品牌管理模式第一頁(yè)，共五十二頁(yè)。品牌管理的內(nèi)容第二頁(yè)，共五十二頁(yè)。品牌管理模式傳統(tǒng)品牌管理模式品牌經(jīng)理制度品牌管理的變革第三頁(yè)，共五十二頁(yè)。傳統(tǒng)品牌管理模式傳統(tǒng)品牌管理模式的概念

傳統(tǒng)的品牌管理模式主要是職能化品牌管理制度，這種制度中，品牌管理的責(zé)任主要由各個(gè)職能化部門的經(jīng)理以及外部廣告機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員來(lái)共同承擔(dān)。1、業(yè)主負(fù)責(zé)制：業(yè)主直接負(fù)責(zé)，高度集權(quán)的管理。2、職能管理制：將品牌管理的職能分配到各個(gè)職能部門當(dāng)中去。第四頁(yè)，共五十二頁(yè)。品牌經(jīng)理制度品牌經(jīng)理制度的概念

所謂品牌經(jīng)理制就是公司為每一個(gè)品牌的產(chǎn)品或產(chǎn)品線配備一名具有高度組織能力的經(jīng)理，使他對(duì)該品牌的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（包括產(chǎn)品概念、價(jià)格與成本、材料要求、包裝要求、上市時(shí)間等）、產(chǎn)品銷售額、產(chǎn)品毛利率負(fù)全部責(zé)任，并由他來(lái)具體協(xié)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門、生產(chǎn)部門以及銷售部門的工作，負(fù)責(zé)品牌管理的全過(guò)程。

第五頁(yè)，共五十二頁(yè)。以制度力量聚集協(xié)調(diào)運(yùn)作的合力貫徹市場(chǎng)導(dǎo)向維持了品牌的長(zhǎng)期發(fā)展與整體形象改變了公司毛利實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)管理過(guò)程專人關(guān)注特定市場(chǎng)，以便能對(duì)變化的戰(zhàn)略和環(huán)境做出迅速反應(yīng)為將來(lái)的營(yíng)銷經(jīng)理或更高層的營(yíng)銷管理人員提供了一條訓(xùn)練途徑品牌經(jīng)理制度的作用第六頁(yè)，共五十二頁(yè)。品牌經(jīng)理制的缺陷品牌經(jīng)理制能夠有效地協(xié)調(diào)各種市場(chǎng)營(yíng)銷職能，并對(duì)市場(chǎng)變化做出積極反應(yīng)。同時(shí)，由于有專門的品牌經(jīng)理，那些較小品牌產(chǎn)品可以不會(huì)受到忽視。該制度也存在不少缺陷：（1）缺乏整體觀念。在品牌經(jīng)理制度下，各品牌經(jīng)理相互獨(dú)立，他們會(huì)為保持各自產(chǎn)品的利益而發(fā)生摩擦，事實(shí)上，有些產(chǎn)品可能面臨著被收縮和淘汰的處境。（2）部門沖突。品牌經(jīng)理們未必能獲得足夠的權(quán)威，以保證他們有效地履行職責(zé)，這就要求他們得靠勸說(shuō)的方法取得廣告部門、銷售部門、生產(chǎn)部門和其他部門的配合與支持。（3）多頭領(lǐng)導(dǎo)。由于權(quán)責(zé)劃分不清楚，下級(jí)可能會(huì)得到多方面的指令，例如，產(chǎn)品廣告經(jīng)理在制定廣告戰(zhàn)略時(shí)接受產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理的指導(dǎo)，而在預(yù)算和媒體選擇上則受制于品牌經(jīng)理。第七頁(yè)，共五十二頁(yè)。品牌經(jīng)理制度的實(shí)施在該品牌管理體制下，由市場(chǎng)總監(jiān)統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)銷售、市場(chǎng)研究、廣告促銷及各品類經(jīng)理的工作，各部門向市場(chǎng)總監(jiān)匯報(bào)工作。每個(gè)品類經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各品牌經(jīng)理間的工作，并指導(dǎo)產(chǎn)品的營(yíng)銷計(jì)劃和執(zhí)行工作。

