第頁共頁構(gòu)建醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)量化施行過程的討論的論文構(gòu)建醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)量化施行過程的討論的論文【【摘要】：^p】：：指標(biāo)體系是醫(yī)院績(jī)效施行的難點(diǎn)和重點(diǎn)，突出表如今考核內(nèi)容的多元化和抽象化，考核指標(biāo)量化難度大、量化結(jié)果精度低，不同科室之間工作量與工作職責(zé)不平衡等關(guān)鍵問題。為此，本文針對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理過程中暴露出的突出問題進(jìn)展了長(zhǎng)期研究與探究，總結(jié)出基于“231”的指標(biāo)量化評(píng)價(jià)技術(shù)，進(jìn)一步使醫(yī)院的戰(zhàn)略目的在各組織和員工中層層分解、傳遞，引導(dǎo)員工為整體目的的實(shí)現(xiàn)和醫(yī)院的可持續(xù)開展做奉獻(xiàn)，為醫(yī)院由傳統(tǒng)管理形式向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型提供了重要的管理平臺(tái)?！尽娟P(guān)鍵詞】：^p】：：醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)體系指標(biāo)分解可持續(xù)開展本文通過構(gòu)建科學(xué)有效的績(jī)效指標(biāo)量化考核體系，推動(dòng)了醫(yī)院戰(zhàn)略目的逐級(jí)傳遞，使醫(yī)院績(jī)效管理體系更加實(shí)用化，績(jī)效目的明確化，考核指標(biāo)更加量化，以及績(jī)效結(jié)果更加合理化，從而提升了績(jī)效管理的目的導(dǎo)向性，進(jìn)而不斷進(jìn)步醫(yī)院業(yè)績(jī)程度和員工才能素質(zhì)，使醫(yī)院整體的管理程度進(jìn)一步提升。1企業(yè)目的根植企業(yè)戰(zhàn)略為實(shí)在貫徹醫(yī)院戰(zhàn)略目的，醫(yī)院從總體開展戰(zhàn)略目的出發(fā)，以組織開展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)科室實(shí)行“目的任務(wù)制”考核，有效保證組織戰(zhàn)略目的的執(zhí)行落地，見圖1。圖1戰(zhàn)略目的與績(jī)效管理之間的關(guān)系2指標(biāo)體系全面量化遵循“管理不考核就容易弱化、考核不量化就容易虛化”的原那么，在實(shí)際工作中，采用“平衡計(jì)分卡〔BSC〕”“議題數(shù)〔MECE〕”等工具，從指標(biāo)提煉、責(zé)任分解、標(biāo)準(zhǔn)量化以及結(jié)果量化四個(gè)方面有效解決指標(biāo)體系考核量化中的問題。3構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系量化施行過程根據(jù)“目的任務(wù)制”考核形式，將考核的內(nèi)容細(xì)分為關(guān)鍵業(yè)績(jī)、重點(diǎn)工作任務(wù)、減分項(xiàng)、綜合評(píng)價(jià)五類指標(biāo)，從安康率、完成率、執(zhí)行效率、工作量四個(gè)維度來實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)的差異性衡量，解決“考核什么”的問題。同時(shí)，將年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)等進(jìn)展分解、跟蹤與監(jiān)控，以便有針對(duì)性地加強(qiáng)內(nèi)部績(jī)效管理。指標(biāo)的來，見表1，指標(biāo)的提煉，見圖2、見表2。從工作量評(píng)價(jià)、執(zhí)行效率評(píng)分、安康率評(píng)分、完成率評(píng)分四個(gè)維度提煉指標(biāo)，為后續(xù)指標(biāo)責(zé)任分解、量化提供根據(jù)。工作量評(píng)價(jià)是指按完成任務(wù)的數(shù)量及質(zhì)量進(jìn)展綜合評(píng)價(jià)；執(zhí)行效率評(píng)分是指按完成任務(wù)的速度進(jìn)展評(píng)分；安康率評(píng)分是指設(shè)定目的值，在完成目的值的根底上按提升幅度計(jì)算得分；完成率評(píng)分是指設(shè)定目的值，完成目的值即得分。指標(biāo)按責(zé)任關(guān)系落實(shí)到相應(yīng)科室或崗位，這是建立指標(biāo)體系的重要環(huán)節(jié)，通過責(zé)任關(guān)系的落實(shí)，解決了“考核誰”的關(guān)鍵問題。醫(yī)院通過“一圖一表”的方式將責(zé)任明確落實(shí)到相關(guān)的科室，即按專業(yè)科室考核的思路展開指標(biāo)的責(zé)任分解與落責(zé)，以“月相圖”的形式細(xì)分責(zé)任關(guān)聯(lián)大小。通過科室管理責(zé)任系數(shù)表，解決了各科室承擔(dān)指標(biāo)責(zé)任大小與數(shù)量分布不平衡的問題。3.3.1月相圖月相圖是指根據(jù)責(zé)任關(guān)系大小，從全圓、3/4圓、半圓及1/4圓四個(gè)數(shù)量關(guān)系在一定程度上量化責(zé)任大小，見表3。