人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃課程內容人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略分析人力資源戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略評價新公司的人力資源戰(zhàn)略平時作業(yè)與考試課堂作業(yè)四次，占總成績的20%；以小組單位，撰寫一份人力資源戰(zhàn)略，占總成績的30%；考試主要題型為案例分析，占總成績的50%；作業(yè)或考試判定為雷同的題目評分后五折記分；作業(yè)或考試判定為抄襲記0分。1、從經(jīng)濟交換到社會交換1）交易成本理論雇傭是涉及時間和不確定事件的復雜交易雙方都要發(fā)展出交易特定化的資產人力資本的一體化管理是不可能的參與者必須訴諸關系契約（平衡、分級或三邊）一、人力資源管理概述2）社會交換人際的社會交換員工與組織的社會交換互惠原則認知錨點與期望歸因與動機社會比較文化2、戰(zhàn)略的概念與人有關的企業(yè)問題的方向性規(guī)劃惠普：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照員工的績效提供工作保障；承認個人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。3、人力資源戰(zhàn)略為什么重要戰(zhàn)略性活動（5％～15％）

職能性活動（15％～30％）

事務性活動（65％～75％）

事務性活動（5％～15％）

職能性活動（15％～30％）

戰(zhàn)略性活動（65％～75％）

資源稀缺與變化人才強化戰(zhàn)略同盟關系4、如何制定與實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定確定問題（戰(zhàn)略分析）確定戰(zhàn)略塑造員工期望組織建設組織設計確定人員配置需求戰(zhàn)略性人員配置能力開發(fā)開發(fā)員工能力開發(fā)有效的管理者管理績效分享成功使員工創(chuàng)造高績效績效評價分享成功常見的人力資源問題對成長和變化的管理人員配置和改變人員管理方式引進新技術實現(xiàn)并保持低成本提高質量自治與協(xié)同的統(tǒng)一5、靈活型組織及其對人力資源管理的影響制度型靈活型小生境型創(chuàng)業(yè)型組織的復雜度變革的速度低高高二、人力資源戰(zhàn)略分析1、五因素模型外部環(huán)境：社會、政治、法律、經(jīng)濟對工作和雇傭的一般社會規(guī)范什么可以給個人帶來地位感?哪些行為會遭到反對，哪些可以被寬?。可鐣J為公司應該履行哪些社會責任？哪些類型的組織控制能被接受并且合法？政治環(huán)境政治因素是如何影響人力資源的政策及措施的？當?shù)卣钠谕鞘裁?？在政治系統(tǒng)中可以得到哪些支持，有可能帶來哪些障礙？雇傭關系的哪些方面受集中談判和合約的影響？雇主及雇員是否受到政治性的組織或調動？法律環(huán)境哪些是組織的法定義務員工從個人和集體角度來說有哪些權利？哪些雇傭措施是需要批準的？員工中可以做出哪些法定區(qū)分？哪些區(qū)分又是不允許的？經(jīng)濟環(huán)境當?shù)貏趧恿κ袌龅臓顩r如何？勞動力的流動性有多大？組織在其他生產要素市場面臨哪些經(jīng)濟壓力？勞動力年齡受教育程度社會同質性組織文化是平等主義的，還是等級主義的？強調合作的，還是強調競爭的？工作是樂趣，還是苦差？強調一致的重要性，還是鼓勵多樣化？員工被僅僅是雇員，還是家庭成員？是否存大差異較大的子文化？組織戰(zhàn)略組織的獨特能力是什么？比競爭對手做得更好的事情有哪些？組織希望基于什么來獲得競爭優(yōu)勢？支持競爭優(yōu)勢的基礎是什么？組織的長期目標是什么？為達到目標采取了哪些行動？生產的技術和工作的組織物理配置、工作隱私和接近度是否在同一場所？員工間是否比較接近？技術上是否互相依賴？要求具備的技術要求具備什么樣的技術？是從外部獲取的還是從工作中得到的？這些技術是企業(yè)特有的，還是通用的？監(jiān)控員工的投入我們如何進行監(jiān)控？監(jiān)控的費用有多大？員工能大多程度上通過改變投入水平控制產出？是否存在測量員工投入的好方法？任務的模糊性和創(chuàng)造力是否有標準的操作程序？發(fā)現(xiàn)全新的任務或新的處理方法？員工相互依賴與合作的模式員工付出努力的結果在多大程度上受其他員工努力與否的影響？工作成果的分布明星型護衛(wèi)型步兵型2、問題分析問題界定，應注意避免：可以廣泛用于任何企業(yè)是假定而不是事實過分以行動為導向問題篩選該問題發(fā)生的可能性該問題發(fā)生對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響本企業(yè)改變、管理或控制該問題的能力問題對策3、分析分析舉例戰(zhàn)略匹配——矩陣

