職業(yè)經(jīng)理人十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練2006-9-13職業(yè)經(jīng)理人十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練內(nèi)容簡(jiǎn)介:企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就象一根鏈條,環(huán)環(huán)相扣,任何一個(gè)環(huán)節(jié)的薄弱都同樣會(huì)造成整體運(yùn)轉(zhuǎn)的障礙.如果將企業(yè)比作一個(gè)人,最高決策管理層就好比頭腦,決定前進(jìn)的方向;基層員工則是腳踏實(shí)地的雙足,但僅有頭腦和雙足還是不夠的,必須要有一個(gè)承上啟下的腰,也就是貫徹執(zhí)行決策意圖和指揮具體操作的中層管理層.這個(gè)層面的管理者,既要有胸懷全局的大局觀,又要熟悉具體的業(yè)務(wù)操作,是公司非常重要的骨干力量.特別有很多經(jīng)驗(yàn)表明,中層管理的薄弱是很多具有良好創(chuàng)意的新公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中栽跟頭的主要內(nèi)因之一.本課程重點(diǎn)講授了中層管理者必備的技能與工作技巧,旨在培養(yǎng)能夠分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念,帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的高績(jī)效中層管理者.目錄:第一單元角色認(rèn)知第一講做成功的中層經(jīng)理1.中層經(jīng)理的核心價(jià)值2.中層經(jīng)理的五個(gè)特點(diǎn)3.中層經(jīng)理:成功的八個(gè)準(zhǔn)則第二講作為下屬的中層經(jīng)理1.中層經(jīng)理在組織中的位置2.中層經(jīng)理是高層經(jīng)理的的"替身"3.常見的三個(gè)誤區(qū)第三講作為同事的中層經(jīng)理1."屁股決定腦袋"2.同事是我的內(nèi)部客戶3.如何向"以內(nèi)部客戶需求為中心"轉(zhuǎn)換第四講作為上司的中層經(jīng)理1.中層經(jīng)理的五大角色2.中層經(jīng)理的角色錯(cuò)位3.從業(yè)務(wù)員(工程師)到經(jīng)理第五單元激勵(lì)第二十講如何進(jìn)行激勵(lì)分析1.中層經(jīng)理常見的激勵(lì)誤區(qū)2."這小子在想什么"--理論3."這小子在想什么"--分析方法第二十一講中層經(jīng)理的"激勵(lì)菜譜"1.什么是"激勵(lì)菜譜"2."激勵(lì)菜譜"--中層經(jīng)理不能直接動(dòng)用3."激勵(lì)菜譜"--中層經(jīng)理可以動(dòng)用第二十二講認(rèn)可與贊美1.學(xué)會(huì)PMP2.認(rèn)可與贊美的前提--信任3.認(rèn)可與贊美的環(huán)境--寬容4.認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)第二十三講根據(jù)人格類型激勵(lì)1.四種人格類型2.指揮型員工的激勵(lì)3.關(guān)系型員工的激勵(lì)4.智力型員工的激勵(lì)5.工兵型員工的激勵(lì)第二單元時(shí)間管理第五講時(shí)間那去了-對(duì)時(shí)間的分析1.忙亂的任經(jīng)理2.那里浪費(fèi)了時(shí)間3.分析時(shí)間的六種方法第六講時(shí)間管理方法之一:80/20原則1.什么是80/20原則2.如何應(yīng)用80/20原則3.常見的誤區(qū)第七講時(shí)間管理方法之二:第二象限工作法1.四象限原理2.第二象限工作法3.如何應(yīng)用:肖經(jīng)理的一天第八講養(yǎng)成好習(xí)慣1.你是否有這些壞習(xí)慣2.壞習(xí)慣是可以改變的3.建立習(xí)慣的四個(gè)階段第六單元績(jī)效評(píng)估第二十四講中層經(jīng)理在績(jī)效評(píng)估中的角色和作用1.傳統(tǒng)考核與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別2.兩個(gè)程序的分析3.中層經(jīng)理的角色和作用第二十五講如何為下屬設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)1.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面2.定量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定3.設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn)第二十六講不恰當(dāng)評(píng)分的原因及消除方法1.不恰當(dāng)評(píng)分2.消除方法第二十七講績(jī)效面談1.常見的誤區(qū)2.面談準(zhǔn)備3.績(jī)效面談的步驟第三單元管理溝通第九講為什么溝而不通1.溝通是最重要的管理活動(dòng)2.什么影響了溝通3.組織溝通與人際溝通第十講溝通的對(duì)象和渠道1.溝通對(duì)象有那些2.應(yīng)當(dāng)與誰溝通3.通過什么渠道溝通第十一講溝通是傾聽的藝術(shù)1.傾聽的好處2.為什么聽不進(jìn)去3.傾聽的技巧第十二講反饋技巧1.什么是反饋2.如何給予反饋3.如何接受反饋第十三講如何向上司匯報(bào)1.與上司溝通的障礙2.期望的差異3.匯報(bào)的要點(diǎn)第十四講水平溝通1.水平溝通為什么難2.水平溝通的三種方式3.水平溝通的要點(diǎn)第十五講如何向下屬推銷建議1.與下屬溝通的障礙2.推銷建議的好處3.FAB4.推銷建議的方法第七單元領(lǐng)導(dǎo)第二十八講對(duì)權(quán)力的分析1.權(quán)力是什么2.權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn)3.權(quán)力戒律第二十九講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Ⅰ)1.多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.下屬發(fā)展的層次3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第三十講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Ⅱ)1.怎樣運(yùn)用指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.相同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3.不同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第三十一講教練的八個(gè)要點(diǎn)1.做教練式經(jīng)理2.教練的八個(gè)要點(diǎn)第八單元授權(quán)第三十二講授權(quán)是什么1.授權(quán)是什么2.授權(quán)不是什么3.為什么不授權(quán)4.中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)第三十三講授權(quán)的四種類型1.必須授權(quán)的工作2.應(yīng)該授權(quán)的工作3.可以授權(quán)的工作4.不應(yīng)授權(quán)的工作第三十四講適度授權(quán)1.上下級(jí)的差異2.授權(quán)的五個(gè)級(jí)別3.建立"約定"第四單元目標(biāo)管理第十六講什么是目標(biāo)管理1.目標(biāo)管理的好處2.目標(biāo)管理的六個(gè)特征3.目標(biāo)管理的難點(diǎn)4.如何克服目標(biāo)管理的難點(diǎn)第十七講好目標(biāo)的特征1.為什么沒有好目標(biāo)2.好目標(biāo)的特征Ⅰ--與高層一致3.好目標(biāo)的特征Ⅱ--SMART原則4.好目標(biāo)的特征Ⅲ--具有挑戰(zhàn)性第十八講設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟1.步驟一:正確理解公司目標(biāo)2.步驟二:制定符合SMART原則的目標(biāo)3.步驟三:檢查目標(biāo)是否與上司目標(biāo)一致4.步驟四:列出可能遇到的問題和障礙5.步驟五:列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能6.步驟六:事先列出為達(dá)成目標(biāo)所需合作的外部對(duì)象7.步驟七:確定完成日期,書面化第十九講如何為下屬制定目標(biāo)1.為下屬制定那些目標(biāo)2.來自下屬的阻力3.解決下屬阻力的方法4.目標(biāo)對(duì)話第九單元建設(shè)團(tuán)隊(duì)第三十五講什么是好團(tuán)隊(duì)1.對(duì)團(tuán)隊(duì)的幾種誤解2.為什么會(huì)有壞團(tuán)隊(duì)3.好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征第三十六講老化團(tuán)隊(duì)的發(fā)展問題1.老化團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象2.第一個(gè)突破口:做思想工作3.第二個(gè)突破口:換人4.第三個(gè)突破口:學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方法5.第四個(gè)突破口:使用"空降兵"6.第五個(gè)突破口:改變團(tuán)隊(duì)績(jī)效規(guī)則第三十七講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突(Ⅰ)1.人際的兩種行為方式2.處理方式一:竟?fàn)?.處理方式二:回避4.處理方式三:遷就5.處理方式四:妥協(xié)6.處理方式五:合作第三十八講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突(Ⅱ)1.對(duì)五種處理方式的分析第三十九講團(tuán)隊(duì)角色1.團(tuán)隊(duì)角色分析2.團(tuán)隊(duì)的角色的啟示第四十講團(tuán)隊(duì)角色與組織角色1.團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的差異2.兩種處理方式比較3.為什么需要發(fā)展團(tuán)隊(duì)角色4.團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知第一講培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng)1.引言2.職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值3.職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力第二講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理1.職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)者的替身2.作為經(jīng)營(yíng)者替身的準(zhǔn)則3.常見的誤區(qū)第三講作為同事的職業(yè)經(jīng)理1.同事是我的內(nèi)部客戶2.企業(yè)中常見的誤區(qū)3.如何讓"內(nèi)部客戶"滿意第四講作為上司的職業(yè)經(jīng)理1.職業(yè)經(jīng)理的五大角色2.職業(yè)經(jīng)理的角色錯(cuò)位第五講對(duì)時(shí)間的分析1.分析時(shí)間的重要性2.分析時(shí)間的方法第六講第二象限工作法1.工作四象限劃分的涵義2.第二象限工作法的應(yīng)用第七講養(yǎng)成好習(xí)慣1.壞習(xí)慣的主要表現(xiàn)2.壞習(xí)慣是可以改變的3.養(yǎng)成好習(xí)慣的四個(gè)階段第八講為什么溝而不通1.引言2.影響溝通的主要原因3.組織溝通與人際溝通第九講溝通的對(duì)象和渠道1.正確的溝通對(duì)象2.正確的溝通渠道第十講溝通是傾聽的藝術(shù)1.傾聽的好處2.傾聽的障礙3.傾聽的技巧第十一講反饋的技巧1.什么是反饋2.如何給予反饋3.如何接受反饋第十二講如何向上司匯報(bào)1.與上司溝通的障礙2.匯報(bào)的要點(diǎn)第十三講水平溝通1.水平溝通障礙的產(chǎn)生原因2.水平溝通障礙的解決方法第十四講如何向下屬推銷建議1.推銷建議的必要性2.如何向下屬推銷建議第十五講目標(biāo)管理1.引言2.目標(biāo)管理的好處3.目標(biāo)管理的特征4.目標(biāo)管理的難點(diǎn)第十六講好目標(biāo)的特征1.沒有好目標(biāo)的原因2.特征之一——與高層一致3.特征之二——SMART原則4.特征之三——具有挑戰(zhàn)性第十七講設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟1.引言2.設(shè)定目標(biāo)的步驟第十八講如何為下屬制定目標(biāo)1.引言2.來自下屬的阻力3.克服阻力的方法第十九講激勵(lì)的分析1.常見的激勵(lì)誤區(qū)2.分析下屬需要的理論3.分析下屬需要的方法第二十講中層經(jīng)理的激勵(lì)菜譜1.激勵(lì)菜譜的涵義2.中層經(jīng)理無法動(dòng)用的菜譜3.中層經(jīng)理可以動(dòng)用的菜譜第二十一講認(rèn)可與贊美1.學(xué)會(huì)認(rèn)可與贊美2.認(rèn)可與贊美的前提和環(huán)境3.認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)第二十二講根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵(lì)1.