（優(yōu)選）組織結構與職務設計目前一頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點電子商務企業(yè)的組織結構組織應該如何設計結構，以便最有效地達成組織的目標?我們所處的數(shù)字時代正重塑著我們這方面的理念。傳統(tǒng)的組織設計思想是，首先將工作活動加以分解，然后按照某種預先設定的安排使各項活動協(xié)調起來。這一做法在電子商務時代不再有效了，為什么?對電子商務企業(yè)來說，其組織結構已不僅僅包含工作安排和員工間的關系問題，其他的組織關系，比如與顧客、賣主、供應商及其他在任何地方和任何時間與組織有關聯(lián)的機構之間的關系，也是對電子商務企業(yè)非常重要的。讓我們舉一個電子商務企業(yè)亞馬遜公司的例子來說明這一點。該公司存在哪些組織關系呢？目前二頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點概括來說有如下幾個：(1)為該網(wǎng)站寫書評和參與網(wǎng)上聊天的作者與讀者們；(2)為網(wǎng)站提供書刊內容的出版商；(3)為顧客遞送所訂購書刊的英格拉姆配送公司(1ngramDistribution)、聯(lián)邦快遞公司及UPS公司的員工；(4)為該網(wǎng)站提供書評的書評出版工作者；(5)在幕后從事該網(wǎng)站商務活動管理工作的亞馬遜公司自己的員工們。面對這些眾多的組織關系，什么樣的組織設計能做出全面地安排呢？對正在設計電子商務企業(yè)的管理者們來說，這意味著什么呢?目前三頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點一般地說，電子商務企業(yè)傾向于采取有機式組織。為了取得數(shù)字時代成功經(jīng)營所必須具有的靈活性、開放性及速度，組織結構就必須具有高度的縱向、橫向和斜向溝通的能力；組建跨層級、跨職能的團隊；向員工廣泛地授權；降低組織的正規(guī)化程度。電子商務企業(yè)適合采取我們描述的無邊界組織，因為從本質上說，這正是電子商務企業(yè)應具有的特征。它正是一個沒有邊界的組織，信息和工作活動能在各個組織參與者之間自由地流動。對電子商務企業(yè)來說，任何有效的組織設計都必須認可、包容和培育這些無邊界的組織關系。目前四頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點第一節(jié)組織設計一、組織與組織設計（一）組織的概念組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合。這一概念包括三層含義：（1）組織必須具有目標；（2）組織內部必須有分工與合作；（3）組織要有不同層次的權力與責任制度。

目前五頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點組織必須有一個共同的目標

組織包括不同層次的分工與合作組織的功能在于協(xié)調人們的活動，去實現(xiàn)共同的目標；組織要有不同層次的權力和責任制度組織目前六頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點組織的功能1、組合所有的資源以達到期望的目標和結果；2、有效地生產(chǎn)商品和服務；3、為創(chuàng)新提供條件；4、適應并影響變化的環(huán)境；5、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值；6、適應多樣性、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調等的挑戰(zhàn)目前七頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點組織的雙重涵義。從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標與功能的、由人組成的群體?！敖M織”是指一種實體。從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與活動進行運作的工作行為與過程?！敖M織”是指一種活動。組織是為達成一定目標經(jīng)由分工與合作，形成不同層次的權力和責任制度，從而構成的人的集合。

----古典管理學家韋伯：《社會組織與經(jīng)濟組織》組織是為了使人們能夠最有效地工作去實現(xiàn)目標而明確責任、授予權力和建立關系的過程。

------美國管理學家路易.A.艾倫組織是一個有意識地協(xié)調二人以上的活動或力量的系統(tǒng)。并認為組織的三個基本要素是共同的目的、協(xié)作意愿和信息溝通。

-------社會系統(tǒng)學派切斯特.巴納德目前八頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。所以組織是由相互聯(lián)系、相互作用的子系統(tǒng)構成的有機整體。--------系統(tǒng)管理學派組織意味著一個正式的有意形成的職務結構或職位結構，強調的是組織角色的性質、內容及對職務結構的刻意設計。

-------哈羅德.孔茨與海因茨.韋里克l組織職能的概念。從狹義上講，組織職能是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織職能是指從工作目標與組織體系的建立，到組織的運行，工作目標的實現(xiàn)的全部工作過程。目前九頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點二、組織設計的必要性分析

