第四章

組織發(fā)展和職位設計HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取后的錄用

HumanResourceManagement第四章第一頁，共四十四頁。第一節(jié)企業(yè)組織與職位設計概述廣義的組織不僅是一種實體,而且是一種活動。狹義的組織指由信息網(wǎng)絡聯(lián)系起來，在其內部進行規(guī)范的權力設置和明確的分工協(xié)作，并為實現(xiàn)某種目的而建立起來的實體1、企業(yè)組織的含義組織是一個社會實體：包括人和其中人的關系及政策或程序組是具有明確的目標：不同時期會不一樣組織具有精心設計的結構和協(xié)調作用組織與外部環(huán)境緊密聯(lián)系HumanResourceManagement一、企業(yè)組織的含義第二頁，共四十四頁。第一節(jié)企業(yè)組織與職位設計概述企業(yè)的組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以企業(yè)的價值鏈和主導業(yè)務流程為基礎，通過職能分解，建立各個部門的協(xié)調關系，使承擔各種責、權角色的人員有機結合起來的團體。HumanResourceManagement一、企業(yè)組織的含義第三頁，共四十四頁。二、企業(yè)組織中職位設計（一）職位設計的概念和原則職位設計是根據(jù)實際工作需要，并兼顧個人的需要，科學、系統(tǒng)化地進行職位的合理配置，以滿足企業(yè)正常運營的需要。（除了建立新組織時，需要進行職位設計之外，由于組織的變革，原有設計不符合組織新的目標、任務和作業(yè)的要求等，也要進行新的職位設計和相應修改）第四頁，共四十四頁。二、企業(yè)組織中職位設計1、因事設崗原則：設置什么崗位、設置多少崗位由該組織具體工作只能劃分和總的工作量決定設計崗位的時候應該使工作量飽和:低負荷：影響運作成本高負荷：僅帶來短期高效率，給員工身心帶來負面影響第五頁，共四十四頁。二、企業(yè)組織中職位設計2、規(guī)范化原則職位的獨特功能給人理念的認識帶來感性認識與外部的交流統(tǒng)一標準第六頁，共四十四頁。二、企業(yè)組織中職位設計3、系統(tǒng)化原則職位間要協(xié)調合作第七頁，共四十四頁。二、企業(yè)組織中職位設計4、最低數(shù)量原則：以最少的職位數(shù)來承擔企業(yè)中盡可能多的工作。當然要考慮同一職位的職員數(shù)。節(jié)約人力成本縮短信息傳遞的層次第八頁，共四十四頁。二、企業(yè)組織中職位設計（二）職位設計的內容工作內容：工作的廣度、工作的深度、工作的完整性、工作的自主性、工作的反饋性工作職責：工作責任、工作權力、工作方法、相互溝通、協(xié)作工作關系第九頁，共四十四頁。二、企業(yè)組織中職位設計工作內容：工作的廣度，工作過于單一會枯燥無味工作的深度，工作從易到難，增加工作挑戰(zhàn)性，激發(fā)其創(chuàng)造力和克服困難的能力，培養(yǎng)員工工作的完整性，使員工有成就感，就算是簡單工作也應該讓其看到全程工作的自主性，增加責任感，并覺得受到重視和信任工作的反饋性，一是同事上級的反饋，二是工作質量的反饋，有利于全面認識工作效果，有利于工作精益求精第十頁，共四十四頁。二、企業(yè)組織中職位設計工作職責：工作責任，應當承擔的職責及壓力范圍，就是工作負荷的設定工作權力，權力和責任相匹配工作方法，工作方法設定具有靈活性和多樣性相互溝通，工作流程順利的基礎協(xié)作，相互合作相互制約第十一頁，共四十四頁。二、企業(yè)組織中職位設計工作關系，表現(xiàn)為協(xié)作關系、監(jiān)督關系等第十二頁，共四十四頁。*企業(yè)組織的結構HumanResourceManagement