品牌經(jīng)理制度品牌經(jīng)理生產(chǎn)財(cái)務(wù)研發(fā)調(diào)研廣告高層領(lǐng)導(dǎo)品牌經(jīng)理信息溝通政治環(huán)境社會(huì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境自然環(huán)境第八頁(yè)，共五十二頁(yè)。品牌經(jīng)理在企業(yè)整個(gè)營(yíng)銷運(yùn)作過(guò)程中，并不具有很大的權(quán)力，無(wú)權(quán)指揮其它部門。他們要獲得成功，必須依賴其它同仁的合作，盡量創(chuàng)造機(jī)會(huì)，幫助別人解決問(wèn)題，提供點(diǎn)子，以便未來(lái)別人也對(duì)他們提供同樣的幫助。這就要求，品牌經(jīng)理的工作要綜合考慮一下幾個(gè)方面的因素：自身素質(zhì)工作職責(zé)市場(chǎng)需求品牌風(fēng)格生命周期公司整體考慮因素成功實(shí)施品牌經(jīng)理制的關(guān)鍵第九頁(yè)，共五十二頁(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，品牌管理模式也從傳統(tǒng)的職能式品牌管理模式，發(fā)展到品牌經(jīng)理模式，并在不斷的進(jìn)行變化。在二十一世紀(jì)到來(lái)之際，隨著外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的變化，品牌管理制度面臨著前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。第十頁(yè)，共五十二頁(yè)。品類經(jīng)理制品類經(jīng)理制是品牌經(jīng)理制的演變，指為多個(gè)品牌構(gòu)成的一個(gè)產(chǎn)品類別，設(shè)置一名經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)該品類的管理和盈利。第十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。品牌管理委員會(huì)由高層管理者直接擔(dān)任品牌負(fù)責(zé)人，各職能部門和各類品類負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員，注重個(gè)品類以及各職能協(xié)調(diào)。人員構(gòu)成：第十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。制造商品牌與經(jīng)銷商品牌制造商品牌,是由制造商推出,并且用自己的品牌標(biāo)定產(chǎn)品,進(jìn)行銷售。制造商是該品牌的所有者。

象我們平常非常熟悉的一些品牌,如可口可樂(lè)、柯達(dá)、IBM等都是制造商品牌。雖然現(xiàn)在很多IT行業(yè)的公司將產(chǎn)品的零部件生產(chǎn)甚至所有的制造活動(dòng)外包,但這些公司仍是該品牌的所有者,并且負(fù)責(zé)對(duì)該品牌進(jìn)行管理。更為重要的是,這些品牌可以在全國(guó)和全球不同的零售業(yè)態(tài)中銷售,所以也稱為全國(guó)性品牌。第十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。國(guó)內(nèi)外大多數(shù)行業(yè)的制造商都面臨一個(gè)兩難選擇。一方面，零售商紛紛推出自有品牌來(lái)?yè)屨贾圃焐痰氖袌?chǎng)份額；制造商現(xiàn)階段普遍采用的銷售模式存在許多問(wèn)題.另一方面，當(dāng)制造商更多的涉足零售市場(chǎng)，積極樹(shù)立品牌形象的時(shí)候，以前的銷售網(wǎng)絡(luò)可能不再充當(dāng)他們的銷售代理。第十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。制造商品牌受到來(lái)自各方的沖擊部分零售商已經(jīng)開(kāi)始利用自身的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和貼近消費(fèi)者的信息距離優(yōu)勢(shì)，整合工業(yè)資本，通過(guò)開(kāi)發(fā)自有品牌與制造商品牌競(jìng)爭(zhēng)，以獲取獨(dú)特的市場(chǎng)利益。第十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。制造商如何應(yīng)對(duì)來(lái)自自有品牌的挑戰(zhàn)

對(duì)小的制造商來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略之一就是成為專業(yè)的自有品牌制造商。第十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。

對(duì)大的制造商來(lái)說(shuō)，合適的戰(zhàn)略是在生產(chǎn)自己品牌的同時(shí)，也為零售商生產(chǎn)自有品牌。參與自有品牌生產(chǎn)，可以緩解產(chǎn)能過(guò)剩的壓力，加強(qiáng)與大零售商的情感聯(lián)系，但這樣同時(shí)會(huì)降低公司對(duì)自己本身品牌的關(guān)注度，產(chǎn)生自己品牌和自有品牌之間關(guān)于質(zhì)量差異性、出貨時(shí)間等一系列矛盾，因價(jià)格透明而減少了自己向零售商調(diào)整溢價(jià)的能力。第十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。對(duì)品牌制造商來(lái)說(shuō)，它和自有品牌競(jìng)爭(zhēng)最好的途徑就是推出創(chuàng)新的產(chǎn)品。