組織設計：對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。

個體勞動者或手工作坊不存在組織設計

傳統(tǒng)的組織設計建立在勞動分工基礎上

復雜環(huán)境下的系統(tǒng)、動態(tài)權變式的組織設計目前十頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點三、組織設計的任務和原則l組織設計的任務組織結構的三種特性：復雜性、規(guī)范性和集權性典型組織系統(tǒng)示意圖內容

職能與職務的分析與設計

部門設計

層級設計目前十一頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點組織設計的任務是提供結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書?！堵殑照f明書》要求能簡單而明確地指出:該管理職務的工作內容、職責與權力;與組織中其他部門和職務的關系;擔任該項職務者所必須擁有的基本條件。目前十二頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點組織設計的原則專業(yè)分工原則

統(tǒng)一指揮與分權管理相結合原則控制幅度原則：法國管理學者格拉丘納斯公式責權利相結合原則穩(wěn)定性和適應性相結合原則人才使用與人才發(fā)展相結合原則擇優(yōu)選拔與最佳組合相結合原則柔性經(jīng)濟原則目前十三頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點四、組織設計的影響因素環(huán)境的影響戰(zhàn)略的因素技術的影響組織規(guī)模與生命周期的影響目前十四頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點（二）組織結構的概念組織結構是指組織內部各構成部分及各部分之間確立的相互關系形式。職能結構部門結構職權結構層次結構即完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作及其比例和關系各部門、各層次在權力和責任方面的分工及相互關系即各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構既各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構目前十五頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點組織結構在組織中的作用

外部威脅生產(chǎn)力水平內部威脅企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)行為企業(yè)組織結構外部威脅

企業(yè)目標資源配置組織結構是組織的“框架”，而“框架”的合理完善，很大程度上決定了組織目標能否順利實現(xiàn)。由于組織的內外部環(huán)境不同，組織的結構類型也不盡相同。

目前十六頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點組織結構就是表明組織各部分排列順序，空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式，以及各要素之間相互關系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)濟模式的體制，是為實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協(xié)調關系的形式。生產(chǎn)力水平?jīng)Q定了企業(yè)組織結構模式的發(fā)展趨勢，在一定生產(chǎn)力水平制約下，企業(yè)采用什么組織結構，是與它采取什么企業(yè)行為密切相關的。而決定企業(yè)行為的正是企業(yè)所制定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結構，反過來，組織結構對企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施也有著重大影響。目前十七頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點組織理論的進化過程科層理論再造理論行為理論代表人物與理論：泰勒（科學管理理論）韋伯厄威克（科學的組織原則）巴納德（社會系統(tǒng)學派）孔茨（管理過程學派）德魯克、斯?。ń?jīng)驗主義學派）勞倫斯（權變理論學派）明茨伯格（新組織結構學派）哈默和錢辟（企業(yè)再造）目前十八頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點二、組織工作的含義及其特點1組織工作的含義：為了實現(xiàn)組織的共同目標而確定組織內各要素及其相互關系的活動過程，也就是設計一種組織結構，并使之運轉的過程。2組織工作的特點：(1)組織工作是一個過程。(2)組織工作是動態(tài)的。(3)組織工作要充分考慮非正式組織的影響。目前十九頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點3、組織工作要回答或解決的基本問題(1)決定管理寬度從而引起組織結構分級的因素是什么？(2)決定各種類型部門劃分的因素是什么？按各種標志劃分部門的優(yōu)缺點有哪些？(3)在把各種業(yè)務工作指定給既定的部門時，要考慮哪些因素？(4)組織中存在著哪些職權關系？(5)為什么應該把組織中的職權分散到組織結構的各部門？(6)委員會在組織中處于什么地位？(7)管理者應該如何把組織理論應用到實際工作中去？目前二十頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點

二、管理幅度與組織層次（一）管理幅度與組織層次的概念管理層次——組織中每一個部門的職位等級數(shù)管理幅度——一個領導者可以直接而有效地領導和指揮下屬的人數(shù)二者的關系：反向相關(1)格拉丘納斯的上下級關系理論：當管理寬度以算術級數(shù)增加時，主管人員和下屬間可能存在的相互關系將以幾何級數(shù)增加。如圖：假設一個部門操作工人數(shù)一定，為4029人目前二十一頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點14166425610244096186451240961234567層次管理幅度=4

