4CModelinMarketAnalysisCustomerCompanychangeCompetitor第一頁，共六十八頁。第五章競爭者分析與市場競爭戰(zhàn)略

第一節(jié)、競爭者分析第二節(jié)、市場競爭戰(zhàn)略第二頁，共六十八頁。第一節(jié)、競爭者分析1、識別競爭者（誰是我們的競爭者）2、分析競爭者（他們厲害嗎？兇狠嗎？他們有什么企圖？）3、選擇競爭者（我們該選擇誰作為我們的競爭者？）第三頁，共六十八頁。一、識別競爭者

波特五力模型（圖）行業(yè)競爭觀念與市場競爭觀念第四頁，共六十八頁。企業(yè)要樹立“大競爭者觀念”。不僅要密切關(guān)注行業(yè)內(nèi)的競爭者，還要注意行業(yè)外的競爭者；不僅要注意現(xiàn)實競爭者的動向，還要提防潛在競爭者的威脅。競爭者在哪里？第五頁，共六十八頁。1、波特模型圖決定細分市場結(jié)構(gòu)吸引力的五種力量潛在的新參加的競爭者（流動性的威脅）

顧客（購買能力）

供應(yīng)商

（供應(yīng)能力）同行業(yè)的競爭者（細分市場內(nèi)的競爭）替代產(chǎn)品（替代產(chǎn)品的威脅）第六頁，共六十八頁。FiveForcesDeterminingSegmentStructuralAttractivenessPotentialEntrants(ThreatofMobility)Buyers(Buyerpower)Substitutes(Threatsofsubstitutes)Suppliers(Supplierpower)IndustryCompetitors(Segmentrivalry)宿舍光碟第七頁，共六十八頁。新進入者進入障礙替代品的威脅供應(yīng)商討價還價能力影響行業(yè)內(nèi)競爭的因素購買者討價還價能力五力模型分析的主要因素（M.E.Porter1985）規(guī)模經(jīng)濟品牌資本要求合適的產(chǎn)品差異化轉(zhuǎn)換成本進入的分銷渠道合適的學(xué)習(xí)曲線必須的供應(yīng)低成本產(chǎn)品設(shè)計政府政策預(yù)期的報復(fù)措施轉(zhuǎn)換成本輸入的差異供應(yīng)商集中度替代供應(yīng)現(xiàn)狀數(shù)量對供應(yīng)商的重要性成本或差異化影響前向/后向一體化威脅對總成本影響行業(yè)增長競爭者多且均衡固定成本/庫存成本產(chǎn)能產(chǎn)品差異化品牌信譽轉(zhuǎn)換成本信息復(fù)雜程度與公司戰(zhàn)略相關(guān)度退出障礙購買者集中購買者數(shù)量轉(zhuǎn)換成本購買者信息購買者利潤有否替代品度過危機價格敏感性對總成本影響品牌信譽后向一體化能力對質(zhì)量/性能影響決策者的激勵替代品的相對價格轉(zhuǎn)換成本購買者對替代品的傾向性第八頁，共六十八頁。五力模型應(yīng)用例子——半導(dǎo)體元件行業(yè)分析

潛在進入者

行業(yè)內(nèi)的企業(yè)競爭

替代品

供應(yīng)商

購買者

步驟1：識別行業(yè)吸引力因素企業(yè)間競爭銷售特性產(chǎn)品差異化程度競爭者垂直一體化增長趨勢合作經(jīng)營進入障礙投資額產(chǎn)品壽命周期R+D成本產(chǎn)品專利分銷渠道要求緊密聯(lián)系的市場退出障礙退出成本業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略關(guān)系政府與社會的限制供應(yīng)商議價能力供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商分散競爭者后向一體化的威脅替代品威脅專利新產(chǎn)品才能替代舊產(chǎn)品集成電路發(fā)展轉(zhuǎn)換成本購買者議價能力買方后向一體化可能性產(chǎn)品專利，替代可能性購買者分散程度批量采購，價格優(yōu)惠第九頁，共六十八頁。（2）競爭者的四種類型第十頁，共六十八頁。愿望競爭者Desire