第十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。近幾年來(lái)，在與沃爾瑪博弈的過(guò)程中，寶潔一直在創(chuàng)新產(chǎn)品：玉蘭油新生系列產(chǎn)品采取高于百貨商店品牌策略，讓消費(fèi)者以較低價(jià)格就可以得到抗衰老效果；牙齒美白在之前是牙科醫(yī)院才能做的昂貴手術(shù)，而寶潔的Whitestrip美白牙貼使得大部分消費(fèi)者以25美元的低價(jià)就可以輕松美白牙齒；Actonel骨質(zhì)疏松藥物讓婦女在商店里就可以輕易進(jìn)行骨質(zhì)密度測(cè)試，而不是一定要去醫(yī)生辦公室……這些創(chuàng)新產(chǎn)品，受到很多消費(fèi)者的青睞，于是沃爾瑪不得不把它們擺放在強(qiáng)檔推銷貨架上。第十九頁(yè)，共五十二頁(yè)。如同一個(gè)行業(yè)專家就管理和沃爾瑪?shù)年P(guān)系時(shí)所說(shuō)的那樣：“你必須給沃爾瑪新的產(chǎn)品——消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。因?yàn)橹挥羞@樣，沃爾瑪才沒(méi)有辦法壓低你的價(jià)格。它們沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)，也沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們還沒(méi)有在自有品牌市場(chǎng)招標(biāo)到產(chǎn)品。這就是你能夠有更好的價(jià)格并獲取更高利潤(rùn)的原因了。”

