追加預(yù)算，無追加情況下：可能的影響，縮小范圍、推遲工期、降低質(zhì)量;

【輸入】成本績效報告（預(yù)算、累計、實際、累計盈余、績效指標、差異）、批準的變

更申請、基線、資金需求；

【輸出】完工估算、糾正措施、更新的項目管理計劃、變更需求、PAL：

【工具】成本變更控制系統(tǒng)、績效測量、掙值管理、績效評估、偏差管理；

?全生命周期成本LCC：設(shè)計、生成、運維、結(jié)束

【績效審核】舉行會議來評估計劃活動、工作包或費用賬目狀態(tài)和績效。方法包括：

偏差分析：實際績效已期望或計劃的比較；

趨勢分析：檢查一定時期內(nèi)的績效，以判斷績效是否改進或惡化；

實現(xiàn)價值分析：將計劃績效與實際績效相比較；

?成本基準變更：發(fā)生范圍變更或嚴重的成本偏差時，導致基準變更；進度變更也會

導致成本基準變更。

5、EVM

EV：已完成的在預(yù)算中的價值；PV：計劃到此進度的完工價值;

PlannedValue,PVt,BudgetedCostofWorkScheduled,howmuchworkshouldbe

done.

ActualCost,AC,ActualCostofWorkPreformed,howmuchdidthecompletedwork

cost.

EarnedValue,EV,BudgetedCostofWorkPreformed,howmuchworkisdoneona

budgetedbasis.EV=PVt*actual%=PVi.

EstimatetoCompletion,ETC=EAC-AC,howmuchmoredoweexpecttospendto

finishthejob.

ETC=PVt-EV=PVj*CPI(PVj=PVt-PVi)

CostVariance,CV=EV-AC,negativeisoverbudget.CPI=EV/AC

ScheduleVariance,SV=EV-PVi,negativeisbeheadschedule.SPI=EV/PVi

【掙值規(guī)則］如何測量項目進展

?開始-結(jié)束法:0-100（最保守）、20-100.50T00、100-100（最激進）

?分攤投入法：正比于分立人工量的工作量

?人力投入量：由經(jīng)歷的時間量掙得（EV二PV）

6、EAC

EstimateatCompletion,EAC,whatdoweexpectthetotalprojecttocost.

BudgetatCompletion,BAC,howmuchdidyoubudgetforthetotaljob.BAOE

PV

EAC1=AC+ETC,theformerestimationisnotfittoresidualjobs(eg.the

environmentchanged)

EAC2=AC+BAJEV=AC+ZPV-EV,varianceisanexception,itwon,tappearagain.

EAC3=AC+(BAC-EV)/CPI,theresidualjobswillhavesamevariance.

Chapter9：項目質(zhì)量管理

1、質(zhì)量標準：IS09000定義，一組固有特性滿足需求的程度；美國質(zhì)量管理協(xié)會定義：過

程、產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確或隱含的需求能力的特征。

IS09000：2000質(zhì)量管理體系一基礎(chǔ)和術(shù)語；

IS09001：2000質(zhì)量管理體系一要求；

IS09004：2000質(zhì)量管理體系一業(yè)績改進指南；

IS09000：2000質(zhì)量管理體系一基礎(chǔ)和術(shù)語；

IS019011：2002質(zhì)量和環(huán)境管理體系審核指南；

IS09004：質(zhì)量管理體系業(yè)績改進指南；

2、項目質(zhì)量管理內(nèi)容及過程

（from項目管理計劃、項目章程、環(huán)境組織因素及PAL、范圍說明書）一〉質(zhì)量計劃編

制一（質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量度量指標、質(zhì)量檢查單、過程改進計劃）一＞執(zhí)行質(zhì)量保證