人格的類型2.指揮型員工的激勵(lì)3.關(guān)系型員工的激勵(lì)4.智力型員工的激勵(lì)5.工兵型員工的激勵(lì)第二十三講中層經(jīng)理在績(jī)效考核中的角色和作用1.引言2.傳統(tǒng)考核與績(jī)效考核的區(qū)別3.傳統(tǒng)考核和績(jī)效考核的程序分析4.中層經(jīng)理的角色和作用第二十四講如何為下屬設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)1.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面2.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定第二十五講不恰當(dāng)評(píng)分的原因及其消除辦法1.不恰當(dāng)評(píng)分的原因2.消除不恰當(dāng)評(píng)分的辦法第二十六講績(jī)效面談1.常見的誤區(qū)2.面談準(zhǔn)備3.績(jī)效面談的步驟第二十七講對(duì)權(quán)力的分析1.引言2.權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn)3.權(quán)力的戒律第二十八講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(一)1.引言2.下屬發(fā)展的四個(gè)階段3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第二十九講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(二)1.員工發(fā)展的四個(gè)階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第三十講做教練式的經(jīng)理1.做教練式經(jīng)理2.做教練式經(jīng)理的八個(gè)要點(diǎn)第三十一講授權(quán)的涵義1.授權(quán)是什么2.授權(quán)不是什么3.授權(quán)的障礙第三十二講授權(quán)的四種類型1.中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)2.必須授權(quán)的工作3.應(yīng)該授權(quán)的工作4.可以授權(quán)的工作5.不應(yīng)授權(quán)的工作第三十三講適度授權(quán)1.上級(jí)和下屬對(duì)授權(quán)想法不同2.授權(quán)的五個(gè)級(jí)別3.建立"約定"第三十四講什么是好團(tuán)隊(duì)1.對(duì)團(tuán)隊(duì)的四種誤解2.好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征3.從我做起第三十五講老化團(tuán)隊(duì)的發(fā)展1.團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段2.突破口一:做思想工作3.突破口二:換人4.突破口三:學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方法5.突破口四:使用"空降兵"6.突破口五:改變團(tuán)隊(duì)績(jī)效規(guī)則第三十六講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突(一)1.引言2.人際沖突的兩種行為方式3.團(tuán)隊(duì)沖突的五種處理方式第三十七講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突(二)1.引言2.五種沖突處理方式的優(yōu)缺點(diǎn)3.不同情況下采用的處理方式第三十八講團(tuán)隊(duì)角色1.團(tuán)隊(duì)角色的分析2.團(tuán)隊(duì)角色的啟示3.團(tuán)隊(duì)角色的誤區(qū)第三十九講組織角色與團(tuán)隊(duì)角色1.團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的差異2.團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的互補(bǔ)3.團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知第四十講經(jīng)理人如何學(xué)習(xí)1.引言2.職業(yè)經(jīng)理學(xué)習(xí)的特點(diǎn)3.職業(yè)經(jīng)理學(xué)習(xí)的方式4.職業(yè)經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)第1講培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng)【本講重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力課程介紹我們所說的職業(yè)經(jīng)理,不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人,關(guān)鍵指的是具備或具有職業(yè)經(jīng)理的管理素養(yǎng)的人;不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理,也包括企業(yè)的中層管理人員.很多企業(yè)的總經(jīng)理,副總經(jīng)理等等,既是職業(yè)經(jīng)理人,也是公司的雇員,是董事會(huì)任免的.除此以外,還有更大的經(jīng)理人群體,就是企業(yè)的中層管理人員,他們構(gòu)成了企業(yè)龐大的經(jīng)理層.這樣,高層的管理人員和中層的管理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍.職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值關(guān)于職業(yè)經(jīng)理,有兩種不同的看法:觀點(diǎn)一觀點(diǎn)二如果說企業(yè)的董事會(huì),董事長(zhǎng)或者資本的擁有者,是企業(yè)的大腦,那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人,就是實(shí)現(xiàn)大腦的想法,保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的脊梁,由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)的員工串起來.如果沒有這些職業(yè)經(jīng)理,企業(yè)高層的想法就難以在企業(yè)當(dāng)中得以實(shí)現(xiàn).分為三種類型:一是"恐龍型",這種類型的職業(yè)經(jīng)理的特點(diǎn)是能力很強(qiáng),卻總是提出任務(wù)無法完成的理由.二是"小媳婦型",他們的特點(diǎn)是整天唯唯諾諾,像一個(gè)受氣包.三是"奴才型",這一類型的特點(diǎn)是忠誠(chéng),能力低.要成為企業(yè)的脊梁,取決于是否能夠提高管理素養(yǎng),是否可以把職業(yè)經(jīng)理的能力修煉起來,以滿足企業(yè)的需要.職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力職業(yè)經(jīng)理的主要角色那么,在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行能力方面,職業(yè)經(jīng)理扮演什么角色呢大家知道,企業(yè)高層的主要的角色是制定戰(zhàn)略.而職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者.在很多的教科書上,在企業(yè)的實(shí)踐中,我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層,也就是說,企業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍去完成.如果職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍缺乏了執(zhí)行能力,那么,企業(yè)很多的想法就會(huì)扭曲變形.職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是業(yè)務(wù)能力,二是管理能力【自檢】假如你是一位職業(yè)經(jīng)理,你是否認(rèn)識(shí)到你自己在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的作用________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面:業(yè)務(wù)能力和管理能力.由于不同的行業(yè),職位的業(yè)務(wù)能力存在著很大的差異,所以本課程主要介紹職業(yè)經(jīng)理的管理能力.1.角色認(rèn)知能力職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬,又是下屬的上級(jí),同時(shí)與平行部門又是同級(jí)關(guān)系,另外還是外部的供應(yīng)商和客戶.因而,職業(yè)經(jīng)理實(shí)際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色,這就很容易出現(xiàn)偏差.所以,角色認(rèn)知能力在其管理作用的實(shí)現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用.2.時(shí)間管理能力優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會(huì)相差十倍以上.導(dǎo)致這種差距的重要原因可能是對(duì)時(shí)間管理的不同.職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位,對(duì)時(shí)間的管理不僅影響其本身的效率,也會(huì)影響他的上級(jí),同級(jí)和下屬.因而,高效的時(shí)間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力.3.溝通能力關(guān)于溝通存在兩個(gè)"70%"的說法:第一個(gè)說法是經(jīng)理人把70%時(shí)間用于溝通方面,第二個(gè)說法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的.這兩個(gè)說法都說明了一個(gè)問題:職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時(shí)間和精力用于解決溝通的問題.4.目標(biāo)管理能力假設(shè)一個(gè)企業(yè)的每一個(gè)成員都有自己的想法,而沒有共同的目標(biāo),那么企業(yè)就很難發(fā)展.目標(biāo)管理就是要實(shí)現(xiàn)大家一條心,共同為企業(yè)的目標(biāo)努力.5.激勵(lì)能力企業(yè)里的激勵(lì)手段一般由高層提供,如提高薪酬,晉升,股票期權(quán),顯示地位等方式,而在職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵(lì),所以,對(duì)于職業(yè)經(jīng)理的激勵(lì)能力就有著更高的要求.6.績(jī)效評(píng)估能力企業(yè)每年都對(duì)員工的工作進(jìn)行績(jī)效考核,目的是評(píng)估員工的工作狀態(tài)和工作成果,并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行人事決策,這個(gè)考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整,職位升遷,任免等各個(gè)方面.過去,職業(yè)經(jīng)理在這個(gè)過程沒有多大作用,但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績(jī)效伙伴的關(guān)系,也就是要為下屬的工作績(jī)效的提升負(fù)責(zé).7.領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在這樣的誤區(qū):有一些職業(yè)經(jīng)理,尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理,習(xí)慣于通過直接下命令的方式來實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用.實(shí)際上,領(lǐng)導(dǎo)能力是一種影響力,它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作.8.教練技能在企業(yè)里,員工70%的能力來源于他的上司,是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來的.另外的30%可能才來自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動(dòng).這就意味著,如果職業(yè)經(jīng)理不懂得如何去教練,培養(yǎng),輔導(dǎo)自己的下屬,就意味著下屬很可能不具備那70%的能力.實(shí)際工作中,很多職業(yè)經(jīng)理都有這樣的體會(huì):感到下屬能力不夠,不敢把工作交給他們.但想一想,職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力,下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長(zhǎng)和具備的呢對(duì)于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講,教練能力是一個(gè)十分重要的能力.9.