第二十頁(yè)，共五十二頁(yè)。如果在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，投放新產(chǎn)品的數(shù)量不斷上升，那么自有品牌在這個(gè)品類中的份額就要下降。近年來(lái)，制造商品牌在牙刷和酸奶上新產(chǎn)品大量出現(xiàn)，這兩個(gè)品類中的自有品牌份額都有所下降。如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)中品牌制造商始終如一地使用新科技并不斷創(chuàng)新，那么這個(gè)產(chǎn)業(yè)的自有品牌就相當(dāng)弱勢(shì)。第二十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。在進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)，品牌制造商必須有規(guī)劃好自己的品類和產(chǎn)品組合，只在那些市場(chǎng)領(lǐng)域或者高端品牌領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新，因?yàn)槎€品牌無(wú)法抵擋來(lái)自分銷商自有品牌的沖擊。第二十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。例如聯(lián)合利華已經(jīng)將它旗下的品牌從1600個(gè)壓縮為400個(gè)，其余的不是被出售，就是被剔除或者合并了。聯(lián)合利華進(jìn)行品牌管理的標(biāo)準(zhǔn)就是品牌力量，它只保留那些在它所屬品類市場(chǎng)中領(lǐng)先的，并且讓消費(fèi)者感到必不可少的產(chǎn)品。第二十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。專注生產(chǎn)，積極貼牌——盡管一些制造商通過(guò)自建網(wǎng)絡(luò)來(lái)掌控終端，但自建網(wǎng)絡(luò)投入大，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍整體的職業(yè)化水平要求較高，并不是每個(gè)制造商都適合采用。制造商也可以采取環(huán)節(jié)集中戰(zhàn)略，即不涉足很多環(huán)節(jié)，將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)集中在自己最有優(yōu)勢(shì)的一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)。第二十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。如格蘭仕就是環(huán)節(jié)集中的典范，其戰(zhàn)略定位是：專心搞生產(chǎn)，決不涉足流通領(lǐng)域。格蘭仕將銷售交給零售商負(fù)責(zé)，全心全意做大產(chǎn)品規(guī)模，降低成本，使自己的優(yōu)勢(shì)得到了充分發(fā)揮，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得成功。可見(jiàn)，專注生產(chǎn)、積極貼牌的策略也適用于大型制造商。第二十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。制造商進(jìn)入零售業(yè)代價(jià)很高，風(fēng)險(xiǎn)也很大，絕大多數(shù)制造商都只能望而卻步。第二十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。經(jīng)銷商品牌自創(chuàng)品牌，英文成為PB（privatebrand）商品，也稱為自有品牌商品或經(jīng)銷商品牌商品，即商業(yè)企業(yè)通過(guò)搜集、整理、分析消費(fèi)者對(duì)某類商品的需求特性的信息，開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品功能、價(jià)格、造型等方面的設(shè)計(jì)要求，自設(shè)生產(chǎn)基地或選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行加工生產(chǎn)，最終由商業(yè)企業(yè)使用自己的商標(biāo)對(duì)該新產(chǎn)品注冊(cè)并在本企業(yè)銷售的商品。第二十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。自有品牌成功案例？第二十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。零售商自有品牌商品是以零售商這一品牌名稱為主體開(kāi)發(fā)出來(lái)的，其開(kāi)發(fā)、銷售最終完全由零售商本身來(lái)承擔(dān)，這就對(duì)零售商在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)能力上提出了更高的要求，必須能了解顧客的需求及其變化，設(shè)計(jì)出深受消費(fèi)者喜歡的商品。在實(shí)施自有品牌策略的過(guò)程中，由熟悉市場(chǎng)的企業(yè)提出新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)要求，這樣的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)具有產(chǎn)品項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期短、風(fēng)險(xiǎn)小、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本低等特征。第二十九頁(yè)，共五十二頁(yè)。推出自有品牌要承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)，由于多種商品共用一個(gè)品牌或幾個(gè)品牌，任何一種商品出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)或多或少地對(duì)其他商品信譽(yù)產(chǎn)生損害。這就對(duì)零售企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、供應(yīng)能力等方面的要求更高更嚴(yán)。同時(shí)零售商進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域，成為市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的主體，其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)地從流通領(lǐng)域延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域，這些都要求零售商具備很強(qiáng)的營(yíng)銷管理能力、公關(guān)能力和市場(chǎng)把握能力。第三十頁(yè)，共五十二頁(yè)。沃爾瑪、家樂(lè)福等在每一類商品中,往往只挑選前兩位或者前三位的品牌在店中銷售,用領(lǐng)導(dǎo)品牌將顧客吸引入門,然后再向他們推銷自有品牌。自有品牌往往會(huì)占據(jù)顯要的貨架位置,具有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。第三十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。在沃爾瑪,有30％的銷售額、50％以上的利潤(rùn)來(lái)自它的自有品牌。2000年沃爾瑪在中國(guó)采購(gòu)了100億美元,但這些產(chǎn)品在被貼上山姆精選(SamsChoice)、喬治服飾(George)等眾多沃爾瑪自有品牌后,卻創(chuàng)造了270億美元的銷售額。而在英國(guó),自有品牌今天已經(jīng)成了英國(guó)購(gòu)物文化中特有的一部分,占到零售份額的45％。第三十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。零售商品牌迅速發(fā)展的原因1、零售業(yè)在近幾十年內(nèi)飛速發(fā)展，從歐美及日本來(lái)看，零售業(yè)發(fā)展日益集團(tuán)化、連鎖化、國(guó)際化。2、企業(yè)本身?yè)碛械男抛u(yù)已樹(shù)立起一定的品牌形象，它們創(chuàng)立的自有品牌自誕生起就具備了名牌的許多特征，極易被顧客認(rèn)可。其下數(shù)百家的連鎖店鋪更為其自有品牌商品提供了天然的銷售渠道。這些零售商的信譽(yù)和每年上百億的銷售額使其具有足夠的能力與廠商抗衡。第三十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。3．隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)層次化、多樣化，特別是由于外商進(jìn)入我國(guó)零售業(yè)而導(dǎo)致的商業(yè)零售業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)一部分大型零售企業(yè)在通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)獲得規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，必然會(huì)借鑒西方國(guó)家的成功經(jīng)驗(yàn)，利用“后發(fā)性”優(yōu)勢(shì)，實(shí)施零售商品牌戰(zhàn)略，謀求自身在新的商業(yè)零售體系中的市場(chǎng)地位。因此，零售商品牌戰(zhàn)略將成為我國(guó)大型零售企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的必然選擇。第三十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。零售商品牌戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1．價(jià)格優(yōu)勢(shì)。與生產(chǎn)者品牌相比，零售商品牌戰(zhàn)略具有的一大優(yōu)勢(shì)便是價(jià)格低。其主要原因在于：第一，商業(yè)零售企業(yè)直接從廠家進(jìn)貨或者自己生產(chǎn)，省去了許多中間環(huán)節(jié)，降低了交易費(fèi)用和流通成本；第二，由于零售商品牌商品僅在開(kāi)發(fā)商品的商業(yè)零售企業(yè)內(nèi)銷售，其廣告宣傳主要是借助其商業(yè)信譽(yù)，費(fèi)用大為降低；第三，大型零售企業(yè)擁有眾多的連鎖店，可以大批量銷售，取得規(guī)模效益，降低了產(chǎn)品成本。第三十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。

