施工企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)案例分析

一、施工企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)表現(xiàn)為以項(xiàng)目為獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算單元。由于不同的施工項(xiàng)目采用的方案、布局安排、進(jìn)度等的不同，所以其財(cái)務(wù)管理可比性較差。正是基于施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)，可以通過(guò)制定合理的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制明確各方責(zé)任，避免出現(xiàn)控制盲點(diǎn)。(一)根據(jù)企業(yè)情況制定合理、規(guī)范的內(nèi)部控制制度。施工企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的主要內(nèi)容包括：貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、工程項(xiàng)目、采購(gòu)與付款等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制。由于施工企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制比較復(fù)雜，需要企業(yè)針對(duì)不同的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)制定出具體標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合實(shí)際情況建立起涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)所有方面和所有環(huán)節(jié)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，使管理者在從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)時(shí)，能夠明確自身職責(zé)，并按照規(guī)定的程序完成工作，接受規(guī)定的控制管理。(二)權(quán)責(zé)結(jié)合，不斷完善權(quán)力制衡機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的方法，主要有不相容職務(wù)相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制等幾種。授權(quán)批準(zhǔn)控制要求企業(yè)明確規(guī)定涉及會(huì)計(jì)及相關(guān)工作授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等內(nèi)容，企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)。對(duì)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)就是要明確出納與會(huì)計(jì)的職責(zé)權(quán)限以及制定合理的收支審批制度。(三)重視考評(píng)工作，加大內(nèi)控考核力度。企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行結(jié)果的好壞，除了制度本身是否具有科學(xué)性與合規(guī)性外，制度是否被認(rèn)真貫徹執(zhí)行也是一個(gè)重要因素。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)將內(nèi)控制度執(zhí)行情況的檢查列入考評(píng)范圍，落實(shí)考評(píng)內(nèi)容，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)力求科學(xué)化、合理化、可操作性強(qiáng)，定性分析和定量分析相結(jié)合。在進(jìn)行考核時(shí)，重點(diǎn)要對(duì)企業(yè)內(nèi)部工作流程執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，將考核結(jié)果與部門、人員的獎(jiǎng)懲掛鉤。二、施工企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)案例：某建筑公司始建于上世紀(jì)八十年代，現(xiàn)為工程施工總承包二級(jí)企業(yè)?？偣鞠略O(shè)土建一公司、二公司、土木工程監(jiān)理公司、工程系統(tǒng)有限公司、規(guī)劃設(shè)計(jì)公司等五家分公司。主要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的具體施工，公司總?cè)藬?shù)約1000余人?？偣韭毮懿块T主要有總經(jīng)理辦公室、物資部、計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部、人力資源部、工程部、財(cái)務(wù)部。主要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的招投標(biāo)管理、合同簽訂、物資采購(gòu)、設(shè)備管理、財(cái)務(wù)核算等管理事項(xiàng)?？偣竟芾砣藛T約100人。公司根據(jù)施工項(xiàng)目所在地設(shè)立項(xiàng)目部，其管理人員由總公司抽調(diào)，施工人員由各個(gè)分公司組建，目前已在十余個(gè)省、市、自治區(qū)設(shè)立項(xiàng)目部。