3.3.2管理責(zé)任系數(shù)表根據(jù)醫(yī)院年初確定的醫(yī)院重點(diǎn)管理經(jīng)營(yíng)方向，根據(jù)“多勞多得”的原那么，按照不同科室承擔(dān)指標(biāo)任務(wù)的多少、責(zé)任的大小、風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)弱等，從指標(biāo)層級(jí)、權(quán)重、數(shù)量、責(zé)任關(guān)聯(lián)四個(gè)維度來測(cè)算不同科室管理的責(zé)任系數(shù)，并且可以進(jìn)展動(dòng)態(tài)調(diào)整責(zé)任系數(shù)，見表4。3.4指標(biāo)的量化績(jī)效指標(biāo)如何量化一直是醫(yī)院及科室績(jī)效考核的`難點(diǎn)，醫(yī)院運(yùn)用“231量化方法”指導(dǎo)各級(jí)科室及員工進(jìn)展指標(biāo)量化，解決了“如何考”的問題，見圖3。3.4.1“二對(duì)”根據(jù)指標(biāo)量化程度將指標(biāo)分為“絕對(duì)量化”和“相對(duì)量化”兩種類型〔2對(duì)〕?！敖^對(duì)量化”指考核指標(biāo)本身具備數(shù)量關(guān)系的量化，如“患者投訴”指標(biāo)轉(zhuǎn)化為“患者投訴次數(shù)”等；“相對(duì)量化”指考核指標(biāo)本身不具備數(shù)量關(guān)系而將其轉(zhuǎn)化為可用數(shù)量關(guān)系來衡量，如：“效勞態(tài)度”指標(biāo)轉(zhuǎn)化為“效勞語言使用不符合規(guī)定的次數(shù)”等，通過二級(jí)指標(biāo)的方式進(jìn)展量化。3.4.2“三量”包括比例量化、正面量化和反面量化三種量化工具。比例量化是指通過計(jì)算百分比衡量指標(biāo)，正面量化是指通過計(jì)算正面數(shù)值衡量指標(biāo)，反面量化是指通過計(jì)算反面數(shù)值衡量指標(biāo)，見表5。3.4.3“一細(xì)”當(dāng)考核指標(biāo)本身不具備明顯的數(shù)量關(guān)系時(shí)，需要對(duì)指標(biāo)進(jìn)展細(xì)化分解后再進(jìn)展絕對(duì)量化。這種形式主要是運(yùn)用“細(xì)化量化”工具，通過對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)展一次、二次細(xì)化，并針對(duì)細(xì)化后的指標(biāo)再進(jìn)展量化，見表6、表7。3.5指標(biāo)的評(píng)價(jià)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)量化是決定考核過程和考核結(jié)果客觀性和科學(xué)性的關(guān)鍵性要素。評(píng)價(jià)方法詳細(xì)包括占比計(jì)分法、區(qū)間計(jì)分法、累積計(jì)分法、倒扣計(jì)分法和列舉計(jì)分法五種。這五種量化工具的內(nèi)涵、靈敏度、量化公式和運(yùn)用說明，見表8。4將來改進(jìn)的方向醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)體系建立是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，這個(gè)建立過程需要持續(xù)改進(jìn)，同時(shí)也需要進(jìn)一步地探究、創(chuàng)新和理論，堅(jiān)持不懈。進(jìn)一步提升全員績(jī)效管理應(yīng)用的有效性，實(shí)現(xiàn)應(yīng)用長(zhǎng)效的目的，醫(yī)院應(yīng)對(duì)績(jī)效管理體系建立這項(xiàng)工作進(jìn)展再考慮，整個(gè)建立過程中需要具有較大的透明性，應(yīng)該盡量由每個(gè)成員對(duì)量化考核指標(biāo)進(jìn)展討論，從而讓醫(yī)院職工更好地理解績(jī)效指標(biāo)體系建立的過程和目的，這也有利于整個(gè)績(jī)效指標(biāo)體系的施行過程?；谏鲜稣J(rèn)識(shí)，對(duì)下一步工作考慮如下：4.1加強(qiáng)績(jī)效管理人員的培訓(xùn)力度針對(duì)理念、指標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)量化工具的詳細(xì)操作性較強(qiáng)的培訓(xùn)課程，通過任務(wù)模擬和現(xiàn)場(chǎng)演練等多種培訓(xùn)形式使績(jī)效管理人員真正掌握績(jī)效管理技能。4.2加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)力度人力資部方案每月組織專人對(duì)各科室進(jìn)展一次現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，通過現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)可以極大減少各科室在量化管理過程中的人工本錢，同時(shí)還可以進(jìn)步量化效率。4.3動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)PDCA良性循環(huán)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)與管理重點(diǎn)的不同，動(dòng)態(tài)調(diào)整管理責(zé)任系數(shù)，緩解員工內(nèi)部之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)?！尽緟⒖嘉墨I(xiàn)】：^p】：：[1]馮寶華，顧潤(rùn)皋，周錢，等.構(gòu)建科研評(píng)價(jià)指標(biāo)體系促進(jìn)醫(yī)院科研開展[J].中國(guó)醫(yī)院，2023〔5〕：49-52.[2]陳富貴，陶波.討論公立醫(yī)院應(yīng)用績(jī)效考核的程