2．信譽(yù)優(yōu)勢(shì)。信譽(yù)是商業(yè)企業(yè)的一筆巨大的無(wú)形資產(chǎn)，信譽(yù)好的企業(yè)無(wú)疑對(duì)消費(fèi)者具有很大的吸引力，特別是假貨泛濫的時(shí)代，信譽(yù)就幾乎成了質(zhì)量的保證。第三十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。

3．準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求動(dòng)向優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)營(yíng)銷的核心就是如何去滿足消費(fèi)者的需求，而消費(fèi)者需求是變化的。零售企業(yè)直接面對(duì)消費(fèi)者，與消費(fèi)者保持密切的接觸，因而在把握消費(fèi)者需求上具有天然的優(yōu)勢(shì)。第三十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。國(guó)零售商自有品牌的現(xiàn)狀，差距是客觀存在的。從經(jīng)營(yíng)水平看，除國(guó)美、蘇寧、百聯(lián)、華潤(rùn)萬(wàn)家等少數(shù)幾個(gè)企業(yè)在全國(guó)范圍形成規(guī)模化布局外，其他很多零售企業(yè)無(wú)論門店數(shù)量、銷售額還是利潤(rùn)水平都很不夠；從戰(zhàn)略規(guī)劃看，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)對(duì)自有品牌尚未完全提上戰(zhàn)略高度，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮和謀劃，大多本土零售商一再表示自己未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)放在商品流通和服務(wù)上；從營(yíng)銷細(xì)節(jié)來(lái)看，國(guó)內(nèi)零售商在產(chǎn)品質(zhì)量控制、信息傳播溝通、品牌策略實(shí)施以及與供應(yīng)商關(guān)系處理方面還有很大提高空間，國(guó)美、永樂(lè)等都曾推出過(guò)一些自有品牌商品但收效欠佳，。第三十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。零售商品牌戰(zhàn)略的實(shí)施方式1．委托生產(chǎn)商制造。即商業(yè)企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)對(duì)商品的質(zhì)量規(guī)格、類型、原料、包裝、結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后委托生產(chǎn)企業(yè)按照具體生產(chǎn)要求制造，在銷售時(shí)使用自有品牌。第三十九頁(yè)，共五十二頁(yè)。這種形式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）商業(yè)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間是一種較為松散的協(xié)作關(guān)系，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中兩者關(guān)系較不穩(wěn)定，對(duì)于商業(yè)企業(yè)而言，這種形式會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。

（2）這種形式中，生產(chǎn)商規(guī)模小，但質(zhì)量高。這種小的生產(chǎn)企業(yè)由于資金規(guī)模限制，無(wú)法與使用零售商品牌的商品競(jìng)爭(zhēng)。大型零售企業(yè)正是利用這一點(diǎn)，以利潤(rùn)為紐帶，使這些小企業(yè)為其生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)互惠互利。第四十頁(yè)，共五十二頁(yè)。2．自設(shè)生產(chǎn)基地。所謂自設(shè)生產(chǎn)基地是指商業(yè)企業(yè)自己設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)，自設(shè)生產(chǎn)基地生產(chǎn)加工某些商品，使用自己的品牌銷售。這種方式有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：

（1）穩(wěn)定性強(qiáng)。在這種形式中，生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)之間不是交易關(guān)系而是一種協(xié)作關(guān)系，他們具有共同的利益與目標(biāo)，融為一個(gè)利益的整體。

（2）由于將企業(yè)間的交易行為化為分工協(xié)作關(guān)系，在企業(yè)規(guī)模的有效邊界之內(nèi)可以節(jié)省交易費(fèi)用。采用這種形式的商業(yè)企業(yè)必須具備以下條件：一是有充足的人力及合理的人力結(jié)構(gòu)，使得由策劃、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、銷售都有相應(yīng)的專業(yè)人才；二是擁有充足的財(cái)力用來(lái)建廠、購(gòu)買設(shè)備，并支付人員開(kāi)支。三是專營(yíng)程度較好，或者某種商品的絕對(duì)銷售額大，這樣設(shè)第四十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。經(jīng)銷商做自有品牌好處：