市場部

經(jīng)營部

鍋爐公司

空調公司

設備部

技術部

總經(jīng)理辦

財務部

企劃部

質檢部

停車設備公司

銷售公司

服務公司總經(jīng)理

人力資源部總會計師副總經(jīng)理總工程師副總經(jīng)理總經(jīng)濟師副總經(jīng)理

紀檢監(jiān)察室

法務部

總工辦

總經(jīng)辦

投資部

工會

退管會

安保部

行政辦第十三頁，共四十四頁。組織結構圖的局限性

無法說明各項工作的日?；顒蛹捌渎氊?/p>

不能說明組織中實際的溝通方式

不能反映員工受監(jiān)督的程度

不能說明各級管理者掌握的實權范圍不能說明每一崗位的任職資格條件生產(chǎn)經(jīng)理總經(jīng)理銷售經(jīng)理財務經(jīng)理第十四頁，共四十四頁。職位分析“6W1H”who，誰來完成這些工作？what，這一職位具體的工作內容是什么？when，工作的時間安排是什么where，這些工作是在那里進行？why，從事這些工作的目的是什么？forwho，這些工作的服務對象是誰？how，如何來進行這些工作？第十五頁，共四十四頁。二、企業(yè)組織中職位設計（三）職位設計的形式（P90）1、職位輪換2、工作擴大化3、工作豐富化4、以員工為中心的工作再設計第十六頁，共四十四頁。三、職位設計的權變因素企業(yè)組織職位的設計至少適應下列4種因素（P91）：1、組織因素2、環(huán)境因素3、人員因素自主權多樣性工作的意義反饋4、技術因素第十七頁，共四十四頁。四、職位設計方法（93）科學管理法人際關系法工作特征模型法HP職位設計方法——優(yōu)秀業(yè)績工作體系：科學管理哲學+人際關系法其他方法——輔助工作職位設計法：縮短工作周、彈性工作制第十八頁，共四十四頁。職位設計的操作和容易發(fā)生的問題1、職位設計的操作第十九頁，共四十四頁。職位分析（JobAnalysis）

員工做些什么？員工怎樣做這些事情？員工為什么要做這些事情？職位描述（JobDescription）

職位的總體描述職位基本職能的歸納總結職位規(guī)范（JobSpecification）

根據(jù)技能、教育以及經(jīng)驗所做出的個人資格要求確定職位的要求

員工定位員工培訓懲戒行為

招聘選拔開發(fā)第二十頁，共四十四頁。職位分析的基本問題兩個最基本的問題第一個問題第二個問題工作是什么？誰適合這份工作？職位的名稱、級別職位設置的目的職位的工作內容、任務和職責職位的主要工作權利職位需要的工作條件職位與其他職位的關系職位在企業(yè)組織結構中的位置基本學歷和專業(yè)要求在某一領域的工作經(jīng)驗必須具備的基本能力必須接受的培訓項目培訓時間年齡和性別要求性格和性向要求HumanResourceManagement第二十一頁，共四十四頁。職位分析的其余三個問題第三個問題誰最適合這個工作？第四個問題誰來做職位分析？第五個問題何時做職位分析？新組織投入運行時；戰(zhàn)略調整、業(yè)務發(fā)展時；工作內容與性質發(fā)生變化時；兼并、擴充、增加生產(chǎn)線時；改變編制，重新定崗定員時；引進新設備、工藝、技術時；建立相關制度時；人力資源管理專家負責總體策劃和審定；主管人員結合企業(yè)實踐，參與或組織人員編寫；在崗員工結合個人實踐提供經(jīng)驗資料；人力資源部門做出規(guī)范、完整、系統(tǒng)的職位分析；哪些經(jīng)歷可以優(yōu)先；哪些專業(yè)可以優(yōu)先；怎樣的資格可以優(yōu)先；有過哪些培訓可以優(yōu)先；HumanResourceManagement第二十二頁，共四十四頁。職位設計的操作和容易發(fā)生的問題2、職位設計時應注意的問題設計多少個職位，不等于安排多少個人員，職位數(shù)和人數(shù)不能混為一談注意各職位工作的飽和度要注意“能級”匹配第二十三頁，共四十四頁。

最高經(jīng)營者：敢于超出自己的資源去開拓事業(yè)中間管理者：充分利用現(xiàn)有資源發(fā)揮最大效用專業(yè)技術人員：獨立出色完成特定的專業(yè)工作操作輔助人員：最基層、具體的操作執(zhí)行人員第二十四頁，共四十四頁。