competition.指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競爭者。現(xiàn)在只有2萬塊錢，我們是先買家具？還是先買家電？還是要買輛車?這個時候，家具、家電、車、衣服，就是競爭者。屬類競爭者Industrycompetition.指提供不同產(chǎn)品以滿足同一種需求的競爭者，同樣是滿足吃的需求，：“我要吃些什么呢？各種食品就會出現(xiàn)在心頭，如炸土豆片、糖果、軟飲料、水果。這些能表示滿足同一需要的不同的基本方式，我們可稱之為屬類競爭者第十一頁，共六十八頁。產(chǎn)品形式競爭者Formcompetition.指滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式間的競爭.

“我要什么樣的糖果呢？”于是就會想起各種糖果來，如巧克力塊、甘草糖和水果糖，這些糖果都是滿足吃糖欲望的不同形式，它們稱為產(chǎn)品形式競爭因素。

品牌競爭者Brandcompetition.指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品不同品牌之間的競爭.男裝中的雅戈爾和杉杉就是品牌競爭者。第十二頁，共六十八頁。第十三頁，共六十八頁。

二、分析競爭者

辨別競爭者戰(zhàn)略判定競爭者的目標評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢評估競爭者的反應(yīng)模式第十四頁，共六十八頁。AnalyzingCompetitorsCompetitorActionsObjectivesStrengths&WeaknessesReactionPatternsStrategies第十五頁，共六十八頁。

（一）辨別競爭者戰(zhàn)略

1、成本領(lǐng)先(OverallCostLeadership)2、差異戰(zhàn)略(DifferentiationStrategy)3、焦點戰(zhàn)略(Focus(SpecialMarketSegment)Strategy)

第十六頁，共六十八頁。（一）識別競爭者戰(zhàn)略--波特的基本競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢被顧客察覺的獨特性

低成本優(yōu)勢

全行業(yè)

特定細分市場戰(zhàn)略目標差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略第十七頁，共六十八頁。

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的好處

保持價格競爭上的優(yōu)勢成為市場領(lǐng)袖，有益于主動發(fā)起價格大戰(zhàn)等競爭活動保持較高的獲利空間阻止?jié)撛诟偁幷叩倪M入更有效地與替代品競爭應(yīng)付原材料漲價的意外情況第十八頁，共六十八頁。案例：春秋航空自2005年7月首航煙臺開始，春秋航空每開一條航線，都用低價戰(zhàn)略吸引市場關(guān)注，這也是航空公司開辟新航線的常用辦法。春秋航空目前已開通14條航線，各航線總平均票價定位于5折左右，低于同航線其它航空公司36%，但已贏利1000多萬元。春秋航空開航伊始，即推出99系列票價，吸引市場注意。其中濟南、煙臺、溫州和青島，最低99元；南昌、廈門、天津最低199元；珠海、桂林最低299元。2006年11月29日，春秋史無前例地在濟南-上海的航線上首次推出1元特價機票，但此次1元機票只短暫出現(xiàn)在11天的航班上。(遭濟南物價局罰款15萬元處罰）第十九頁，共六十八頁。（2）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險

容易成為行業(yè)中的“公敵”為保持最低成本而需要現(xiàn)代化的設(shè)備等，由此導(dǎo)致投資風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險等。低成本可能損害企業(yè)形象或產(chǎn)品形象只重視內(nèi)部管理、效率管理，忽視外部和需求的變化。

第二十頁，共六十八頁。（3）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件

具有較大的規(guī)模經(jīng)濟性經(jīng)驗曲線效應(yīng)明顯是需求價格彈性較高的產(chǎn)品價格競爭是行業(yè)競爭的主要形式企業(yè)具有較高的設(shè)備投資實力具有較高的生產(chǎn)管理水平，能夠維持高效率第二十一頁，共六十八頁。（4）低成本的實現(xiàn)途徑