機會威脅1、五年計劃進入第二年，經(jīng)濟將進入高速發(fā)展2、國家必然出臺緩解商業(yè)銀行資產質量問題的解決方案3、競爭對手對本地市場重視程度不夠4、電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機會5、客戶對服務的方便性非常看重6、中國目前金融產品還很不成熟1、A銀行受地域限制，發(fā)展受到影響2、本地區(qū)經(jīng)濟欠發(fā)達3、金融秩序的進一步規(guī)范將使我們的資產問題成為非常嚴重的問題4、儲蓄客戶對銀行的商譽非常看重優(yōu)勢1、財務結果較為合理，在國內同行中比較突出2、密集的網(wǎng)點、優(yōu)質的服務能夠比較好的滿足顧客3、地緣優(yōu)勢比較明顯4、員工凝聚力較高5、我們開始了大規(guī)模的產品推廣活動6、運營靈活、反應速度快是我們的明顯優(yōu)勢弱點1、資本結構不太合理2、資產結構不太合理3、存款穩(wěn)定性不夠，使得內部規(guī)范過程比較艱難4、國家對我們的支持力度不夠大5、內部運營能力尚有比較明顯的缺陷6、人力資源結構有待提高戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機會抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務上的優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點1、抓住兩年難得的發(fā)展機會，盡快解決不良資產問題。2、完善內部管理機制，重點放在內部運營的統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機遇，使商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)范化、理智化。戰(zhàn)略：減小弱點，回避威脅將內部管理的完善作為我們的根本大事來做，盡量減輕不良資產對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，期待時間解決問題。戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅1、突出我們在專業(yè)、金融上的優(yōu)勢，扶持地方經(jīng)濟，成為錦州地區(qū)經(jīng)濟成長的發(fā)動機。2、突出我們在客戶方面、財務方面的優(yōu)勢，盡量減輕不良資產對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，努力提高企業(yè)價值，為未來的合作經(jīng)營作好準備。4、競爭態(tài)勢矩陣競爭能力運行機制品牌信譽市場份額財務狀況內部運作有效性總計關鍵因素權重商業(yè)銀行工商銀行建設銀行農業(yè)銀行中國銀行交通銀行15%15%18%12%20%20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010020507053.727909023809070.55、人力資源實務的一致性人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性人力資源政策的一致性員工間的一致性時間一致性一致性的衡量員工們對下列問題的期望有多大一致性（包括他們認為公司和同事對他們的期望，以及他們對同事和組織的期望）？在公司與員工的關系以及員工之間的關系中，公司認為應信任還是不信任員工？公司是假定員工有內在的做好工作的愿望，還是假定員工天生就有逃避工作的傾向，除非受到激勵或恐嚇的促動和控制？重點強調平均型還是精英型？中央集權還是自主決策和控制？公開還是保密？傳統(tǒng)、穩(wěn)定還是流動、變革？產出（完成工作）重要，還是過程（按制度行事）重要？組織看起來像致力于賺錢的經(jīng)濟實體，還是像致力于維持成員關系（或組強的永久性）的非經(jīng)濟實體，或服務于高層召喚的組織？組織提供的是工作還是事業(yè)？一致性的范圍社會的、經(jīng)濟的、人口統(tǒng)計學或象征性的差別可以為不連貫的或變化的措施提供支持經(jīng)濟因素是對員工區(qū)別對待的有力推動因素區(qū)分的合法性合理性依賴于社會環(huán)境當工作特點要求受到不同待遇的子群體組合起來工作時，區(qū)別對待是不妥的當組織尋求很強的凝聚性的企業(yè)文化時，對員工子群體區(qū)別對待也是非常不妥的三、人力資源戰(zhàn)略制定人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)內部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源管理目標的過程。人力資源戰(zhàn)略是與人有關的企業(yè)問題的方向性規(guī)劃。1、確定人力資源戰(zhàn)略目標人力資源戰(zhàn)略目標根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標、人力資源現(xiàn)狀和趨勢、員工的期望綜合確定。