領導管理族生產(chǎn)制造族技術研發(fā)族市場銷售族職能管理族

-財務、人力資源等行政事務族第二十五頁，共四十四頁。五、職位再設計的后果1、職位再設計對企業(yè)組織的消極影響直接消極影響——直接成本：職位設計的相關人員費用，特別是專家的費用。員工培訓費，材料費，進行再招聘的費用間接消極影響：1、員工怕自己不能適應新的職位，有心理陰影。2、既得利益者怕失去利益。3、以前的培訓成了沉沒成本2、職位再設計對企業(yè)組織的積極影響第二十六頁，共四十四頁。五、職位再設計的后果1、職位再設計對企業(yè)組織的消極影響2、職位再設計對企業(yè)組織的積極影響使員工產(chǎn)生內部性激勵，提高團隊工作效率合理的工作崗位能夠讓員工知道要干什么，什么時候干，干到什么程度等讓員工感受到工作的意義、工作的責任等第二十七頁，共四十四頁。第二節(jié)組織結構設計第二十八頁，共四十四頁。一、組織結構設計的定義和原則企業(yè)的組織結構設計就是這樣一項工作：在企業(yè)的組織中，對構成企業(yè)組織的各要素進行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責和相互協(xié)作關系，并使其在實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標過程中，獲得最佳的工作業(yè)績。第二十九頁，共四十四頁。一、組織結構設計的定義和原則目標一致原則精干高效原則分工與協(xié)作原則集權與分權相結合原則穩(wěn)定性和適應性相結合原則（企業(yè)要求穩(wěn)定，而市場卻要求組織需要靈活應對）第三十頁，共四十四頁。二、組織結構設計的一般步驟（P101）確定企業(yè)的主導業(yè)務流程確定企業(yè)的管理層次和管理幅度從主導業(yè)務流程上劃分企業(yè)的各種職能管理部門企業(yè)輔助職能部門的設置從管理流程上確定各部門之間的協(xié)作關系制定企業(yè)“組織手冊”以操作的順暢性和客戶滿意度來驗證組織結構設計的正確性第三十一頁，共四十四頁。三、企業(yè)組織結構設計應該注意的問題（P102）企業(yè)組織結構的動態(tài)管理企業(yè)組織結構設計沒有最好，只有最合適。最合適要滿足：最適應市場的需要、最適應客戶的需要、操作順暢、運行效率最高。恰當?shù)靥幚怼凹瘷唷焙汀胺謾唷钡年P系。第三十二頁，共四十四頁。第三節(jié)組織發(fā)展與變革第三十三頁，共四十四頁。一、組織發(fā)展的概念組織發(fā)展在最初意義上指對組織某些部分和某些方面進行變革和修正，以后發(fā)展到對全部組織進行有計劃的、系統(tǒng)的、長遠的變革和開發(fā)，并形成了一整套開發(fā)和變革的戰(zhàn)略。措施和方法，學者們對此有許多不同的看法（P104）根據(jù)學者們的定義，組織發(fā)展特征：1、是一個動態(tài)系統(tǒng)2、是一個互相作用的過程3、是以有計劃的再教育手段實現(xiàn)改革的策略4、目標和計劃具有重要作用第三十四頁，共四十四頁。二、組織發(fā)展基本內容（P105）組織方面員工方面任務、技術方面第三十五頁，共四十四頁。三、實施有效的組織發(fā)展計劃1、有計劃介入（內部或外部專家的介入）外部專家與組織沒直接關系，更加客觀內部專家則對組織更加了解。2、收集資料顧問采用面談、訪問法及問卷調查收集資料，確定組織是否還能起到有效運行的作用。第三十六頁，共四十四頁。三、實施有效的組織發(fā)展計劃3、組織診斷在收集資料的問題上，顧問和組織上層領導初步弄清該組織當前的形式和存在問題（主要聽上層領導對收集資料的反饋）通過診斷使顧問決定組織發(fā)展過程的下一步，并征求上層的意見5、資料反饋與討論顧問匯總組織所關系、所存在的問題領導們考慮為該組織發(fā)展做些什么，怎么去做第三十七頁，共四十四頁。三、實施有效的組織發(fā)展計劃5、行動介入（大部分行動介入是行為導向介入，即影響組織和個人行為所設計的）（P108）實驗室培訓協(xié)作精神的建立管理方格圖目標管理第三十八頁，共四十四頁。四、組織發(fā)展變革的壓力1、技術的不斷進步2、知識的爆炸3、產(chǎn)品的迅速老化4、勞動力素質的變化5、職業(yè)生活質量提高第三十九頁，共四十四頁。五、組織發(fā)展變革的阻力1、增加變革壓力的強度2、降低阻力的強度再安全得把阻力移開3、改變力量的方向，把阻力變成壓力第四十頁，共四十四頁。六、組織發(fā)展變革的新趨勢1、扁平化2、小型化3、彈性化4、虛擬化第四十一頁，共四十四頁。第四節(jié)組織發(fā)展不同階段及職位設計第四十二頁，共四十四頁。1、傳統(tǒng)官僚機構階段2、復雜性組織階段3、適應性組織階段第四十三頁，共四十四頁。內容總結第四章。廣義的組織不僅是一種實體,而且是一種活動。組織是一個社會實體：包括人和其中人的關系及政策或程序。