在規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線上作文章從價值鏈上尋求成本控制的途徑集中采購、均衡生產(chǎn)提高標準化、通用化程度加強營銷創(chuàng)新，降低流通費用活動范圍相對集中第二十二頁，共六十八頁。案例：西南航空公司——

機票比汽車票還便宜

公司的宗旨直截了當(dāng)提高利用率只有一種型號的飛機沒有樞紐站集中服務(wù)資產(chǎn)負債率低第二十三頁，共六十八頁。（5）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的誤區(qū)

單純的削減成本并不等于執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略單純的降價策略不等于成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不意味著生產(chǎn)低檔產(chǎn)品成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不意味只抓內(nèi)部管理機械地給某些部門的成本施壓，忽視了成本因素的相互影響忽略創(chuàng)新第二十四頁，共六十八頁。2、差異化戰(zhàn)略

（1）差別化戰(zhàn)略的好處

滿足顧客的不同需求，取得獨一無二的地位特色明顯，競爭優(yōu)勢提高增強企業(yè)討價還價能力限制或排斥競爭者提高顧客滿意度有利于創(chuàng)名牌第二十五頁，共六十八頁。（2）差別化戰(zhàn)略的風(fēng)險

成本較高，難以取得價格優(yōu)勢產(chǎn)品可能遭到模仿，從而喪失獨特性，并產(chǎn)生消極的影響資源分散，單一產(chǎn)品上的資源不足要求較高的經(jīng)營管理水平第二十六頁，共六十八頁。（3）實施差別化戰(zhàn)略的條件

具有明確的細分市場目標顧客群與企業(yè)的資源、優(yōu)勢相吻合企業(yè)具備較強的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)能力在技術(shù)或產(chǎn)品上具有一定的聲望生產(chǎn)系統(tǒng)具有較強的靈活性和可變性

第二十七頁，共六十八頁。（4）實現(xiàn)差別化的途徑產(chǎn)品定位的差異化產(chǎn)品設(shè)計上的差異化品牌的差異化銷售服務(wù)的差異化第二十八頁，共六十八頁。（5）差別化戰(zhàn)略的誤區(qū)

差別化等同于多樣化差別化與為顧客創(chuàng)造價值相脫節(jié)不能正確地認識目標市場，想當(dāng)然的差別化過多地強調(diào)設(shè)計、生產(chǎn)和技術(shù)方法，忽視差別化是一種市場戰(zhàn)略不是真正的差別化，而是“贗品”

第二十九頁，共六十八頁。3、集中化戰(zhàn)略

（1）集中化戰(zhàn)略的好處

將規(guī)模經(jīng)濟和差別化統(tǒng)一起來能夠獲得較高的利潤率資源得以整合目標明確，可以聚精會神可以削弱客戶的討價還價能力第三十頁，共六十八頁。（2）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險

資源集中在一個市場，面臨巨大風(fēng)險市場空間較窄產(chǎn)銷量較少，企業(yè)發(fā)展比較緩慢資源、能力得不到廣泛應(yīng)用第三十一頁，共六十八頁。（3）集中化戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)資源有限，中小企業(yè)核心競爭力明顯細分市場差異性明顯，潛在需求較大競爭對手的實力明顯不足

第三十二頁，共六十八頁。（4）集中化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式

集中化戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或集中化戰(zhàn)略在某一領(lǐng)域的應(yīng)用1．向成本領(lǐng)先集中2．向差異化集中第三十三頁，共六十八頁。中庸戰(zhàn)略不可取市場占有率投資收益率集中化或差別化中庸戰(zhàn)略成本領(lǐng)先或差異化第三十四頁，共六十八頁。差異化與成本領(lǐng)先的權(quán)衡