授權(quán)有一些職業(yè)經(jīng)理可能會(huì)以為高層對(duì)他的授權(quán)范圍很小,因而他無法或沒有必要對(duì)下屬授權(quán).實(shí)際上,有調(diào)查表明,普通員工對(duì)于職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面的要求比起中層對(duì)于高層在授權(quán)方面的要求更加強(qiáng)烈.由于管理一般要通過他人來達(dá)成工作目標(biāo),因而只有對(duì)下屬進(jìn)行有效授權(quán),才能調(diào)動(dòng)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性.所以,授權(quán)對(duì)于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的.10.團(tuán)隊(duì)發(fā)展現(xiàn)在,無論是跨國(guó)企業(yè),民營(yíng)企業(yè),還是國(guó)有企業(yè),它們都很注重團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)建設(shè).實(shí)際上,一個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵,30%是可以通過文字形式描述的管理制度,而70%則是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的.一個(gè)團(tuán)隊(duì)里,每個(gè)成員各有自己的角色,各有自己的長(zhǎng)處和短處,成員間的互補(bǔ)能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作的功能.中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點(diǎn),以及在成員間發(fā)生沖突時(shí),提出解決的辦法.課程介紹本課程的結(jié)構(gòu)如下圖所示:圖1-1課程結(jié)構(gòu)三大模塊:自我管理,績(jī)效管理和團(tuán)隊(duì)發(fā)展.十大技能:角色認(rèn)知,時(shí)間管理,有效溝通,目標(biāo)管理,激勵(lì),績(jī)效評(píng)估,領(lǐng)導(dǎo),教練,授權(quán),團(tuán)隊(duì)發(fā)展.提示為了把國(guó)際通行的管理方法和理念與中國(guó)管理背景相融合,本課程虛擬了一個(gè)企業(yè),命名為"的地得集團(tuán)",里面的人物分別為:銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理史經(jīng)理人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理……【本講總結(jié)】本講是整個(gè)課程的緒論.講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值,并提出兩種對(duì)職業(yè)經(jīng)理截然不同的評(píng)價(jià).職業(yè)經(jīng)理必須具備很強(qiáng)的執(zhí)行能力,這種執(zhí)行能力主要由十大技能構(gòu)成.了解和學(xué)習(xí)這十大技能的內(nèi)容,是本課程的主要任務(wù).【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理【本講重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)者的替身作為經(jīng)營(yíng)者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則常見的誤區(qū)職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)者的替身作為下屬的職業(yè)經(jīng)理就是經(jīng)營(yíng)者的替身.職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營(yíng)者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn).只有3-5個(gè)人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理.隨著公司的擴(kuò)大,經(jīng)營(yíng)者分身乏術(shù),不可能完成所有的管理事務(wù),于是就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔(dān)某一方面的工作,如設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理,設(shè)置銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售,設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)等.由于設(shè)置了具有不同職責(zé)的職業(yè)經(jīng)理,于是就實(shí)現(xiàn)了不同的分工.從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看,一個(gè)人不可能掌握所有的分工技能.職業(yè)經(jīng)理在自己職責(zé)上,實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)性.這種管理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作,大大提高了整個(gè)組織的效能和生產(chǎn)力.作為經(jīng)營(yíng)者替身的"四項(xiàng)準(zhǔn)則"作為公司經(jīng)營(yíng)層,即高層經(jīng)理的"替身",職業(yè)經(jīng)理必須遵守"四項(xiàng)準(zhǔn)則":圖2-1作為經(jīng)營(yíng)者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則代表公司1.代表公司進(jìn)行管理你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理,你代表公司,或者說,代表你的上司對(duì)你所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理.你的言行是一種職務(wù)行為,或者說,是一種公司行為.一個(gè)職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進(jìn)行工作安排,并非依據(jù)他個(gè)人的意志,而是根據(jù)職務(wù)的需要,因而他的一言一行實(shí)際上都是代表了公司,或者說是代表了經(jīng)營(yíng)者的意志.2.公司承擔(dān)相關(guān)責(zé)任對(duì)于權(quán)限范圍內(nèi)的事,公司必須全力支持,并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任.不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來的是良好的效益還是負(fù)面的效應(yīng),公司都要為他的行為后果承擔(dān)全部責(zé)任.關(guān)于這個(gè)問題存在兩種常見現(xiàn)象:一種情況是:一個(gè)職業(yè)經(jīng)理批評(píng)一個(gè)下屬,假設(shè)他的處理方式難以使下屬接受,但是只要這個(gè)職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的,那么,即使這個(gè)經(jīng)理采取的方式有不妥之處,公司方面也是要維護(hù)這個(gè)經(jīng)理的權(quán)威,因?yàn)樗谴砉九c下屬進(jìn)行對(duì)話的.另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判,只要他在授權(quán)范圍內(nèi)行事,即使談判出現(xiàn)問題,企業(yè)也要承擔(dān)這個(gè)后果.體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實(shí)際上形成了委托代理的關(guān)系,你的權(quán)力是高層賦予的,你的行為要體現(xiàn)高層的意志,你的所有工作都是要實(shí)現(xiàn)高層的目標(biāo).假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法:老總最近又胡思亂想了,又要搞什么新花樣,老總的決定不現(xiàn)實(shí)等等,可以說,這個(gè)經(jīng)理是不稱職的.作為職業(yè)經(jīng)理,你必須意識(shí)到你是經(jīng)營(yíng)者的替身,不管上司的想法是對(duì)是錯(cuò),首先你要做的是執(zhí)行.當(dāng)然,職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯(cuò)誤決定,但前提是要有充分的證據(jù),而在上司改變他的決定之前,你的首要任務(wù)是執(zhí)行.從經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問題1.具有全局觀從本部門的角度去考慮問題,對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的.因?yàn)槭墙?jīng)營(yíng)者的替身,你必須具有全局觀,你的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接.如果你只是考慮你本部門的工作,當(dāng)你的部門與其它部門發(fā)生沖突時(shí),你可能就會(huì)維護(hù)本部門的利益,而沒有從公司的全局來分析問題.這種現(xiàn)象稱為"角色錯(cuò)位".從經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問題,主要體現(xiàn)為兩個(gè)方面:一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值,另一方面是如何提升營(yíng)業(yè)利潤(rùn).2.做正確的事情傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情,現(xiàn)代管理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情.正確地做事,就是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事,或者按照上司的要求做事.而做正確的事,則是做有助于公司目標(biāo)或部門目標(biāo)達(dá)成的事.正確地做事可能會(huì)離成功越來越遠(yuǎn),因?yàn)楹芸赡茉秸_就錯(cuò)得越厲害.而做正確的事,就會(huì)離成功越來越近.實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí),也要實(shí)現(xiàn)個(gè)體的價(jià)值.職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關(guān)系,有權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力,并獲取相應(yīng)的利益.常見誤區(qū)誤區(qū)一:內(nèi)部人控制職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該體現(xiàn)的是公司的意志,但是在實(shí)際工作中,某些職業(yè)經(jīng)理由于對(duì)本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清楚,可能就會(huì)認(rèn)為上司的決定是錯(cuò)誤的,或者與實(shí)際情況不符.在這種情況下,職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理,也就是要改變上司的決定,使之符合個(gè)人的想法.這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人控制,是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的.誤區(qū)二:充當(dāng)同情者的角色以下是一個(gè)充當(dāng)同情者的典型做法:這種做法是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)避免的,因?yàn)閱T工對(duì)你是從公司方面來理解的,你在他們的眼中的形象代表著公司,扮演同情者的角色,可能導(dǎo)致員工的誤解.【自檢】假如你遇到下面事例中的情況,會(huì)如何去想,去做________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【事例1】幾個(gè)員工議論考勤.但他們幾個(gè)人可能都不是經(jīng)常違犯者,也不是受到處罰而憤憤不平者,他們只不過找個(gè)話題議論議論罷了.職業(yè)經(jīng)理可以保持沉默,既不表示贊同,也不反對(duì).一般情況下,保持沉默是可以采用的做法,但不被提倡.【事例2】有些人在私下進(jìn)行人身攻擊,說一些很不好的"閑話",或者說一些明顯違反原則和規(guī)范的話,職業(yè)經(jīng)理必須出面反對(duì).如因?yàn)楣具^了發(fā)薪日幾天了,還沒有發(fā)工資,有人就在下面當(dāng)著某經(jīng)理的面議論說"公司還不發(fā)工資,我們手里的事先停下來,等公司什么時(shí)候發(fā)工資什么時(shí)候再干吧."