人力資源戰(zhàn)略目標是對未來組織內人力資源所要達到的數(shù)量與結構、素質與能力、勞動生產率與績效、員工士氣與勞動態(tài)度、企業(yè)文化與價值觀、人力資源政策、開發(fā)與管理成本、方法水平提出更高層次的具體要求。2、人力資源戰(zhàn)略的實施計劃主要回答如何完成、何時完成人力資源戰(zhàn)略兩個問題。3、實施保障計劃人力資源戰(zhàn)略的實施從政策上、資源上(包括人、財、物、信息)、管理模式上，組織發(fā)展上、時間上、技術上等方面提供必要的保障。4、戰(zhàn)略平衡人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略等之間的綜合平衡。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化的整合1）企業(yè)戰(zhàn)略的概念和層次企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在追求長遠目標時，因其環(huán)境的挑戰(zhàn)所采取的方式或反應。戰(zhàn)略管理有四個主要任務：1）制定目標；2）規(guī)劃達到目標的行動方案；3）推行戰(zhàn)略，將方案付諸實行；4）收取回饋資訊去監(jiān)察行動的進展，進行戰(zhàn)略性控制。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次：總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略產品差別化戰(zhàn)略市場焦點戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略:集中成長/縱向整合/多元化維持戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略家庭式企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化靈活性穩(wěn)定性內向性外向性2）人力資源戰(zhàn)略的分類&內部勞動力市場戰(zhàn)略高承諾戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略既從內部提拔人才又采取團隊工作結構和基于成果的績效評估對核心崗位采用高承諾戰(zhàn)略，而對其他崗位采用從外部市場選聘人才的戰(zhàn)略內部勞動力市場戰(zhàn)略的特征雇主和員工之間的契約（未必正式）組織與員工間長期的附屬關系除一些指定的初級職位外，內部晉升技能等級的在崗培訓有正式規(guī)則和程序的雇傭關系，如薪水的分配以職位而不是個人為依據(jù)強調資歷申訴及其處理方式對每位雇員是公平的內部勞動力市場產生的條件特定公司技能和知識內部勞動力市場的優(yōu)勢建立員工忠誠激勵篩選人事安排的經(jīng)濟效益團隊效應內部勞動力市場的效果和影響最初的雇員甄選變得非常重要社會平等問題突出（薪酬等級壓縮）有助于提高效率：員工討價還價能力低、承諾感、規(guī)模經(jīng)濟效益內部勞動力市場的不足比較昂貴缺乏靈活性雇員的強烈認同感和團結性不一定對雇主有利平庸和順從官僚化內部勞動力市場和五項因素環(huán)境：勞動力流動性低、水平較高、工業(yè)需求相對穩(wěn)定、看重忠誠感和資歷勞動力：擁有更多受過高等教育、或事業(yè)發(fā)展所需基本技能的員工，不適用勞動力的社會背景和基本技能方面有很大多樣性的情況文化：與家庭或市場導向的文化配合得更好技術：高相互依賴性、任務模糊性和績效評估的滯后性戰(zhàn)略：適用于要求長期穩(wěn)定員工隊伍戰(zhàn)略的公司，如基于質量、服務或長期客戶關系戰(zhàn)略高承諾戰(zhàn)略的特點工作保障真正的平等主義自我管理小組優(yōu)厚薪酬：效率工資和優(yōu)厚福利基于團隊、單位或全公司績效的獎金廣泛的社會化和訓練工作擴大化和豐富化廣泛的工作輪換公開有關企業(yè)所有方面的溝通和信息平等主義的文化和有力的廣闊目標，如零缺點廣泛選拔有希望的雇員，強調文化相容性強調所有權，包括象征性的和財務的（股票）高承諾戰(zhàn)略的三類特色全面質量管理開放式管理高承諾的內部勞動力市場高承諾戰(zhàn)略的障礙員工承受的壓力和緊張不斷增加不愿使用或誤用賦予的權力一線主管和中層管理者感覺自己是失敗者，因而進行抵抗工會可能反對一些高承諾的實務高承諾戰(zhàn)略和五項因素環(huán)境：勞動力流動性較低、宏觀經(jīng)濟形勢較好勞動力：擁有更多受過很好培訓，樂于學習、協(xié)同工作、負責任的員工，對勞動力的社會背景和基本技能方面有很大多樣性的情況有較好的耐受性文化：與平等主義的文化配合得更好技術：質量難以監(jiān)控戰(zhàn)略：追求高端市場根據(jù)美國康乃爾大學的研究誘引戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略史戴斯和頓菲：家長式戰(zhàn)略集中控制人事的管理強調程序和一致性硬性的內部任免