差異化高低成本優(yōu)勢低高繁榮與增長平均業(yè)績平均業(yè)績以下破產(chǎn)第三十五頁，共六十八頁。如何選擇競爭戰(zhàn)略？戰(zhàn)略類型對技能和資源的一般性要求對組織的一般性要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略·持久的資本投入和取得資本的途徑；·工程流程管理技巧；·嚴格的勞動監(jiān)督；·易于制造的產(chǎn)品設(shè)計；·低成本的營銷渠道?！栏癯杀究刂?；·頻繁、詳細的控制報告；·結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)慕M織和責(zé)任；·基于嚴格控制的定量化目標的激勵。差異化戰(zhàn)略·較強的營銷能力；·較高的工藝設(shè)計水平；·創(chuàng)造性視野和魄力；·強大的研發(fā)能力；·在質(zhì)量和技術(shù)方面享有較高的聲譽；·作業(yè)的技能傳統(tǒng)或從其他行業(yè)吸取技巧形成的特色組合；·營銷渠道的強力配合。·研發(fā)及營銷的有力協(xié)同；·用主觀評價和激勵取代定量目標；·吸引人力資源的政策、文化和氛圍。集中戰(zhàn)略·針對特定戰(zhàn)略目標的以上各政策的組合針對特定戰(zhàn)略目標的以上各政策的組合第三十六頁，共六十八頁。案例：美國西南航空的低成本與差異化整合戰(zhàn)略短途航空業(yè)戰(zhàn)略圖高低汽車運輸西南航空公司其它短途航空公司投入程度（指標水平）價格餐飲休息室艙位選擇與航空樞紐的連接服務(wù)親和度速度航班頻率競爭要素第三十七頁，共六十八頁?？紤]不同的經(jīng)營單位的特點

面臨的經(jīng)營環(huán)境。在經(jīng)濟落后的時期或地區(qū)以成本領(lǐng)先為主，在發(fā)達的經(jīng)濟環(huán)境下以差別化為主。經(jīng)營單位的能力。規(guī)模小的企業(yè)應(yīng)該選集中化，生產(chǎn)能力強而營銷能力弱應(yīng)該選擇成本領(lǐng)先，反之是差異化。產(chǎn)品生命周期。投入期是差別化；成長期以差異化為主，成本領(lǐng)先其次；成熟期以成本領(lǐng)先為主；衰退期主要是成本領(lǐng)先。產(chǎn)品特性。日用品選擇成本領(lǐng)先，耐用消費品則選擇差異化，標準化產(chǎn)品應(yīng)選成本領(lǐng)先。第三十八頁，共六十八頁?？紤]行業(yè)的發(fā)展性

新興行業(yè)：差異化；成長行業(yè)：差異化為主，成本領(lǐng)先其次成熟行業(yè)：成本領(lǐng)先為主，差異化其次衰退行業(yè)：成本領(lǐng)先第三十九頁，共六十八頁。補充內(nèi)容：藍海戰(zhàn)略（BlueSeaStraetgy）

藍海戰(zhàn)略取自歐洲工商管理學(xué)院的W?錢?金教授和勒妮?莫博涅教授所著的《藍海戰(zhàn)略》一書。該書自2005年2月出版以來，在世界范圍內(nèi)獲得了很大的反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號，迄今為止已經(jīng)被譯成27種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社有史以來出售國際版權(quán)的紀錄。

藍海戰(zhàn)略的中文表達：另辟蹊徑、創(chuàng)新突破！第四十頁，共六十八頁。藍海戰(zhàn)略的思想核心《藍海戰(zhàn)略》三大要義概述

開拓新的市場空間：“一片藍海”