這時(shí),職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對(duì).既使大家不高興,也要表示你自己的態(tài)度,因?yàn)槟闶枪镜拇?【本講總結(jié)】本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用,以及應(yīng)該遵守的"四項(xiàng)準(zhǔn)則"和常見的幾個(gè)誤區(qū).作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色就是經(jīng)營(yíng)者的替身.作為經(jīng)營(yíng)者的替身,職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項(xiàng)準(zhǔn)則:一是代表公司,對(duì)所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理;二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志;三是要具有全局觀,從經(jīng)營(yíng)者的角度來考慮問題;四是在為公司創(chuàng)造價(jià)值時(shí),也要實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值.職業(yè)經(jīng)理要避免下面兩種常見誤區(qū):一是內(nèi)部人控制;二是在處理員工的抱怨時(shí)充當(dāng)同情者的角色.【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講作為同事的職業(yè)經(jīng)理【本講重點(diǎn)】同事是我的內(nèi)部客戶常見誤區(qū)如何讓"內(nèi)部客戶"滿意同事是我的內(nèi)部客戶客戶滿意假設(shè)一個(gè)大客戶來你公司簽協(xié)議或談判,你可能的做法是:找一輛高檔車,親自去機(jī)場(chǎng)迎接.如果來的是總經(jīng)理或其他高級(jí)別的人物,你會(huì)請(qǐng)公司老總出面,然后給客人安排下榻的地方,陪客人在公司參觀.主動(dòng)為客人介紹公司的宣傳品,產(chǎn)品樣品,試驗(yàn)報(bào)告,權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證,產(chǎn)品等等.然后,陪客人吃飯,觀光……每一個(gè)細(xì)節(jié)都考慮得很周詳,使客戶滿意.客戶滿意主要指下面三個(gè)方面:內(nèi)部客戶滿意1.部門間的相處企業(yè)里,部門之間交往,主要有兩種方式:(1)各部門按照職責(zé)要求去完成工作,也就是各司其職.這是傳統(tǒng)的做法.(2)在履行自己職責(zé)的同時(shí),獲知其它部門的滿意度.這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念.2.內(nèi)部供應(yīng)鏈(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈,包含三個(gè)方面:①信息流例如,銷售部門向財(cái)務(wù)部門報(bào)告銷售情況,以及提供收款,應(yīng)收賬款,應(yīng)付賬款等資料,就是一個(gè)信息流.如果銷售部門把財(cái)務(wù)部門作為內(nèi)部客戶,那么,它提供這個(gè)信息流時(shí)考慮的就是使財(cái)務(wù)部門滿意,也就是要及時(shí),準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù).②服務(wù)流服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二:首先,這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式,而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供.例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù),而不是提供產(chǎn)品.其次,這些服務(wù)供應(yīng)常常會(huì)被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋.③物流例如,從生產(chǎn)部門到儲(chǔ)運(yùn)部門再到銷售部門,供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動(dòng).這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致.(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征①內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的.像外部供應(yīng)鏈一樣,上游是下游的供應(yīng)商,下游是上游的客戶.在公司內(nèi)部,誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的.②三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起,特別是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起,容易引起人們對(duì)內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解.【事例】按服務(wù)供應(yīng)鏈:財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商,銷售部肖經(jīng)理是客戶.按信息供應(yīng)鏈:財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是客戶,銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商.兩種供應(yīng)鏈交織,形成公司內(nèi)部各部門,各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶,又是供應(yīng)商.服務(wù)有明確的對(duì)象,信息有明確的流向.只有確定前提,才能判斷誰是客戶,誰是供應(yīng)商.為銷售部門提供報(bào)銷,借支,承兌,核算等服務(wù)時(shí),財(cái)務(wù)部是供應(yīng)商,銷售部是客戶,財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù).當(dāng)統(tǒng)計(jì)銷售額,銷量,區(qū)域銷售狀況,銷售合同執(zhí)行信息,款項(xiàng)回收信息,經(jīng)銷商返點(diǎn)信息等情況時(shí),財(cái)務(wù)部是客戶,銷售部是供應(yīng)商.3.內(nèi)部客戶滿意在內(nèi)部供應(yīng)鏈上,下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶,上游部門有義務(wù)使下游部門滿意.如果公司經(jīng)理,都能夠以下游為客戶,將下游的滿意度視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn),那么,這個(gè)企業(yè)一定是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的,高績(jī)效的團(tuán)隊(duì),是一個(gè)"夢(mèng)之隊(duì)",一個(gè)"勝利之師".下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個(gè)事例:①根據(jù)計(jì)劃,研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個(gè)工程師.還沒有等你去找,人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來:"老顏,你們部門原來計(jì)劃在下個(gè)月招聘幾名工程師,這個(gè)計(jì)劃有沒有變化,需要我這里做些什么準(zhǔn)備……"②銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的:"肖經(jīng)理嗎下一周公司要召開董事會(huì),車輛比較緊張,你們下周如果有什么接送工作,這周就把單子給我們,以防我這里誤了你的事……"③研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報(bào)銷,財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理說:"根據(jù)公司規(guī)定,一律憑發(fā)票報(bào)銷,你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況,這樣吧,你放在這里,我回頭請(qǐng)示一下老總,好不好你們不要來回跑了……"常見誤區(qū)其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的有的銷售人員,銷售經(jīng)理認(rèn)為"公司的收入,利潤(rùn)是我們掙回來的,所有人都靠我們養(yǎng)活,所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的."去酒店吃飯,為了保證有座位,應(yīng)打預(yù)約,而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷:"老子花錢來了,還不趕快伺候"內(nèi)部客戶也是一樣的,不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的.財(cái)務(wù)部門為你報(bào)銷費(fèi)用,你應(yīng)有禮貌.例如,規(guī)定周一是報(bào)銷發(fā)票的時(shí)間,而你周二下午嚷嚷著要報(bào)銷,你責(zé)怪財(cái)務(wù)部不給你報(bào)銷就是沒有道理的.這時(shí)你就像一個(gè)沒有禮貌,不懂規(guī)矩的食客:原來訂的是周一下午去吃飯,結(jié)果周二下午去了,看人家座位滿了,便大聲嚷嚷,責(zé)備人家服務(wù)不周,為什么沒有給自己留座位.這些都是錯(cuò)誤的做法.在公司內(nèi)部,常常會(huì)發(fā)生這種情況:·不提前約定,推門進(jìn)來就要求辦事.·早就簽了給供應(yīng)商打款的合同,卻不及時(shí)同財(cái)務(wù)部門溝通,到打款時(shí)才到財(cái)務(wù)部要支票,財(cái)務(wù)部正好現(xiàn)金緊張,于是就指責(zé)財(cái)務(wù)部"早干什么去了".·某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國(guó)MBA畢業(yè)生,并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷.招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持,工作不到位:"到時(shí)候,誤了工作可不能怪我們."各司其職不論企業(yè)是"金字塔式"的或是"扁平式"的組織結(jié)構(gòu),都有高層,中層和低層之分.從公司的規(guī)章制度和職能分工看,每一個(gè)員工都直接對(duì)上司負(fù)責(zé),不需要對(duì)其它部門負(fù)責(zé).實(shí)際上每個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)完全是圍繞著上司的計(jì)劃進(jìn)行的,這種做法不能說是不對(duì),只能說是不夠.公司的總目標(biāo)必須通過各個(gè)部門的分目標(biāo)來實(shí)現(xiàn),一方面需要分工,一方面需要良好的協(xié)作.如何讓"內(nèi)部客戶"滿意圖3-1向"內(nèi)部客戶的觀念"轉(zhuǎn)換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨(制定你的工作目標(biāo)),把用戶排除在外,現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標(biāo)的制定中來.你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃,相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃.也就是,你的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃為前提的.1.共同制定公司目標(biāo)讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加,共同制定公司的年度目標(biāo).這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想,而且是共同研究公司的狀況(STATE分析),優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),機(jī)會(huì)和威脅(SWOT分析),充分了解公司和其他部門的期望和需求.2.目標(biāo)對(duì)話在制定工作目標(biāo)時(shí),與你的內(nèi)部客戶進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話.充分了解其他部門的工作目標(biāo),并介紹自己的工作目標(biāo),從中了解其他部門的工作方式,工作進(jìn)程和期望值.【事例】通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話,人力資源部任經(jīng)理了解到:研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個(gè):一是能否在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)招聘到合適的工程師;二是如何將核心技術(shù)人員留住,別讓人挖走.