-（from績效報告、質(zhì)量控制.質(zhì)量控制度量to綜合變更管理.建議的糾正措施、項

目管理計劃及組織過程資產(chǎn)之更新）一〉執(zhí)行質(zhì)量控制一（建議的糾正、預(yù)防措施、確

認的缺陷修復(fù)、變更的請求等to綜合管理控制，PALto項目收尾）

【QM】指為了保證項目滿足原先規(guī)定的各項要求而需要實施組織完成的所有活動。

[QP]質(zhì)量規(guī)劃：識別質(zhì)量標準并確定如何滿足這些標準。

【QA】為了確保項目實施滿足要求而需要的所有過程。如：質(zhì)量控制測量的分析過程一

發(fā)現(xiàn)問題。提供了對過程持續(xù)改進計劃的支持。

【QC】監(jiān)視具體的項目結(jié)果，確定是否符合相關(guān)的質(zhì)量標準,并判斷如何杜絕造成不合

格結(jié)果的根源一解決問題的方法。

擔保成本W(wǎng)arrantyCost

3、質(zhì)量計劃編制

【工具】成本效益分析、基準分析、實驗設(shè)計、質(zhì)量成本（預(yù)防評估一致成本，缺陷.

不一致成本.糾正）

【輸入】項目章程、項目管理計劃、范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、環(huán)境組織因素；

【輸出】質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量度量指標、質(zhì)量檢查單、過程改進計劃、更新的項目管理

計戈I;

?質(zhì)量計劃是針對單一的（特定的）產(chǎn)品、項目、服務(wù)或合同制定的。

4,執(zhí)行質(zhì)量保證

【工具】質(zhì)量計劃與控制工具R3、R5；過程分析；基準分析；質(zhì)量審計；

【質(zhì)量審計】對質(zhì)量管理活動的結(jié)構(gòu)性的審查，是決定一個項目質(zhì)量活動是否符合組織

政策、過程和程序的獨立評估。

5、執(zhí)行質(zhì)量控制

包括由內(nèi)部或外部機構(gòu)進行監(jiān)測管理的一致性、發(fā)現(xiàn)與質(zhì)量標準的差異、消除產(chǎn)品或服

務(wù)過程中性能不能滿足的原因、審查質(zhì)量標準以確定可以達到的目標及成本/效益，并

在必要時修改質(zhì)量標準或項目目標。質(zhì)量控制包括產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、項FI管理過程質(zhì)量

兩個方面。

【工具及技術(shù)】檢查（測量、檢查、測試，檢查表）、控制圖（UCL+LCL+-3sigma標準偏

差，反映質(zhì)量波動是偶爾的正常波動，還是系統(tǒng)因素的異常波動）、帕累托圖（ABC因素

分析）、統(tǒng)計抽樣（可降低質(zhì)量控制成本）、因果分析魚刺圖（過程：確定問題一＞組織

頭腦風暴班一＞畫問題框和主箭頭一〉具體化主要分類一＞甄別原因）、趨勢分析、缺陷修

復(fù)審查。

?屬性抽樣AttributesSampling：對一個產(chǎn)品的一個或多個屬性進行抽樣。以判斷:

是否對錯、有無缺陷、繼續(xù)或不繼續(xù)、是否在容忍范圍之內(nèi)。

?變量抽樣VariablesSampling：-個流程的變化過程被測量并記錄下來,以此決

定流程的能力。它是建立控制圖的基礎(chǔ)。相對屬性抽樣，變量抽樣所需取樣規(guī)模小,

同時可提供更多信息，但須專業(yè)的檢查人員。（能提供更多的信息并不意味著比屬

性抽樣更準確）。

?統(tǒng)計抽樣的好處在于無需100%檢驗便可得到推論，但并不意味著成本低。（評估成

本低，可能的失敗成本高）

?當過程在受控、在可接受的范圍之內(nèi)時，不需進行調(diào)整。超出范圍時，則需調(diào)整。

當例外極少時，可以認為過程受控。隨機原因是來自自然過程特征的自然原因。當

過程在失控狀態(tài)時，意味著更多的特殊原因（可分配原因）。

6、SixSigma

Sigma值指示作業(yè)狀況良好程度，表現(xiàn)了缺陷發(fā)生的頻度，其值越高，過程故障率越低，

從而成本降低、過程周期縮短、客戶滿意度提高。（百萬分之3.4）。

其實施的5個步驟是:define（客戶立場定義品質(zhì)關(guān)鍵要素）、measure,analyze,improve、

control

Sigma=（max-min）/6

Chapter10：項目人力資源管理

1、項目人力資源管理的過程：（from項目管理計劃、活動資源規(guī)劃及事業(yè)環(huán)境因素和組織

過程資產(chǎn)）一〉人力資源規(guī)劃（角色和職責、項目組織圖、員工配備管理計劃）一〉項目

團隊組建（項目成員分配資源可用性、更新的成員招募管理計劃）一〉項目團隊建設(shè)（團

隊績效評估）一>項目團隊管理（項目管理計劃的更新、推薦的糾錯措施及預(yù)防措施）

->（to整體變更控制、項目收尾）

2、人力資源規(guī)劃：確定項目角色、職責、匯報關(guān)系，并制定人力資源配置管理計劃。

■RAM/RACI:反映工作與項目成員之間的關(guān)系。確保每一個工作包都有清晰的責

任人。

■人員配備管理計劃：描述何時以何種方式滿足項目人力資源需求。應(yīng)包括：人

員配備來源、團隊分布、每個級別的成本、根據(jù)時間階段的人員配備計劃（資

源直方圖）、遣散計劃、培訓需求、表彰和獎勵、合規(guī)性、安全等。

■依據(jù)：項目界面（組織界面、技術(shù)界面、人際關(guān)系界面）、資源可用情況……

3、項目團隊組建：獲取完成項目工作所需的人力資源。

4、項目團隊建設(shè)：提高項目團隊成員的能力和交互作用，從而提高項目績效。

?團隊應(yīng)只獎勵優(yōu)良行為。Win-win,提高項目成員之間的項目支持。

【工具】培訓、建設(shè)活動、規(guī)則、集同、表彰獎勵，以及人際關(guān)系管理技能、

【過程】形成［指導］、震蕩［教練］、規(guī)范［支持］、表現(xiàn)［授權(quán)］、解散［安撫］

5、項目團隊管理：跟蹤績效、提供反饋、解決問題并協(xié)調(diào)變更，提高績效。

?沖突：Teammember負責最初的（initially）他們之間的沖突解決，無效的情況

下PM介入，如破壞性沖突仍然存在，則可采取更正式的手段，如懲戒。

?沖突的來源：主要：進度（收尾）、優(yōu)先級（啟動）、資源（執(zhí)行）、技術(shù)觀點；次要:

行政流程、成本、個性。

?在概念和開發(fā)階段，最常見的沖突原因是項目優(yōu)先權(quán)，而在執(zhí)行和收尾階段，進度

計劃是重點。

?沖突的處理方式：confrontation直面解決，妥協(xié)（各自讓步），smoothing調(diào)停（壓

制差異性，強調(diào)共同點）、撤退、強迫。

Chapter11：項目溝通管理

1、內(nèi)容及過程：（from項目管理計劃、范圍定義、事業(yè)環(huán)境因素及組織過程資產(chǎn)）一＞溝

通規(guī)劃（溝通管理計劃）一〉信息發(fā)布（請求的變更）一＞績效報告（請求的變更、績效

報告預(yù)測）一〉利害關(guān)系者管理（溝通管理計劃更新、項目管理計劃更新）一〉（整體變

更控制、項目收尾）

2、溝通規(guī)劃｛計劃｝:確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時需要

以及何時傳遞。

?溝通需求分析：防止項目利害關(guān)系者因過多的細節(jié)內(nèi)容而應(yīng)接不暇。

?溝通渠道總量：n（n-l）/2

?項目溝通建立人員與信息之間所必需的關(guān)鍵聯(lián)系。

3,信息發(fā)布｛實施｝:發(fā)送清晰，接收完整

?注意經(jīng)驗教訓總結(jié)，組織利害關(guān)系者召開經(jīng)驗總結(jié)會（特別是項目成果不滿意情況

下）是項目經(jīng)理的職責。

4、績效報告：匯報基于績效衡量基準的任何分析的結(jié)果，向利害關(guān)系者提供績效信息。

5、利害關(guān)系者管理

?通常由項目經(jīng)理進行

?面對面會議是最有效方法

?問題記錄單：每項分派負責人及解決日期。

Chapter12：項目風險管理

1、內(nèi)容及過程：（from事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目管理計劃、項目范圍說明）一〉