制度強調實際操作和監(jiān)督指導人力資源管理的基礎是獎懲和協(xié)議發(fā)展式戰(zhàn)略關注個人和團隊的發(fā)展盡可能從內部進行選拔和招聘大量的員工發(fā)展和培訓計劃內在激勵多于外在激勵優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展強調企業(yè)整體文化重視績效管理任務式戰(zhàn)略關注業(yè)績和績效管理強調人力資源規(guī)劃、工作再設計和工作檢查注重經(jīng)濟性獎勵內部和外部招聘并重進行正規(guī)的技能培訓有正規(guī)程序處理勞動關系問題重視戰(zhàn)略事業(yè)單位（）的組織文化轉型式戰(zhàn)略進行企業(yè)再造（）和組織重構（），以及事業(yè)結構的重大變革調整員工隊伍的結構，進行必要的裁員縮減開支，壓低費用，削減預算從外部招聘管理骨干對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”打破傳統(tǒng)習慣，摒棄舊的組織文化建立適應經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制(1)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合基本經(jīng)營戰(zhàn)略 文化戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略低成本低價格經(jīng)營戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引戰(zhàn)略獨創(chuàng)性產品經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資戰(zhàn)略高品質產品經(jīng)營戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化參與戰(zhàn)略3）戰(zhàn)略平衡(2)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合集中式單一產品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務式人力資源戰(zhàn)略的配合多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合(3)變革程度與人力資源戰(zhàn)略配合變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略 基本穩(wěn)定 指令式管理為主 家長式循序漸進 咨詢式管理為主發(fā)展式局部改革 指令式管理為主任務式總體改革 指令式與高壓式管理并用轉型式(4)企業(yè)戰(zhàn)略、組織要求與人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略產品市場狹窄效率導向維持內部穩(wěn)定性有限的環(huán)境分析集中化的控制系統(tǒng)標準化的運作程序累積者戰(zhàn)略：基于最大化員工投入及技能培養(yǎng)獲取員工的最大潛能開發(fā)員工的能力、技能和知識分析者戰(zhàn)略追求新市場維持目前的市場彈性嚴密和全盤的規(guī)劃提供低成本的獨特產品協(xié)助者戰(zhàn)略：基于新知識和新技能的創(chuàng)造聘用自我動機強的員工，鼓勵能力、技能和知識的自我發(fā)展協(xié)調正確的人員配置和彈性結構團體探索者戰(zhàn)略持續(xù)尋求新市場外部導向產品/市場創(chuàng)新者不斷地陳述改變廣泛的環(huán)境分析分權的控制系統(tǒng)組織結構正式化程度低資源配置快速效用者戰(zhàn)略：基于極少的員工承諾和高技能的利用雇用馬上可用的員工使員工的能力、技能與知識能配合特定的工作四、人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行1、塑造員工期望員工期望的滿足員工期望的重塑我們?yōu)槭裁匆兏镉媱澥鞘裁此鼤ξ矣惺裁从绊懴Ｍ易鍪裁醋兏飳⑷绾芜M行的問題改變文化隱含的文化與明確的文化管理文化變革行為變革的方法領導作用使期望一致化的作用領導素質2、組織建設1）組織設計組織設計標準與戰(zhàn)略有關的因素內部管理因素競爭優(yōu)勢的預期來源信息需求決策外部聯(lián)盟區(qū)分整體性等級與矩陣管理結構管理跨度與層次澄清管理角色非正式組織作為一個網(wǎng)絡的組織權力與影響力尋找適當?shù)钠胶饧瘷嗯c分權全球重點與本地重點全球聯(lián)盟企業(yè)家精神與一致性直線部門與職能部門2）工作設計工作豐富化和擴大化往往降低效率，雖然任務間的互補性可以減弱這種效果通過篩選和培訓的效果來增加組織的靈活性使直接刺激更加復雜，因為較難平衡對工作中不同任務的刺激通常增加了內在刺激員工認識的范圍擴大了，可以產生社會比較，也起正向的同事壓力在決定將哪些任務包含在同一工作中時要注意：將基于共同的信息或技能的任務捆在一起，會提高效率；當績效評估結合了若干不同任務的完成情況時，需將這些任務捆為單一的工作，才能實施有效的外在刺激。