人力資源部任經(jīng)理就是在與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行這樣的目標(biāo)對(duì)話中,制定自己的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃.從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)商業(yè)機(jī)會(huì)是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的,工作目標(biāo)和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的.工作不僅僅來自于上司的指示,更多地來自于內(nèi)部客戶(上司,下屬,特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理)的需求.然后,根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標(biāo)和計(jì)劃.(1)讓職業(yè)經(jīng)理明白:如果不能從內(nèi)部客戶那里,特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容.那么,你為什么還要工作或者,為什么還要你工作(2)通過科學(xué)的績(jī)效考核,使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對(duì)象,而不僅僅指向上司.(3)建立定期的,有效的溝通機(jī)制,幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對(duì)方的需求.讓內(nèi)部客戶滿意1.讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個(gè)方面(1)管理上讓上司滿意;(2)服務(wù)上讓其它部門滿意.將同事看成是內(nèi)部客戶,最終要落在"讓內(nèi)部客戶滿意"上.也就是說,你做得好不好,行不行,不是由你自己說了算,而是由你的內(nèi)部客戶說了算.你不能說:"我已經(jīng)盡到了責(zé)任","我做了我份內(nèi)的事","該我做的我已經(jīng)做了,不該我做的,我也做了不少".這些說法還是以你自己為中心,以你自己對(duì)自己的評(píng)估為標(biāo)準(zhǔn),顯然是不行的.你也不可以說:"老總都說我做得不錯(cuò)","上司交辦的工作都做完了","年初制定的工作目標(biāo)都圓滿完成了".即使你完成得很好,也只能說你向一個(gè)重要的內(nèi)部客戶——你的上司可以交待了,這個(gè)客戶滿意了.但是,這樣是不夠的.只有你也讓其他部門,其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了,他們對(duì)你的工作的評(píng)價(jià)也很高,表示滿意,才算是你"盡到了責(zé)任",達(dá)成了工作目標(biāo),完成了工作計(jì)劃.就是說,所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn).2.內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評(píng)估方式(1)日常性工作,按照內(nèi)部供應(yīng)鏈,用"好"或"不好"來評(píng)價(jià)比如財(cái)務(wù)部為公司各部門報(bào)銷費(fèi)用,這項(xiàng)工作做得怎樣呢其他部門的當(dāng)事人用"好"或"不好"或五分制評(píng)價(jià)即可.許多經(jīng)理會(huì)說,這種評(píng)價(jià)方式太主觀,一是可能有一次"沒伺候好",他們可能就否定多次的好,給你評(píng)個(gè)"不好";二是其中會(huì)有一些其他的個(gè)人恩怨影響評(píng)價(jià);三是有些無理的要求得不到滿足就可能導(dǎo)致"不好"評(píng)價(jià);四是可能在其他事情上怕財(cái)務(wù)部,所以不好也不敢說"不好",而只能說"好".這種評(píng)價(jià)方式是科學(xué)的,被國(guó)際上普遍采用,原因有以下四個(gè):①"一次否決"是十分有道理的.我們只看到他殘酷,不近人情的一面.但是,我們回顧一下,當(dāng)我們買了一臺(tái)電腦,沒用幾天就壞了,讓廠家來修,廠家遲遲不來,想退又不讓退,你一定會(huì)說"這個(gè)電腦公司糟透了".當(dāng)你去酒店吃飯受到一次惡劣的對(duì)待時(shí),你會(huì)說"我再也不去這個(gè)酒店吃飯了".你公司的產(chǎn)品也是這樣,你只要得罪一次,顧客就會(huì)經(jīng)常罵你.一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明,一旦顧客對(duì)你的公司不滿意,他還會(huì)給三十個(gè)人說你公司的壞話.在客戶服務(wù)上,現(xiàn)實(shí)就是這樣殘酷.內(nèi)部客戶為什么就要降低評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)呢②個(gè)人恩怨影響評(píng)價(jià)是有的.但是,它不會(huì)影響對(duì)你的總體評(píng)價(jià),不會(huì)影響所有內(nèi)部客戶對(duì)你的評(píng)價(jià),更不會(huì)影響長(zhǎng)期的評(píng)價(jià).③大凡無理的要求,是缺乏事先的溝通所致.想想你們是如何對(duì)待外部客戶的無理要求的④利益上的制約,人情上的影響都是有的.但是,對(duì)于一個(gè)職業(yè)經(jīng)理或在所有員工中間建立起內(nèi)部客戶理念和機(jī)制的公司來說,這種負(fù)面影響將會(huì)降低到最低程度.管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,如果公司沒有建立起良好的溝通機(jī)制,考核機(jī)制,如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應(yīng)的能力,單一地去做"內(nèi)部客戶滿意"的評(píng)價(jià),當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)負(fù)面的后果.(2)共同設(shè)定的目標(biāo),用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量比如,為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作,人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話后,設(shè)定的工作目標(biāo)是:在研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天,符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗.評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是:日期:項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天;人數(shù):五名;任職資格:見《職位說明書》這種方式的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)與上司對(duì)下屬工作目標(biāo)達(dá)成的評(píng)價(jià)方式是相同的,均是以事實(shí)評(píng)價(jià)為基礎(chǔ).【自檢】以前你如何看待與平級(jí)部門的關(guān)系,學(xué)習(xí)了本講課程后,你有什么新的認(rèn)識(shí)和打算________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時(shí)應(yīng)該具備的"內(nèi)部客戶"的觀念.此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責(zé)的同時(shí),應(yīng)力求獲得其它部門的滿意.在介紹內(nèi)部客戶這個(gè)概念時(shí),引進(jìn)了"內(nèi)部供應(yīng)鏈"這個(gè)概念.忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯(cuò)誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況:一是認(rèn)為"其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的";一種是各部門自司其職,缺乏部門間的協(xié)調(diào).解決這些錯(cuò)誤的要領(lǐng)在于向"內(nèi)部客戶的觀念"轉(zhuǎn)換.【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講作為上司的職業(yè)經(jīng)理【本講重點(diǎn)】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理,都要管理一定數(shù)量的直接下屬(幕僚型中層管理人員除外,如總經(jīng)理助理).對(duì)于這些直接下屬而言,職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司.在下屬面前,職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色:圖4-1職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理,首先是管理者.所謂管理者,就是"通過他人達(dá)成目標(biāo)"的人.公司對(duì)于職業(yè)經(jīng)理的要求,就在于需要通過他去管理員工.假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達(dá)成工作的目標(biāo),那么,他就是失職,或者說是角色錯(cuò)位.作為管理者,職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作.1.職業(yè)經(jīng)理日常工作事項(xiàng)(1)制定年度工作目標(biāo)和年度計(jì)劃.(2)向下屬分解部門工作目標(biāo),并幫助下屬建立工作計(jì)劃.(3)制定部門政策.(4)下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定,評(píng)估和反饋,幫助下屬提升和改進(jìn).(5)審查日常和每周,每月生產(chǎn),銷售或工作報(bào)告.(6)選擇和面試員工(配合人力資源部).2.職業(yè)經(jīng)理管理的對(duì)象(1)人員人員的數(shù)量,學(xué)歷,經(jīng)驗(yàn),年齡,能力,態(tài)度等等,下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系.你管理的人力作為一種資源,很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計(jì)表和人事檔案中,而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上.(2)固定資產(chǎn)工具,電腦,機(jī),打印機(jī),庫房,辦公室,辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有,但是,你作為管理者,有權(quán)使用,它們能幫助你完成工作.(3)無形資產(chǎn)公司的品牌,商譽(yù),知名度,美譽(yù)度,在行業(yè)中的影響力,在客戶中的影響力……別小看這些無形資產(chǎn),這些雖然公司沒有分配給你,但是卻是你可以使用的,開拓業(yè)務(wù)時(shí)必不可少的.(4)財(cái)務(wù)成本預(yù)算,費(fèi)用支出,折扣,回款,返點(diǎn)等等,這些都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的,是公司按一定的限額給你的權(quán)力.(5)信息公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息,公司還通過會(huì)議,報(bào)告,報(bào)表等等讓你及時(shí)了解公司及你所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的信息.(6)客戶對(duì)于業(yè)務(wù)部門來說,客戶關(guān)系,客戶檔案,客戶滿意度等等,都是十分重要的資源.對(duì)于職能部門來說,各類供應(yīng)商,如廣告公司,快遞公司,印刷公司,會(huì)計(jì)師事務(wù)所等等,都是保證工作順利進(jìn)行的資源.(7)時(shí)間時(shí)間是最容易被忽視的資源.將一年的工作放在一百年去做,可能誰都能夠完成任務(wù),可惜你只有一年時(shí)間.時(shí)間資源是可以平等分配,卻不可能平等使用的稀缺資源.3.職業(yè)經(jīng)理的四大職能職業(yè)經(jīng)理運(yùn)用上述資源,通過發(fā)揮下面的職能實(shí)現(xiàn)組織賦予的目標(biāo).(1)計(jì)劃確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向,并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動(dòng)步驟,這就是計(jì)劃.計(jì)劃將涉及到如下幾個(gè)方面的問題:①有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)政策.②下屬的目標(biāo)和計(jì)劃.