風險管理規(guī)劃一（風險管理計劃）一〉風險識別一（風險登記冊）一》風險定性分析一（風

險登記冊更新）一＞風險定量分析一（風險登記冊更新）一〉風險應(yīng)對規(guī)劃一（項目管理

計劃及風險登記冊的更新、風險相關(guān)合同協(xié)議）一〉風險監(jiān)控一（推薦的預(yù)防、糾正措

施，請求的變更、風險登記冊更新、項目管理計劃及組織過程資產(chǎn)的更新）一to整體

變更控制、項目收尾。

2、風險概述及要點：

?風險，不確定性；風險事件，可能帶來正面影響（機會）或負面影響（威脅）；風

險類別，風險的一組潛在原因；觸發(fā)因素，風險癥狀或警示信號。

?權(quán)變措施（workaround）：對負面風險的一種反應(yīng)。與應(yīng)急計劃的區(qū)別在于權(quán)變措

施在風險事件發(fā)生之前沒有進行計劃。

?對于未知風險，較謹慎的措施就是分配應(yīng)急儲備。

?商業(yè)風險：可能獲利或虧損；純粹風險（可承保風險）：只可能損失而無法獲利。

?一種RBS：外部風險一＞組織風險一＞技術(shù)、質(zhì)量、性能風險-項目管理風險；（或者

按領(lǐng)域）

?風險的要素：原因、時間、概率、影響值。預(yù)期值（預(yù)期金額）=影響值義概率。

?風險管理：對風險進行規(guī)劃、識別、分析、應(yīng)對利監(jiān)控的過程，增強積極事件的概

率和影響，降低消極事件的概率和影響。

3、風險管理規(guī)劃：如何進行項目風險管理的活動。應(yīng)在項目規(guī)劃的早期完成。

?風險管理計劃：包括，方法論、角色與職責、預(yù)算、計時法、風險類別、概率和影

響矩陣、修改的利害關(guān)系者承受度、匯報格式（風險登記冊的內(nèi)容與格式及其他風

險報告）、跟蹤（log,說明如何記錄）。

4、風險識別

?輸入中的范圍說明書，其中有假設(shè)條件信息，應(yīng)對此進行風險評估。

?工具：文件審查、信息搜集（集思廣益［頭腦風暴，快速，易受影響］、德爾菲［專

家背對背，不受影響，時間長］、訪談、根本原因識別、SWOT分析）、核對表分析［迅

速便捷，但核對表不能包羅萬象］、假設(shè)分析（檢驗假設(shè)有效性）、圖解（因果圖、

流程圖、影響圖）

?結(jié)果一風險登記冊的內(nèi)容：己識別風險清單、潛在應(yīng)對措施清單、風險根本原因、

風險類別更新。

5,風險定性分析：考慮風險概率、影響及其他因素（風險承受水平），對已識別風險的優(yōu)

先級進行評估。

?風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估：檢查對風險的理解程度、以及風險數(shù)據(jù)的準確性、質(zhì)量、可靠

性和完整性。

?風險分類、風險緊迫性評估。

6、風險定量分析：對定性分析中隊項目需求存在重大影響進行分析、并就風險分配一個數(shù)

值。是在不確定情況下進行決策的一種量化方法。

?敏感性分析：確定哪些風險對項目有最大的影響（龍卷風圖一不確定性的變量與相

對穩(wěn)定的變量的相對重要程度）?

?預(yù)期貨幣價值一決策樹分析。EMV=PXI.