1、不用花費(fèi)大量資金進(jìn)行固定資產(chǎn)投資，風(fēng)險(xiǎn)小，遇事好調(diào)頭；2、不用顧忌生產(chǎn)廠家的政策變化，集中力量擴(kuò)大渠道網(wǎng)絡(luò)，加快產(chǎn)品市場(chǎng)消化速度；3、不用在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)束縛自己，可以針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)靈活開(kāi)發(fā)針對(duì)型品牌，利潤(rùn)面廣；4、一旦通過(guò)貼牌造就了自己的品牌，就將是一本萬(wàn)利之舉；5、經(jīng)銷商比廠家更接近消費(fèi)者，更了解市場(chǎng)行情，比廠家更了解市場(chǎng)需求，容易生產(chǎn)暢銷產(chǎn)品。第四十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。危機(jī)：1、通路日益集中，與制造商品牌之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)更加激烈；2、不擅長(zhǎng)制造管理，疏于對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量管理，致使最終產(chǎn)品質(zhì)量不能得到有效控制，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題引發(fā)品牌危機(jī)；3、產(chǎn)品定位與銷售過(guò)程中會(huì)與廠家的既有利益產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致代工關(guān)系中斷，租借期限也是一個(gè)問(wèn)題。第四十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。自創(chuàng)品牌風(fēng)險(xiǎn)，其主要表現(xiàn)在四大方面1）消費(fèi)者：是否接受產(chǎn)品的賣點(diǎn)，是否認(rèn)同產(chǎn)品的質(zhì)量，是否能保障品質(zhì)的穩(wěn)定性。2）經(jīng)銷商自己：是否能提高利潤(rùn)率，是否能保持利潤(rùn)穩(wěn)定。3）制造廠家：是否能保持合作，是否能保證產(chǎn)品質(zhì)量和加工工藝的穩(wěn)定，是否會(huì)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是否會(huì)與現(xiàn)有產(chǎn)品沖突。4）市場(chǎng)：是否會(huì)有模仿者或后來(lái)進(jìn)入者，是否會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)加劇的趨勢(shì)。第四十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。零售商品牌戰(zhàn)略的條件

1．零售商企業(yè)應(yīng)達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并且具有良好的商業(yè)信譽(yù)，兩者缺一不可。零售商品牌戰(zhàn)略的目的就是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)、降低成本，并且運(yùn)用企業(yè)良好的商譽(yù)，取得消費(fèi)者的信賴，從而把自有品牌的商品銷售出去。第四十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。2．保證商品的質(zhì)量，必須擁有高素質(zhì)的質(zhì)檢人員和技術(shù)人員。3．商業(yè)企業(yè)擁有一批與之密切合作的生產(chǎn)企業(yè)。商業(yè)零售企業(yè)實(shí)施零售商品牌戰(zhàn)略，除了商業(yè)企業(yè)本身的商譽(yù)與實(shí)力外，其所選擇生產(chǎn)企業(yè)的合作態(tài)度也相當(dāng)重要。第四十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。加快我國(guó)零售商自有品牌建設(shè)的思考1、自有品牌定位

零售商經(jīng)營(yíng)自有品牌，首先要解決品牌的定位問(wèn)題。商品的價(jià)格、包裝、質(zhì)量、促銷都依賴于定位。做好自有品牌定位，除了要保持自有品牌定位的統(tǒng)一性、避免定位混亂之外，還應(yīng)著重思考以下幾個(gè)問(wèn)題：第一，自有品牌本身的風(fēng)格是什么？能提供怎樣的價(jià)值？自有品牌形象又是什么？第二，與競(jìng)爭(zhēng)者相比，自有品牌的差異是什么？第四十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。2、選擇合適的制造商

零售商通常把自有品牌的產(chǎn)品外包給其他制造商來(lái)生產(chǎn)，因此，如何選擇合適的制造商對(duì)實(shí)施有效的自有品牌策略來(lái)說(shuō)是非常關(guān)鍵的問(wèn)題。在評(píng)估供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)考慮制造商的生產(chǎn)能力、交貨能力、應(yīng)變能力以及制造商的信譽(yù)。商家應(yīng)多考慮生產(chǎn)能力過(guò)剩而市場(chǎng)開(kāi)拓能力較弱的制造商。第四十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。3、選擇合適的自有品牌產(chǎn)品類別

不同屬性的產(chǎn)品，消