③職業(yè)經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表.④關(guān)鍵點(diǎn)的控制.⑤預(yù)算,人員,組織方式等等.(2)組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo),制定了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的計(jì)劃和步驟,就必須設(shè)計(jì)和制定一項(xiàng)組織程序,這項(xiàng)工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視,因?yàn)樗麄兛傄詾檫@是公司的事.組織將涉及到如下方面的問題:①部門內(nèi)的組織圖,指揮鏈和管理關(guān)系.②各職位的描述和設(shè)置.③外部工作流程和內(nèi)部工作流程.④為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用,需進(jìn)行一定的授權(quán),必須決定需要授權(quán)的人員,權(quán)限和時(shí)限.⑤必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系,使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合.⑥處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系.(3)控制當(dāng)本部門或下屬的工作目標(biāo)或績(jī)效偏離設(shè)定的目標(biāo)時(shí),要想辦法使之回到正確的軌道上來.控制涉及到的問題如下:①工作追蹤,及時(shí)掌握工作進(jìn)展情況.②診斷,將實(shí)際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較.③檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況.④糾正錯(cuò)誤的具體措施.(4)協(xié)調(diào)①職業(yè)經(jīng)理要用"三維"意識(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào):②按照指揮鏈,與上司和下屬協(xié)調(diào).③通過與同級(jí)的工作協(xié)調(diào),得到公司其他部門的積極支持.④幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源,是管理者的一個(gè)重要的職能.領(lǐng)導(dǎo)者通常人們將上司稱為"領(lǐng)導(dǎo)",最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式,而不只是職位概念.設(shè)備,材料,產(chǎn)品,信息,時(shí)間需要管理,也可以管理,而人卻需要領(lǐng)導(dǎo).小企業(yè)做事,大企業(yè)做人!職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對(duì)所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃,組織,控制,協(xié)調(diào),而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力,把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì),激勵(lì)和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道,處理成員之間的沖突,幫助下屬提升能力.這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色.教練一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明:員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的.也就是說70%與你有關(guān).如果下屬的能力沒有提升,這是上司的失職.或許這也正是部門經(jīng)常不能很好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因.提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情.當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時(shí),你可能會(huì)責(zé)備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才,可能會(huì)責(zé)備公司沒有安排專門的培訓(xùn).其實(shí),一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明:員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的.如果想讓下屬取得好的工作績(jī)效,你就必須成為教練,在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們.有些經(jīng)理對(duì)教練的角色不以為然,任何工作都親力親為,這其實(shí)是不對(duì)的.雖然你可能比下屬完成得好,但是如果沒有教會(huì)下屬如何做事,部門的工作就與你的能力是一樣的,你的能力有多大,你的部門的工作效率就是多大.在這種情況下,公司永遠(yuǎn)不能得到很好的發(fā)展,因?yàn)閱T工不具備很強(qiáng)的獨(dú)立工作能力,也就不能做出較大的貢獻(xiàn).當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一.游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中,發(fā)揮著非常重要的作用.例如,員工對(duì)公司的某些規(guī)章制度感到不滿意,如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺,他也不能在員工面前表露出來,而是通過正常的渠道向公司提出建議.當(dāng)員工在私下議論公司的規(guī)章制度時(shí),職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性,或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映.假如職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷,評(píng)論公司的規(guī)章制度如何如何不合理,就會(huì)導(dǎo)致員工不遵守規(guī)章制度,或者對(duì)公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論.在現(xiàn)實(shí)中,存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情.例如,員工用公司的聊私事,職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見,甚至他自己本身也可能有類似的行為.這種情況就屬于不維護(hù)公司規(guī)章制度的現(xiàn)象,由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用,如果你首先破壞了規(guī)則,你的下屬就會(huì)持有錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí),帶著這種錯(cuò)誤去執(zhí)行任務(wù),必然會(huì)帶來極大的負(fù)面效應(yīng).規(guī)章制度只是一種規(guī)定,是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行,職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切,對(duì)于公司的規(guī)章制度的維護(hù)起著極大的作用.績(jī)效伙伴績(jī)效伙伴的概念,是現(xiàn)代國(guó)際企業(yè)中非常流行的一個(gè)概念.可以說,職業(yè)經(jīng)理是下屬的績(jī)效伙伴,雙方通過共同的努力,實(shí)現(xiàn)下屬的工作目標(biāo),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標(biāo),最終實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo).職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上,向下屬分配完工作等著要結(jié)果,或者在下屬做得不好時(shí)就訓(xùn)斥一頓.你與下屬之間是績(jī)效伙伴的關(guān)系.績(jī)效伙伴的涵義是:(1)績(jī)效共同體.你的績(jī)效依賴于他們,他們的績(jī)效依賴于你.互相依存,誰也離不開誰.(2)雙方平等.既然是伙伴,就是一種平等的,協(xié)商的關(guān)系,而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系.通過平等對(duì)話指導(dǎo)和幫助下屬,而不是通過指責(zé),批評(píng)幫助下屬.(3)從下屬的角度考慮問題.從對(duì)方的角度出發(fā),考慮下屬面臨的挑戰(zhàn),及時(shí)幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,提升能力.常見誤區(qū)業(yè)務(wù)員一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員.工作中身先士卒,沖在前面,卻往往忘記了自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個(gè)部門的人去完成工作.這樣的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務(wù)或技術(shù)都非常好,而且,絕大多數(shù)也是因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成績(jī)而被提升起來的,對(duì)管理并不擅長(zhǎng).這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌,原因是:第一,有些技術(shù)工作下屬做不了;第二,下屬們往往出錯(cuò),需要他去補(bǔ)漏;第三,下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做;第四,人員流動(dòng),出現(xiàn)人才空缺,職業(yè)經(jīng)理去補(bǔ)缺.這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的體現(xiàn).1.以業(yè)務(wù)為主職業(yè)經(jīng)理是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者,主要作用在于領(lǐng)導(dǎo)部門全體人員去完成工作,而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作.這種偏差使公司"失去了一個(gè)出色的業(yè)務(wù)員或工程師,而得到一個(gè)蹩腳的職業(yè)經(jīng)理".特別是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理,在大學(xué)學(xué)的是軟件設(shè)計(jì),到公司又搞了多年的軟件設(shè)計(jì),提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后,舍不得放棄專業(yè),長(zhǎng)期只與電腦和書本打交道,對(duì)計(jì)劃,組織,管理,控制和人際方面的事情,既不熟悉又不情愿了解.2.不懂管理特別值得注意的是:這類職業(yè)經(jīng)理雖然學(xué)歷很高,卻常常對(duì)管理十分淡漠.認(rèn)為管理沒有什么,總認(rèn)為"只要你業(yè)務(wù)過硬,身先士卒,下屬?zèng)]有不跟你干的".一旦制定了新的工作目標(biāo),這類職業(yè)經(jīng)理馬上就進(jìn)入了狀態(tài),從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度考慮工作怎么做,考慮得十分仔細(xì),并且以此為榮.但是,卻不大考慮這項(xiàng)工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益,如何提高下屬們的積極性,讓下屬們主動(dòng)地工作等等.結(jié)果,部門搞得一團(tuán)糟.3.對(duì)下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴(yán)以前角色偏差經(jīng)常導(dǎo)致只從業(yè)務(wù)或技術(shù)的角度看待下屬,看待問題.由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃,對(duì)下屬的業(yè)務(wù)要求很嚴(yán),比較挑剔,看到水平比較低的下屬就氣不打一處來,失去耐心.結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn).領(lǐng)主這種角色錯(cuò)位比較常見,這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的"獨(dú)立王國(guó)",把自己當(dāng)作"領(lǐng)主".認(rèn)為"我部門的事,就是我個(gè)人的事","我部門的人,就是我的人".將部門的事和人完全置于自己的"勢(shì)力范圍"之內(nèi),誰也動(dòng)不了,碰不得.1.