?模型和模擬：將各項不確定性換算成對項目層次上的目標所產(chǎn)生的潛在影響。*蒙

特卡羅技術(shù)：為每個迭加過程選擇概率分布函數(shù)。

7,風險應(yīng)對規(guī)劃：制定方案及措施來增強機會，減少威脅，并定義風險應(yīng)對責任。

?主要策略和備用策略（backupstrategies,fallbackplan,彈回計劃）是在備選

主策略無效或接受的風險發(fā)生時實施。

?消極風險：回避、轉(zhuǎn)移、減輕；積極風險：開拓、分享、提高

?威脅和機會的應(yīng)對：被動接受及主動接受（如制定應(yīng)急儲備）

?應(yīng)急應(yīng)對策略：應(yīng)急計劃contingencyplan和風險觸發(fā)器risktriggers

?風險登記冊更新：殘余風險residualrisk采取應(yīng)對措施之后仍存在的風險和二

次風險：由于實施某風險應(yīng)對措施而直接產(chǎn)生的風險。

8,風險監(jiān)控：1識別分析規(guī)劃新生風險2追蹤已識別風險和觀察清單中的風險3重新分

析現(xiàn)有風險4監(jiān)測應(yīng)急計劃的觸發(fā)條件5監(jiān)測殘余風險6審查風險應(yīng)對策暄的實施

并評估其效力。

?監(jiān)測的目的在于確定項目假設(shè)是否仍成立、狀態(tài)及趨勢、是否遵循了恰當?shù)姆结樑c

程序，以及依據(jù)風險，對費用或進度應(yīng)急儲備進行修改。

?工具：風險再評估（對新風險識別并再評估）、風險審計（檢查應(yīng)對策略處理已識

別風險及其根源的能力，以及風險管理過程的效力）、偏差和趨勢分析、儲備金分

析等

?成果：推薦的預(yù)防措施、推薦的糾正措施（包括應(yīng)急計劃及權(quán)變措施一對未識別風

險）

Chapter13：項目采購管理

1、內(nèi)容及過程：（from事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目管理計劃、項目范圍說明、工

作分解結(jié)構(gòu)及詞匯表）一》采購規(guī)劃[自制外購分析/專家判斷/合同類型]一（采購管理

計戈U、合同工作說明書、自制外購決策、請求的變更）一〉發(fā)包規(guī)劃一（采購文件、評

估標準、合同工作說明書更新）一〉詢價一（合格賣方清單、采購文件包、建議書）一＞

賣方選擇一（賣方、合同、合同管理計劃、資源可用情況、采購管理計劃更新）一〉合

同管理一（變更、糾正、計劃更新）一＞合同收尾（合同收尾、PAL更新）

2、采購規(guī)劃：識別項目需求如何實現(xiàn)，是否需采購，如何采購，采購什么，何時采購、采

購多少？

合同類型：固定總價合同（FP）,賣方承擔最大風險（高利潤可能）

費用補償合同（C+F[%]=C+C*i%,C+F,C+IF）,買方承擔最大風險

時間與材料合同（T&M）一敞口合同

單邊合同，P0

3,發(fā)包規(guī)劃：支持詢價及賣方選擇過程的所需文件準備過程。

?采購文件：用于獲得潛在賣方的報價建議書，如投標邀請書IFB、征求建議書RFP、

詢價書RFQ、招標通知、洽淡邀請書等。

4、詢價：從賣方獲得如何滿足項目的應(yīng)答，如投標書、建議書等。

【結(jié)果】合格賣方清單、采購文件包（買方發(fā)給賣方的正式邀請及投標依據(jù)）、建議書

5、賣方選擇

【工具】加權(quán)系統(tǒng)（量化選擇）、獨立估算（買方或第三方估算合理費用）、篩選系統(tǒng)/

屏蔽系統(tǒng)（最低績效/資質(zhì)要求及加權(quán)排序）、合同談判、賣方評級系統(tǒng)、專家判斷、建

議書評估技術(shù)

6、合同管理：確保履約保證權(quán)利

7、合同收尾：支持項目收尾，驗證可交付成果，記錄更新。收尾后對未決問題訴訟。

?收尾方式：正常結(jié)束，提前結(jié)束（協(xié)商、違約）

【工具】采購審計（全過程的結(jié)構(gòu)化審查，經(jīng)驗教訓）、合同管理系統(tǒng)

【結(jié)果】合同收尾（合同管理員正式通知）、PAL更新（合同文檔、可交付成果驗收、經(jīng)

驗教訓）

?結(jié)構(gòu)管理要保證對項目產(chǎn)品的描述的正確和完整的（不負責做出變更控制）。

翻譯：

Meet,會見;滿足。

Scheduleslippageandin-processinventory一＞incompletedeliverables.未完

成的可交付品;在產(chǎn)品。

Belonging,附屬品，（團隊成員間）親密的關(guān)系。

Smoothing,調(diào)停，或譯安撫（沖突解決強調(diào)共同點而不強調(diào)爭議）；順從

Buy-in,…致，認同,買入

Mitigation,減輕風險

Workarounds,權(quán)變措施

Expectedmonetaryvalue,風險預(yù)期值,預(yù)期貨幣金額

ProjectManagementProcessGroups

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KnowledgeAroaInitiatingPlanningExecutingMonitoringClosing

ProcessesProcess