新的戰(zhàn)略思考范式：從“企業(yè)”和“產(chǎn)業(yè)”到“戰(zhàn)略行動”，從競爭對手到顧客價值

藍海戰(zhàn)略的基石：“價值創(chuàng)新”兩類戰(zhàn)略的差異：藍海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略的比較第四十一頁，共六十八頁。3、藍海戰(zhàn)略的基石－價值創(chuàng)新直接針對顧客的需求；將20世紀商界三腦的思想進行了真正的整合；（彼得·F·德魯克、菲利普·科特勒、邁克爾·波特被譽為對20世紀商界影響或貢獻最大的三人）如何觀察、分析、確定顧客的真正需求和超越現(xiàn)有需求？如何針對真正的顧客需求實現(xiàn)價值創(chuàng)新？第四十二頁，共六十八頁。四步動作框架減少哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標準以下？增加哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標準以上？刪除哪些被產(chǎn)業(yè)認定為理所當(dāng)然的元素需要刪除？創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？新的價值曲線第四十三頁，共六十八頁。兩類戰(zhàn)略的差異：紅海VS藍海第四十四頁，共六十八頁。鮑曼的“戰(zhàn)略鐘”價格顧客認可的價值4高值（差異化）5高價高值（集中差異化）3混合2低價（成本領(lǐng)先）1低價低值（集中成本領(lǐng)先）失敗戰(zhàn)略第四十五頁，共六十八頁。

（2）判定競爭者的目標雖然每個競爭者的最終目標都是獲取利潤，但不同競爭者為實現(xiàn)最終目標所制定的子目標組合和側(cè)重點不同。了解競爭者的目標可以判斷他們對不同競爭行為的反應(yīng)短期利潤長期利潤目標組合第四十六頁，共六十八頁。（3）評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢

分析競爭者優(yōu)劣勢的三個變量：市場份額知名度美譽度

弱點：攻其不備優(yōu)點：定點趕超（優(yōu)勝營銷）第四十七頁，共六十八頁。

（4）評估競爭者的反應(yīng)模式從容型競爭者（不反應(yīng)）選擇型競爭者（對個別競爭行為反應(yīng)）兇狠型競爭者（強烈對抗）隨機型競爭者（難預(yù)料反應(yīng)模式）第四十八頁，共六十八頁。三、選擇競爭者

考慮因素：競爭者的強弱（你愿意做雞頭還是鳳尾？）競爭者的相似程度（你想完全摧毀相類似企業(yè)嗎？）競爭者的表現(xiàn)優(yōu)劣（競爭者的好處，你知道哪些？你該選擇哪樣的對手？）第四十九頁，共六十八頁。第五十頁，共六十八頁。第五十一頁，共六十八頁。第五十二頁，共六十八頁。DefenseStrategiesAttacker(3) Preemptive defense(4) Counter- offensive defenseDefender(1)Positiondefense(5)Mobiledefense(2)Flankdefense(6)Contractiondefense第五十三頁，共六十八頁。第五十四頁，共六十八頁。第五十五頁，共六十八頁。AttackStrategiesAttackerDefender(3)Encirclementattack(4)Bypassattack(2)Flankattack(5)Guerillaattack(1)Frontalattack第五十六頁，共六十八頁。第五十七頁，共六十八頁。第五十八頁，共六十八頁。返回緊緊跟隨

追隨者在盡可能多的細分市場和營銷組合領(lǐng)域中模仿領(lǐng)先者。追隨者往往幾乎以一個市場挑戰(zhàn)者面貌出現(xiàn)，但是如果它并不激進地妨礙領(lǐng)銜者，直接沖突不會發(fā)生。有些追隨者甚至可能被說成是寄生者，他們在刺激市場方面很少動作，他們只希望靠市場領(lǐng)先者的投資生活。第五十九頁，共六十八頁。返回保持一段距離的跟隨

追隨者保持某些距離，但又在主要市場和產(chǎn)品創(chuàng)新、一般價格水平和分銷上追隨領(lǐng)先者。市場領(lǐng)先者十分歡迎這種追隨者，因為