案例分析：(一)成本核算體系現(xiàn)狀分析。案例公司現(xiàn)在使用的是傳統(tǒng)“單一”的成本核算體系，由公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一進(jìn)行成本核算。各工程分公司名義上的獨(dú)立成本核算人員，只是將各項(xiàng)費(fèi)用在總公司分?jǐn)偤玫幕A(chǔ)上進(jìn)行二次分配。他們所使用的核算方法和發(fā)揮的職能，并沒(méi)有形成真正獨(dú)立的成本核算體系，也沒(méi)有建立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿。分公司對(duì)工程材料的核算主要使用“以領(lǐng)代耗”的辦法。就是說(shuō)，分公司從物資部開具“材料出庫(kù)單”并領(lǐng)出材料之后，不論材料是否被各項(xiàng)目消耗，都按照所開具的“出庫(kù)單”總額計(jì)入當(dāng)月成本。而剩余的材料物資又不能及時(shí)辦理退庫(kù)，各分公司將剩余材料用于其他項(xiàng)目消耗，造成項(xiàng)目成本核算混亂，或者費(fèi)用加大，利益核算不真實(shí)。“單一”的成本核算體系，減弱了總公司對(duì)分公司各項(xiàng)目事前和事中的成本控制。分公司雖然對(duì)工程成本按照成本核算對(duì)象和成本項(xiàng)目進(jìn)行了歸集，但由于其核算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致總公司對(duì)各項(xiàng)目核算的準(zhǔn)確性降低，會(huì)計(jì)信息失真。(二)材料采購(gòu)管理體系現(xiàn)狀分析。1.材料采購(gòu)。案例公司的材料采購(gòu)費(fèi)用占公司總支出的40％以上，因此，控制好材料采購(gòu)費(fèi)用至關(guān)重要。公司低值易耗品的總需求量約占材料總需求的28％，卻沒(méi)有由總公司物資部負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購(gòu)，而是由各下屬分公司自行負(fù)責(zé)采購(gòu)。對(duì)市場(chǎng)價(jià)格沒(méi)有動(dòng)態(tài)的跟蹤，沒(méi)有專人根據(jù)資金周轉(zhuǎn)、材料預(yù)算等綜合計(jì)算最經(jīng)濟(jì)的采購(gòu)量，一般采購(gòu)量多于需求量，造成很嚴(yán)重的浪費(fèi)。2.供應(yīng)商管理。案例公司目前沒(méi)有詢價(jià)系統(tǒng)，沒(méi)有對(duì)供應(yīng)商的信譽(yù)等級(jí)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，不利于內(nèi)部控制的規(guī)范實(shí)行。3.材料出入庫(kù)管理。總公司只是對(duì)部分材料進(jìn)行保管，各項(xiàng)目的使用材料一般直接交付分公司保管。而材料核算主要采用“以領(lǐng)代耗”，各項(xiàng)目所領(lǐng)用的材料均視同消耗，計(jì)入成本。這種管理方式導(dǎo)致材料的實(shí)物出入庫(kù)和賬務(wù)出入庫(kù)不能統(tǒng)一，影響項(xiàng)目成本的真實(shí)反映，而材料實(shí)際的庫(kù)存情況也無(wú)法統(tǒng)計(jì)。(三)資金管理體系現(xiàn)狀分析。資金的收入和支出貫穿于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，資金流的循環(huán)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)在財(cái)務(wù)上的最終反映，企業(yè)的資金流是否充足，資金是否安全是資金控制關(guān)注的主要內(nèi)容，也是內(nèi)部控制的重要要素。1.資金收支兩條線。案例公司資金管理嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線，各分公司所有的資金收入必須上交總公司，總公司負(fù)責(zé)各分公司資金支出的統(tǒng)一調(diào)撥，以此來(lái)保證總公司對(duì)資金流入、流出的控制。2.銀行賬戶使用主體單一。各分公司沒(méi)有自己?jiǎn)为?dú)的銀行賬號(hào)和獨(dú)立的財(cái)務(wù)支配權(quán)。出現(xiàn)了為一個(gè)項(xiàng)目所設(shè)的臨時(shí)賬戶沒(méi)有銷戶，形成呆賬的同時(shí)，導(dǎo)致其他項(xiàng)目無(wú)法設(shè)立臨時(shí)賬戶，從而無(wú)法收到業(yè)主的付款，失去業(yè)主信任。3.資金流出審批實(shí)行總經(jīng)理“一支筆”審批方式。資金支付額不論多少，任何事項(xiàng)都得經(jīng)過(guò)總經(jīng)理審批之后，財(cái)務(wù)才可以辦理付款。這種情況下，總經(jīng)理承擔(dān)了與資金支付相對(duì)應(yīng)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的全部風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)會(huì)影響到項(xiàng)目的正常運(yùn)作，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部資金管理職能缺失。4.缺少資金管理制度。案例公司目前沒(méi)有必要的資金管理制度，因此出現(xiàn)了辦公費(fèi)用支取隨意、業(yè)務(wù)費(fèi)報(bào)銷無(wú)額度的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)了公司外地工程款因回收責(zé)任不清而不能及時(shí)清款的事件。對(duì)策建議：(一)施工企業(yè)內(nèi)部控制總體框架。