當一組任務中不同任務的績效可以被測量的程度不同時，對這組任務構建有效的外部刺激比較困難明星型和護衛(wèi)型的任務整合在一起會是一個巨大的挑戰(zhàn)當執(zhí)行的任務需要很深的知識基礎，培訓費用很高，從工作中獲得經(jīng)驗的速度很慢時，應授予內容狹窄和專業(yè)化的工作管理者可以運用工作名稱來引發(fā)或消除社會比較基于團隊的工作設計當成員可以有效的相互監(jiān)督時，可以增加外在刺激通常增加內在動機可以增加靈活性，但靈活性要求變更團隊的組成或地位時，團隊可能抵制授予團隊或個人自主權可以增強正向結果，也可以使負向結果變得更壞“高承諾”工作設計員工認為工作更為困難，因此認為自己應得到更多的報酬在一個方面將工作豐富化，會引起員工對其他工作設計的革新要求中高層管理者的權力通常受到挑戰(zhàn)，因為他們需要由“命令者”轉變?yōu)椤敖叹殹?）確定人員配置需求預測未來的人員需求主觀判斷法德爾菲法回歸預測法人力資源供給預測現(xiàn)有人力資源狀況分析數(shù)量/質量/結構人員流動分析人員替代馬爾科夫模型4）戰(zhàn)略性人員配置準確及時的人才招聘甄選人員配置的各種方式（P150）職業(yè)流動控制確定職業(yè)機會變化的職業(yè)路線職業(yè)規(guī)劃方格（P157）3、能力開發(fā)1）才能（）的定義才能是潛在的與工作表現(xiàn)有高度因果關系的個人特質。特質動機自我概念態(tài)度/價值觀技巧知識表面：相當容易發(fā)展核心才能：相當不容易發(fā)展知識：一個人在特定領域的專業(yè)知識。技巧：執(zhí)行有形或無形任務的能力（操作技巧和心理技巧）動機：一個人對某種事物持續(xù)渴望，進而付諸行動的念頭。技巧知識自我概念/態(tài)度/價值觀特質動機特質：身體的特性以及擁有對情境或信息的持續(xù)反應。關于一個人的態(tài)度、價值及自我印象。2）才能管理的發(fā)展歷程第一階段：20世紀60年代哈佛的教授C.首先提出能力素質的概念。的研究發(fā)現(xiàn)才能是持久的達成績效的最好判斷因素；不僅有針對每個員工的才能評估，并且每個崗位都有與其匹配的才能類型和等級；才能模型是通過觀察和訪談績效杰出的員工總結出的。第二階段：由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強，才能管理更加著眼于企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展。公司戰(zhàn)略對能力素質的影響程度愈加深化；才能模型的建立從原先識別何種能力素質是以往獲得成功的關鍵因素，轉變?yōu)樽R別何種能力素質是未來行業(yè)或公司獲得成功的關鍵因素。3）才能模型的建立定義績效標準具體資料：業(yè)績、獲利、生產力評估結果直接主管提出的評估項目直接主管、同事、下屬、顧客等的評分確認效標樣本真正的優(yōu)秀員工是在具體效標上表現(xiàn)杰出，而且讓老板覺得前途看好，同時受到同事、下屬和顧客的歡迎和尊敬。理想的研究樣本應有12名表現(xiàn)杰出的員工和8名表現(xiàn)一般的員工。條件有限時，至少有6名表現(xiàn)杰出的員工和3名表現(xiàn)一般的員工。每1.5個表現(xiàn)一般的員工應對應2個表現(xiàn)杰出的員工。搜集資料行為事例訪談：要求受訪者描述他們在工作上遇見最重要的情況是什么，當時的情況或任務，受訪者如何處理，結果如何等。通過問受訪者當時想些什么，想要完成什么還可以刺探受訪者的個性與認知風格。

專家協(xié)助：邀請一群專家，請他們腦力激蕩，決定哪些是完成工作任務的最低要求和表現(xiàn)杰出者的特色。調查：邀請專家和組織中的成員評鑒能力或行為指標對工作績效表現(xiàn)上的重要性，以及需要該項能力的頻率等。調查具體詢問：該才能區(qū)分杰出和一般表現(xiàn)者的程度有多高；如果員工不具備該才能，任務失敗的機率有多大；要求新員工具備該才能是否合理；該才能是否經(jīng)過培養(yǎng)、學習可能獲得。調查設計的準則：依照某項工作的在崗員工確認行為特征；提供簡短、簡單的敘述；接受調查者為該工作的主管、杰出表現(xiàn)者或深入了解該工作的外部專家。分析資料、發(fā)展才能模式兩個或兩個以上經(jīng)過訓練的分析師將杰出和一般表現(xiàn)者的資料列出來，尋找當中的差異，包括動機、技巧，一類具備而另一類卻不具備的能力。不斷修正和提煉行為事件中的能力，根據(jù)才能辭典對行為事件中體現(xiàn)的能力進行編碼，確定體現(xiàn)的能力類型和級別。驗證才能模式的效度對第二個效標樣本進行行為事例訪談，用行為編碼書對他們進行評分，看表現(xiàn)杰出和一般的員工有無顯著差異。根據(jù)才能模式設計測驗內容，評估第一個效標樣本的杰出和一般表現(xiàn)者。用才能模式甄選新員工，看這些員工在未來的工作中是否表現(xiàn)杰出。4）以能為本的接班人計劃接班人計劃成功與否的標準在任何