忽略自己角色的多維性這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的.你不光是上司,而且還是下屬,還是同事.一味強(qiáng)化自己作為上司的角色,忽略下屬和同事的角色,會(huì)導(dǎo)致"領(lǐng)主"意識(shí)的產(chǎn)生.2.將自己看成下屬的保護(hù)人所謂下屬和上司,只是指揮鏈上的組織關(guān)系.下屬首先是公司的雇員,是同事和事業(yè)伙伴,然后才是下屬.你的下屬和你一樣,都具有獨(dú)立的人格和相應(yīng)的工作授權(quán),和你不是人身依附關(guān)系,不應(yīng)將你自己看成是下層的保護(hù)人.3.過分看重自己對(duì)下屬的作用下屬尊敬你可能是因?yàn)槟阌休^強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力,也可能是因?yàn)槟惚容^關(guān)心他們,也可能僅僅因?yàn)槟闶巧纤?而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你,業(yè)務(wù)上離不開,前途離不開,甚至生活上也需要照顧.在下屬心目中,即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理,也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有你自己想像的那么重要.官僚思想中國(guó)有著悠久的"官本位"歷史,企業(yè)更是套用了各級(jí)行政級(jí)別.這種角色錯(cuò)位在于:我是經(jīng)理,就是官.官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上非常突出,表現(xiàn)為辦事按部就班,官氣十足.今天不能辦就是今天不能辦,按規(guī)定不能辦就是不能辦,他們想的不是如何主動(dòng)幫助其他部門解決問題,而是四平八穩(wěn)的就事論事.1.過分看重自己的級(jí)別對(duì)按什么規(guī)格和級(jí)別對(duì)待自己等十分敏感.比如公司里有幾個(gè)部門經(jīng)理在一起開了個(gè)會(huì),他就會(huì)嘀咕:部門經(jīng)理級(jí)的會(huì)議,怎么沒有我喜歡別人稱自己為"總",不喜歡被人稱"經(jīng)理"(許多公司已經(jīng)在"官本位"的壓力下,將部室一級(jí)的經(jīng)理改稱為總經(jīng)理了).2.用級(jí)別看待遇對(duì)什么級(jí)別應(yīng)該享受什么工資和待遇,一點(diǎn)也不馬虎.其實(shí),在公司里,工資待遇是依據(jù)在一個(gè)職位的"相對(duì)價(jià)值"而定的,是根據(jù)工作的績(jī)效而定的.都是部門經(jīng)理,工作的"相對(duì)價(jià)值"不同,績(jī)效不同,工資待遇可能相差很大.3.官僚作風(fēng)官僚作風(fēng)嚴(yán)重,喜歡搞"一言堂",什么都是自己說了算,不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧.工作講求公事公辦,不管市場(chǎng)變化和客戶需要,只管和你講規(guī)定,講原則.在上司面前唯唯諾諾,在下屬面前擺架子,頤指氣使,只問下屬懂不懂規(guī)矩,不問下屬的做法是否正確.實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理要較好地認(rèn)知和踐行上司角色,需要做好三件事情:做管理者該做的事情作為管理者,你應(yīng)該做的是制定目標(biāo),支持,激勵(lì)下屬,并與他們溝通,為下屬創(chuàng)造很好的工作環(huán)境,帶動(dòng)你的團(tuán)隊(duì)去完成工作目標(biāo).正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系在公司里,高層管理者幾乎不涉及具體的事務(wù).中層管理則不同,既涉及管理,又涉及具體業(yè)務(wù).高層管理者可以不懂業(yè)務(wù),中層管理者卻不可以,他必須是一個(gè)業(yè)務(wù)"高手".中層管理者必須面對(duì)大量的業(yè)務(wù)問題,對(duì)于這些問題,中層管理者必須予以回答和解決.一般來說,中層管理者是最終解決者.需要老板解決的問題,不可能是具體的業(yè)務(wù)問題.除了業(yè)務(wù)問題,中層管理還必須面對(duì)比高層多得多的管理問題,如制定計(jì)劃,對(duì)下屬實(shí)施激勵(lì),對(duì)下屬的工作追蹤及評(píng)估,與下屬溝通,與其它部門協(xié)作,解決部門間,部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問題等等.總之,中層管理者必須懂管理,善管理.一方面,中層管理必須通過下屬們的工作才能達(dá)到目標(biāo),而這就需要有良好的管理;另一方面,中層管理又必須是業(yè)務(wù)帶頭人,必須在業(yè)務(wù)上花費(fèi)許多時(shí)間和精力.于是,中層管理者往往要陷入業(yè)務(wù)與管理的兩難境地,優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理必須二者兼顧.處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者,這就要求他不僅要具備計(jì)劃,組織,協(xié)調(diào)和控制的能力,還需要具有影響員工的能力,能夠激勵(lì)和引導(dǎo)員工.職業(yè)經(jīng)理要引導(dǎo)下屬共同為公司的目標(biāo)而努力.【自檢】你認(rèn)為自己更傾向于充當(dāng)哪種角色如有偏差,請(qǐng)制定改進(jìn)計(jì)劃.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】本講主要講述了職業(yè)經(jīng)理在下屬面前必須擔(dān)當(dāng)?shù)奈宸N角色,分別是管理者,領(lǐng)導(dǎo)者,教練,績(jī)效伙伴和游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者.但在現(xiàn)實(shí)中,有的職業(yè)經(jīng)理往往不能正確認(rèn)識(shí)其角色和作用,容易進(jìn)入誤區(qū),把業(yè)務(wù)放在首位而忽略管理,把本部門置于自己的"勢(shì)力范圍"和"官僚思想"嚴(yán)重等.要實(shí)現(xiàn)作為上司的角色,職業(yè)經(jīng)理必須注意三個(gè)要領(lǐng):一是做管理者該做的事,二是正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系,三是處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系.【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講對(duì)時(shí)間的分析【本講重點(diǎn)】分析時(shí)間的重要性時(shí)間分析方法【忠告】我們都有相同的時(shí)間,時(shí)間稍縱即逝,失去的時(shí)間是永遠(yuǎn)無法追回的.真正的價(jià)值在于我們利用它做什么事.我們只有176個(gè)小時(shí)來完成每個(gè)月的目標(biāo),只有2112個(gè)小時(shí)來完成每年的目標(biāo),只要時(shí)間一流逝,我們就一無所獲.讓某個(gè)人損失了時(shí)間就等于是偷了他的金錢,你損失了你的時(shí)間就等于是抵押了你的未來.時(shí)間是最有價(jià)值的資源,而且是最難以有效利用,最經(jīng)不起浪費(fèi)的資源.分析時(shí)間的重要性多數(shù)職業(yè)經(jīng)理都很忙,經(jīng)常加班加點(diǎn),沒有周末,沒有休息時(shí)間,簡(jiǎn)直就是"忙碌"二字的化身.由于職業(yè)經(jīng)理的多維角色,他們?cè)诠ぷ髦斜憩F(xiàn)出來的忙亂與普通員工有很大的差異.有沒有方法提高時(shí)間的利用率,有盡可能多的時(shí)間去陪陪家人下面就來分析職業(yè)經(jīng)理之所以忙亂的原因.無計(jì)劃或計(jì)劃不周由于職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常碰到突發(fā)情況,所以,很多職業(yè)經(jīng)理覺得計(jì)劃對(duì)于他們沒有作用.總認(rèn)為計(jì)劃不如變化快,所以干脆不定計(jì)劃.計(jì)劃是時(shí)間管理的前提,沒有計(jì)劃,也就談不上有效的時(shí)間管理.工作無主次工作總有主要與次要的差別,作為職業(yè)經(jīng)理,由于他的很多工作會(huì)影響到其他人,因而在工作中,必須分清楚哪些事情是必須做的,哪些事情可以慢一點(diǎn)處理,哪些事情不必親力親為.對(duì)于必須做的事情,不但要優(yōu)先處理,還要規(guī)定一個(gè)時(shí)限.不要讓不重要的事情影響到整個(gè)部門,團(tuán)隊(duì)的工作.有很多人按照先后順序來安排工作,這種方法的本身就沒有主次之分,弊病是在次要工作上浪費(fèi)很多時(shí)間,因?yàn)闀r(shí)間是有限的,必然用在重要工作上的時(shí)間就要相對(duì)減少.這是優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理要避免的.不對(duì)下屬授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的主要角色是管理者,管理就要向下屬進(jìn)行有效的授權(quán),通過下屬去實(shí)現(xiàn)目標(biāo).不向下屬授權(quán),很多工作都得由自己去完成.總認(rèn)為這個(gè)工作下屬做不了,那個(gè)工作下屬做不了,所有的工作都由自己做,而下屬無事可做.這種情況實(shí)際上是你在替下屬工作,而作為職業(yè)經(jīng)理需要做的很多工作反而沒有時(shí)間去完成,原因就在于把時(shí)間用錯(cuò)了地方,用在根本不需要親自去做的事情上.自己忙得不可開交,結(jié)果不但家人報(bào)怨,上司和下屬也不覺得你好.上司認(rèn)為你的工作效率低,員工認(rèn)為你不認(rèn)可他的工作能力.總之,不向下授權(quán)往往會(huì)吃力不討好.溝通不善前面說過,企業(yè)70%的問題是溝通障礙引起的.關(guān)于溝通障礙引起的時(shí)間浪費(fèi)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:1.時(shí)間用于處理溝通不善帶來的惡果例如,某員工對(duì)公司有一些看法,正確的做法是他向你或有關(guān)部門提出意見,但是,這位員工卻私下議論,或者透露給客戶,一傳十,十傳百,員工的個(gè)人看法在眾多員工和客戶中傳開,給公司形象帶來消極影響.作為上司,必須花時(shí)間去處理由此帶來的負(fù)面效應(yīng).如果員工能夠與你進(jìn)行有效溝通,就不需要花費(fèi)時(shí)間去處理私下議論帶來的負(fù)面影響了.2.無效溝通花了很多時(shí)間,卻沒有達(dá)成有效溝通,也就是用于溝通的時(shí)間沒有效率.很多職業(yè)經(jīng)理也認(rèn)為花了大量的時(shí)間與下屬進(jìn)行溝通.問題不是有沒有溝通,而是溝通的效果如何.溝通只是第一步,目的是為了獲得高效的溝通.溝通沒有了效果,我們稱之為"溝而不通".不良習(xí)慣有的人把大量時(shí)間浪費(fèi)在不良習(xí)慣上.例如,喜歡在里聊天;在桌面上堆放一大堆材料,用的時(shí)候就得花時(shí)間去找;有些人屬心血來潮型的,想到哪里,做到哪里;有些人對(duì)辦公環(huán)境特別敏感,必須在一定的環(huán)境中才能靜心工作;有些人在某些時(shí)段的工作效率不高.對(duì)于不良習(xí)慣,可能自己沒有意識(shí)到,但實(shí)際上浪費(fèi)了很多時(shí)間.如果是普通員工,不良習(xí)慣只會(huì)影響一個(gè)人.作為職業(yè)經(jīng)理,要和下屬進(jìn)行交流,不良習(xí)慣就會(huì)影響到很多人,甚至影響部門的工作.【事例】人力資源部任經(jīng)理為人誠(chéng)懇,工作勤奮,但總覺得沒有做自己應(yīng)該做的事情,每天都忙,卻忙的不是地方.讓我們來分析一下任經(jīng)理某一天的活動(dòng):8:30上司找任經(jīng)理談?dòng)嘘P(guān)公司人力資源規(guī)劃的問題,一直到10:00.10:00正準(zhǔn)備工作,又有詢問有關(guān)新員工薪資的問題,解釋了20分鐘.10:20給下屬布置招聘工作,中間不斷有人進(jìn)來請(qǐng)示匯報(bào)工作,一直到11:00.11:00處理文件報(bào)告等,到12:00,還有一部分沒有過目.吃過午飯,看了一會(huì)報(bào)紙,聊了一會(huì)天,猛然想起總經(jīng)理交待的關(guān)于人力資源的規(guī)劃報(bào)告還沒有完成,就急忙趕到辦公室.14:00與銷售經(jīng)理約好討論招聘營(yíng)銷人員的事宜,由于對(duì)招聘主管不放心,本應(yīng)是他的職責(zé),任經(jīng)理又全包了下來,包括招聘計(jì)劃,招聘人員資格的具體要求等都由任經(jīng)理自己確定,這項(xiàng)工作又占去兩個(gè)小時(shí).16:00剛要寫公司人力資源規(guī)劃報(bào)告,一個(gè)下屬又進(jìn)來請(qǐng)示工作,順便聊了一會(huì)私事和公司最近的傳聞.4:30召集下屬開會(huì),因?yàn)橄聦俜从巢块T內(nèi)部不團(tuán)結(jié)已經(jīng)影響到了工作,會(huì)議不僅沒有達(dá)到預(yù)期目的,還拖延了時(shí)間,一直持續(xù)到5:00.已經(jīng)沒有時(shí)間寫報(bào)告,只好把未寫完的報(bào)告和需要處理的文件帶回家.晚上又得加班了.仔細(xì)分析一下,任經(jīng)理的時(shí)間為什么不夠用干擾——對(duì)公司員工解釋有關(guān)薪酬問題,是薪酬主管的職責(zé).