根據(jù)施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)具有地域分布廣、項(xiàng)目多、風(fēng)險(xiǎn)高、質(zhì)量嚴(yán)、工期長(zhǎng)、信息溝通困難的行業(yè)特點(diǎn)，以及案例公司自身的實(shí)際情況提出企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)總體框架及設(shè)計(jì)思路，將案例公司現(xiàn)行的管理模式用總分包管理模式代替(見(jiàn)圖1)。圖1總分包管理模式總公司在取得工程施工項(xiàng)目后，將施工任務(wù)劃分為若干分項(xiàng)目，以各分公司為發(fā)包對(duì)象進(jìn)行內(nèi)部發(fā)包，各分公司按照總公司劃分的標(biāo)段進(jìn)行承包?？偣就止竞炗唭?nèi)部合同，確定內(nèi)部承包關(guān)系?？偣窘y(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各分公司的工作。各分公司作為承包單位，其關(guān)系是平行的，按照內(nèi)部分包合同組織施工?？偣緦⒄w項(xiàng)目的施工預(yù)算分解為各個(gè)分項(xiàng)目的預(yù)算，并以此作為內(nèi)部分包合同的定價(jià)依據(jù)。同時(shí)采用招標(biāo)和內(nèi)部協(xié)商的方式，參考各分公司的報(bào)價(jià)，確定承攬分項(xiàng)目的分公司，并簽訂內(nèi)部承包合同。針對(duì)施工企業(yè)的特點(diǎn)和案例公司的實(shí)際情況，通過(guò)實(shí)行“項(xiàng)目總分包管理體系”，重塑案例公司的內(nèi)部控制體系。(二)完善成本核算的內(nèi)部控制體系?，F(xiàn)在的施工企業(yè)已不再是拼設(shè)備、比消耗的低水平競(jìng)爭(zhēng)，在建筑市場(chǎng)管理進(jìn)一步規(guī)范化、法制化的情況下，能否在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，取決于管理的好壞和成本的高低。案例企業(yè)可以通過(guò)實(shí)施責(zé)任成本管理制度來(lái)實(shí)施對(duì)企業(yè)成本的有效控制。責(zé)任成本管理就是將直接發(fā)生成本和費(fèi)用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個(gè)責(zé)任中心，然后根據(jù)各中心的責(zé)任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各中心的責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式逐級(jí)進(jìn)行承包的管理方法。施工企業(yè)實(shí)施責(zé)任成本管理制度也要求做好事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后分析。具體到案例公司來(lái)說(shuō)，責(zé)任成本的事前預(yù)測(cè)主要是做好成本預(yù)算的編制工作。公司財(cái)務(wù)部和工程部專業(yè)人員應(yīng)在目標(biāo)一致和權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則下，根據(jù)項(xiàng)目的工程量、施工定額和內(nèi)部結(jié)算價(jià)格等編制合理正確的責(zé)任成本預(yù)算。責(zé)任成本的事中控制工作應(yīng)著重抓好三點(diǎn)：一是劃分好責(zé)任中心及責(zé)任范圍；二是做好責(zé)任預(yù)算的分解；三是建立嚴(yán)格的臺(tái)賬核算制度。要在月末、季末、年末對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行及時(shí)考核，分析責(zé)任成本的完成情況，找出節(jié)約與超支的具體原因，兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。(三)完善材料采購(gòu)管理體系。施工企業(yè)的材料成本占整個(gè)工程成本的40％以上，因此控制好材料成本對(duì)工程成本的降低至關(guān)重要。案例企業(yè)可以通過(guò)以下操作來(lái)實(shí)施對(duì)材料成本的有效控制。1.實(shí)施招投標(biāo)機(jī)制。對(duì)鋼材、水泥等施工企業(yè)的主要耗材和其他大批量、高價(jià)值的物資采購(gòu)實(shí)行招投標(biāo)機(jī)制，通過(guò)多家供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)，可以大大降低材料成本，并保證材料的質(zhì)量和供貨的及時(shí)性。2.做好進(jìn)料計(jì)劃，執(zhí)行限額領(lǐng)料。根據(jù)工程項(xiàng)目進(jìn)度安排進(jìn)料計(jì)劃，以此保證工期的連續(xù)和降低存儲(chǔ)成本。同時(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料，在施工任務(wù)書中，附限額領(lǐng)料單，作為發(fā)料部門的控制依據(jù)，防止錯(cuò)發(fā)、濫發(fā)等無(wú)計(jì)劃用料。3.堅(jiān)持余料回收，廢料利用。施工生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的廢、舊、邊、角、余料，進(jìn)行回收或經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單加工二次利用，可最大限度地減少材料損耗。(四)完善財(cái)務(wù)控制體系。案例公司可以通過(guò)對(duì)各分公司財(cái)務(wù)