會(huì)議安排沒有計(jì)劃,會(huì)議拖延,主題不明確,對(duì)會(huì)議沒有實(shí)行有效控制.上司不定期召見使時(shí)間具有很大的隨意性.喜歡下屬事事請(qǐng)示匯報(bào)的官僚作風(fēng),浪費(fèi)了許多時(shí)間.對(duì)下屬工作不放心,替下屬做工作,結(jié)果整天都在處理事務(wù)性的工作.事必躬親,為許多不需要處理的文件而耽誤時(shí)間.工作沒有目標(biāo)和程序,就沒有主動(dòng)性.沒有輕重緩急和主次之分,甚至本末倒置.不會(huì)說"不",對(duì)隨機(jī)事件不加控制,浪費(fèi)了許多時(shí)間.樂于做熟悉和喜歡做的事,對(duì)棘手問題過于拖延,只有通過加班來完成.【忠告】浪費(fèi)時(shí)間的根本原因還在于自己!【自檢】分析一下自己的工作時(shí)間,你是如何處理職責(zé)和事務(wù)的看看你對(duì)時(shí)間是如何控制的________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________時(shí)間分析方法時(shí)間價(jià)值的計(jì)算你的時(shí)間(單位可以是小時(shí),也可以是天)值多少錢進(jìn)行時(shí)間價(jià)值的計(jì)算,可以幫助你理解時(shí)間意味著什么1.計(jì)算方法(1)成本價(jià)值法.即年薪(或年度人工成本總額)與工作時(shí)間之比.每周工作五天,每年就是242個(gè)工作日,合1694小時(shí).表5-1成本價(jià)值計(jì)算年薪(元)每天的價(jià)值(元)每小時(shí)的價(jià)值(元)每分鐘的價(jià)值(元)1500062.08.860.1525000103.314.760.2535000144.620.70.3445000186.026.60.4455000227.332.50.5465000268.638.40.6475000309.944.30.7485000351.250.20.84100000413.259.00.98(2)收入價(jià)值法.即銷售目標(biāo)(年銷售額或年利潤(rùn)額)與工作時(shí)間之比.表5-2收入價(jià)值計(jì)算銷售額(萬元)每天的價(jià)值(萬元)每小時(shí)的價(jià)值(萬元)每分鐘的價(jià)值(萬元)100004.130.590.0098500020.662.950.0491000041.35.90.0982000082.611.80.250000206.629.50.492.時(shí)間價(jià)值計(jì)算法的啟示(1)每一天,每一小時(shí),每一分鐘都有很大價(jià)值時(shí)間就是金錢,浪費(fèi)時(shí)間,就意味著增加了成本,減少利潤(rùn).浪費(fèi)的時(shí)間,無論如何也彌補(bǔ)不了.(2)錢是一分一分掙來的錢是通過每一分鐘,每一小時(shí),每一天的努力工作掙來的.一天浪費(fèi)(不管什么原因)1—2小時(shí),意味著在其他時(shí)間中掙錢的效率要提高10—30%,顯然,這是十分困難的.(3)浪費(fèi)時(shí)間等于浪費(fèi)金錢用上面的兩種方法計(jì)算一下時(shí)間價(jià)值,并牢牢記住:浪費(fèi)了多少時(shí)間時(shí),就是浪費(fèi)了多少錢.(4)時(shí)間需要規(guī)劃規(guī)劃時(shí)間,以便使寶貴的,有限的時(shí)間用在可以產(chǎn)生最大收益的活動(dòng)上.時(shí)間支配能力分析請(qǐng)回答下列問題,測(cè)試一下你對(duì)時(shí)間的支配能力.請(qǐng)問答"是"或"否".(1)你是否一到公司便列出當(dāng)日工作安排(2)你是否在固定的時(shí)間里處理往來函件,如上午或下午(3)你是否將無用的文件處理掉,而不是機(jī)械地歸檔(4)你是否能避免各種浪費(fèi)時(shí)間與精力的"瑣事"(5)你能使每項(xiàng)工作都善始善終,避免頭緒多而亂嗎(6)你能注意縮短用餐,飲茶時(shí)間嗎(7)你只歡迎那些實(shí)在的,對(duì)公司有益的推銷員或顧問嗎(8)你除非萬不得已才召開會(huì)議嗎(9)你只參加那些對(duì)本部門的工作有直接影響的會(huì)議嗎(10)你收到函件后是否閱后立即處理(11)你阻止別人給你寄發(fā)各種無用資料嗎(12)你閱讀報(bào)刊雜志時(shí)是否瀏覽大意后,再細(xì)讀重點(diǎn)章節(jié)(13)你肯放手讓部下獨(dú)立工作嗎能不頻繁檢查或干擾他們嗎(14)你鼓勵(lì)部下遇到問題時(shí)開動(dòng)腦筋,提出獨(dú)立見解嗎(15)你手邊有重要工作處理時(shí),如果同事找你聊天,你能巧妙地拒絕嗎(16)你能充分利用提高效率,不在工作時(shí)間煲"粥"嗎(17)你每天下班之前是否將未完成的工作列入第二天的計(jì)劃(18)你能充分利用電腦,復(fù)印機(jī)提高效率嗎(19)當(dāng)你遇到非得靠專門知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)才能解決的問題時(shí),你是否請(qǐng)教專家協(xié)助,而不是單槍匹馬地蠻干(20)你在召開重要會(huì)議時(shí)是否吩咐秘書不轉(zhuǎn),不會(huì)見未約來訪者回答"是",得5分;回答"否",得0分.如果得80-100分,表明你能最充分地利用自己的時(shí)間,不必因不能完成任務(wù)而加班或?qū)⒐ぷ鲙Щ丶?如果得60-80分,表明你基本上能夠有效支配時(shí)間,只在某些方面仍須改進(jìn),可參考測(cè)試結(jié)果對(duì)照檢查.如果得30-60分,表明由于做事計(jì)劃性差,效率低,增加了很多工作壓力,你的問題集中在三個(gè)方面:主次不分;不能充分相信下屬,不放權(quán);精力分散,易受不速之客干擾.只要下決心改正以上不足,你一定能在有限的時(shí)間里取得更高的效益.如果得30分以下,那表明你面臨嚴(yán)重的問題或?qū)⒈唤饴?除非你立即全力以赴提高效益.工作緊急性分析1.目的分析每天(每周,每月)的工作緊急程度,根據(jù)緊急程度安排工作的先后順序.2.工具運(yùn)用《工作緊急性分析表》.表5-3工作緊急性分析表姓名:日期:年月日緊急性工作事項(xiàng)非常緊急(馬上要做)緊急(短時(shí)間內(nèi)要做)不很緊急(可從長(zhǎng)計(jì)議)不緊急(無時(shí)間要求)頻次時(shí)間在緊急性的四格中選擇""即可3.程序(1)將工作事項(xiàng)的緊急性分為四檔:非常緊急,馬上要做;緊急,短時(shí)間內(nèi)要做(一般是當(dāng)天要做的);不很緊急,可從長(zhǎng)計(jì)議(可以納入計(jì)劃中做);不緊急.(2)統(tǒng)計(jì)"頻次".即不同緊急程度的工作事項(xiàng)各占多少(每天或每周或每月).(3)統(tǒng)計(jì)"時(shí)間".即完成不同緊急程度的工作事項(xiàng)所占用的時(shí)間.4.工作緊急性分析法的啟示(1)統(tǒng)計(jì)你每日,每周,每月最緊急的是哪三項(xiàng)工作(2)非常緊急的工作事項(xiàng),如果頻繁發(fā)生,即應(yīng)考慮授權(quán)式管理.制度,營(yíng)銷策略,產(chǎn)品品質(zhì)等重大問題,與時(shí)間無關(guān).(3)"緊急事項(xiàng)"越多,時(shí)間管理問題越大.(4)"緊急"和"非常緊急"和"不緊急"事項(xiàng),時(shí)間比重越大,時(shí)間管理問題越大.(5)除"非常緊急"之外,要分析所謂"緊急"事項(xiàng)是否真的那么急.工作重要性分析1.目標(biāo)分析每天(每周,每月)的工作重要程度,根據(jù)重要程度安排工作的用時(shí).2.方法運(yùn)用《工作重要性分析表》.表5-4工作重要性分析表姓名:日期:年月日重要性工作事項(xiàng)非常重要(絕對(duì)要做)重要(應(yīng)該做)不很重要(可做可不做)不重要(可不做)頻次時(shí)間在重要性的四格中選擇""即可(1)將工作事項(xiàng)的重要性分四檔:非常重要,絕對(duì)要做(即其他事情都可以不做,也要做的事項(xiàng));重要,應(yīng)該做(不做就要出問題);不很重要,可做可不做(做比不做好一點(diǎn));不重要,可不做(做也不見得好).(2)統(tǒng)計(jì)"頻次".即不同重要程度的工作事項(xiàng)各占多少(單位:日,周,月).(3)統(tǒng)計(jì)"時(shí)間".即完成不同重要程度的工作事項(xiàng)所占用的時(shí)間.3.工作重要性分析法的啟示(1)你每日,每周,每月最重要的是哪三項(xiàng)工作(2)非常重要的工作,如果很緊急,則與時(shí)間管理無關(guān).(3)重要的工作事項(xiàng)所占時(shí)間越多,時(shí)間管理就越合理.(4)一定要消除"不重要"的工作事項(xiàng),通過授權(quán)壓縮"不很重要"的工作事項(xiàng).(5)特別注意對(duì)"重要"的工作事項(xiàng)進(jìn)行分析.會(huì)議分析1.目的分析會(huì)議的必要性及其浪費(fèi),拖延的原因,尋求相應(yīng)的解決辦法.2.方法運(yùn)用《會(huì)議分析表》.(1)分析會(huì)前準(zhǔn)備情況表5-5會(huì)議分析表姓名:日期:年月日日期會(huì)議名目會(huì)議倡議計(jì)劃用時(shí)實(shí)際用時(shí)原因分析會(huì)議必要性評(píng)估必須的目的明確的目的不明確的可不開的有無會(huì)議計(jì)劃,目標(biāo),議程,時(shí)間安排時(shí)間和地點(diǎn)是否恰當(dāng)參加人是否適當(dāng)和必須(2)分析會(huì)議過程是否準(zhǔn)時(shí)開會(huì)為什么是否跑題是否按計(jì)劃進(jìn)行秩序是否正常是否有人中途出去是否按時(shí)結(jié)束(3)會(huì)后分析:會(huì)議紀(jì)要有沒有發(fā)給與會(huì)者沒有會(huì)議決議的執(zhí)行情況.會(huì)議必要性評(píng)估.以上三步分析,主要用于對(duì)浪費(fèi)時(shí)間嚴(yán)重的"馬拉松"會(huì)議或嚴(yán)重?zé)o效會(huì)議的詳細(xì)分析.3.會(huì)議分析法的啟示(1)根據(jù)統(tǒng)計(jì),職業(yè)經(jīng)理用于會(huì)議的時(shí)間約占工作時(shí)間的20%,如何利用好這20%的時(shí)間,是時(shí)間管理的重要環(huán)節(jié).(2)職業(yè)經(jīng)理自行主持召開的會(huì)議主要有"部門例會(huì)","業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)","專題討論會(huì)"等.對(duì)于自己可以決定是否召開的會(huì)議,一定要事先評(píng)估開會(huì)的必要性.(3)事先準(zhǔn)確通知參會(huì)人員,即使是部門里只有幾個(gè)人或十幾個(gè)人.最好養(yǎng)成以簡(jiǎn)明的書面形式的通知大家會(huì)議計(jì)劃,而不要簡(jiǎn)單一句"下午開會(huì)"就把大家召集起來.(4)嚴(yán)格會(huì)議紀(jì)律.(5)參加別人召集的會(huì)議,可請(qǐng)求召集人確認(rèn)會(huì)議規(guī)則,以免浪費(fèi)時(shí)間.干擾因素分析1.目的分析哪些因素干擾了正常的時(shí)間安排,以便尋求治理的措施.2.方法運(yùn)用《干擾因素分析表》.表5-6干擾因素分析表姓名:日期:年月日分析干擾因素干擾者排序后果對(duì)策缺乏自律文件雜陳拖延不會(huì)說不職責(zé)混淆突然約見當(dāng)下想干的事太多經(jīng)常"救火"條理不清計(jì)劃不周無效會(huì)議不速之客干擾(1)列出干擾因素干擾因素可以分為兩大類:一類是實(shí)發(fā)性干擾,一類是拖延性干擾.(2)對(duì)干擾因素排序通過對(duì)干擾因素的排序,每次找出排在前三位的干擾因素加以克服.甚至可以找出排在第一位的干擾因素加以克服.每次不要多,但求找出干擾最大的因素,堅(jiān)決克服掉.(3)對(duì)突發(fā)性干擾的分析突發(fā)性事件是職業(yè)經(jīng)理工作時(shí)間的最大干擾因素.由于職業(yè)經(jīng)理角色的特殊性,會(huì)遇到上,下,左,右全方位的干擾.研究表明,干擾者順序?yàn)?(4)羅列出干擾所帶來的后果(5)尋求對(duì)策尋求前三位干擾因素的對(duì)策,其他則可以緩一步.3.干擾因素分析法的啟示(1)通過對(duì)干擾性因素排序,找出最需要克服的因素.(2)在拖延性干擾中,最需要而且最能夠克服并且容易產(chǎn)生良好結(jié)果的是克服"缺乏自律".因?yàn)樵谕涎有愿蓴_中,許多因素你可能無法把握,但是,你應(yīng)當(dāng)可以把握你自己.(3)在突發(fā)性干擾中,最需要克服的是"突然約見".(4)都是誰干擾了你的時(shí)間安排,偷走了你的時(shí)間不同的人,不同的行業(yè),不同的企業(yè),可能會(huì)有不同的順序.你一定要清楚,誰對(duì)你的干擾最大下屬,上司,同事,客戶,朋友,還是你自己【自檢】選擇你認(rèn)為最適合的分析方法,對(duì)你的時(shí)間利用方式進(jìn)行分析.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】本講主要介紹時(shí)間分析的方法.感到特別忙亂的時(shí)候,運(yùn)用不同的時(shí)間分析方法對(duì)時(shí)間進(jìn)行分析,以幫助職業(yè)經(jīng)理獲得利用時(shí)間的合理模式.這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行時(shí)間管理的重要方法.【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講第二象限工作法【本講重點(diǎn)】四象限的工作分類第二象限工作法四象限的工作分類工作的兩種劃分1.按工作的緊急程度劃分有些工作特別緊急,需要馬上處理,按照優(yōu)先順序的原則,緊急的事排在前.有些事不太緊急或不緊急,可以往后推一推,根據(jù)優(yōu)先順序原則把不太緊急或不緊急的事排在后面.【案例】某銷售