管理層次=7管理人員（1~6）=1365管理幅度=8

管理層次=5管理人員（1~4）=585AB錐形結構扁平行結構目前二十二頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點扁平結構指管理層次少而管理寬度大的結構。優(yōu)點：（1）信息傳遞速度快。（2）信息保真度高。（3）有利于下屬主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。缺點：（1）不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監(jiān)督；（2）從下屬獲得的眾多信息可能將最重要的、最有價值的信息淹沒，從而可能影響信息的及時利用等。目前二十三頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點錐型結構是管理幅度較小，管理層次較多的金字塔形態(tài)。優(yōu)點：可以使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。缺點：信息傳遞速度慢，信息在傳遞過程中易失真；可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響其積極性的發(fā)揮；容易使計劃的控制工作復雜化。目前二十四頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點（二）影響管理幅度的因素

1工作能力。主管人員與其下屬雙方的工作能力2．工作內容和性質（1）主管所處的管理層次。（2）下屬工作的相似性。（3）計劃的完善程度。（4）非管理事務的多少目前二十五頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點3．工作條件（1）助手的配備情況。（2）信息手段的配備情況。（3）工作地點的相近性。4．工作環(huán)境目前二十六頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點組織設計的任務組織設計的任務是提供結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書?！堵殑照f明書》要求能簡單而明確地指出:該管理職務的工作內容、職責與權力;與組織中其他部門和職務的關系;擔任該項職務者所必須擁有的基本條件。目前二十七頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點組織設計的原則⑴因事設職與因人設職相結合的原則使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。⑵權責對等的原則⑶命令統(tǒng)一原則目前二十八頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點三、組織結構的基本模式目前二十九頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點

（一）直線制組織結構

只有垂直管理系統(tǒng)，不設專門的職能管理部門

特點：每個主管人員對其直接下屬有直接職權；每個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。目前三十頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點優(yōu)點：結構比較簡單；責任與職權明確；作出決定可能比較容易和迅速。缺點：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜所有的管理職能都集中由一個人來承擔，這是比較困難的；而當該“全能”管理者離職時，難以找到替代者；部門間協(xié)調差。適用于：產(chǎn)品單一，工藝技術簡單，業(yè)務規(guī)模小的企業(yè)目前三十一頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點二、職能型組織結構職能型組織結構也稱為多線性組織結構。廠長人事部財務部生產(chǎn)部銷售部車間1車間2車間3目前三十二頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點特點：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者。優(yōu)點：具有適應管理工作分工較細的特點，能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參與管理，減輕了上層主管人員的負擔，使他們有可能集中注意力以履行自己的職責。缺點：由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易造成管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；各職能機構往往不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；在科技迅速發(fā)展、經(jīng)濟聯(lián)系日益復雜的情況下，對環(huán)境發(fā)展變化的適應性差；強調專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結構。目前三十三頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點三、直線——參謀型組織結構總經(jīng)理銷售生產(chǎn)財務一分公司三分公司人事二分公司目前三十四頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點特點：按組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工，并實行統(tǒng)一指揮；將管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，另一類是參謀部門和人員；實行高度集權。優(yōu)點：各級直線主管人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理；而每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調工作量大；難以從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；整個組織的適應性較差，反應不靈敏。該組織結構對中、小型組織較適用，但對于規(guī)模大、決策時需要考慮的因素復雜的組織則不太適用。目前三十五頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點（四）直線職能制既設置直線主管領導，又設置職能部門從事專業(yè)管理職能部門只是上級直線管理人員的參謀，對下級機構可以進行業(yè)務指導，無權指揮是一種集權式的管理優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的領導，又發(fā)揮了職能專家的作用適用于：產(chǎn)品和技術較為簡單的中小企業(yè)目前三十六頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點廠長人事處財務處技術處供銷處車間1車間2車間3班組1班組2班組3班組4班組5目前三十七頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點

（五）事業(yè)部制特點：以分權式管理為特點實行集中政策、分散管理事業(yè)部是一個獨立的利潤中心，自主經(jīng)營、自負盈虧，獨立核算一般，按產(chǎn)品和地區(qū)劃分事業(yè)部優(yōu)點：能夠實現(xiàn)集權與分權的有效結合缺點：（1）容易產(chǎn)生本位主義（2）管理部門重疊設置，管理費用增加適用于：經(jīng)營多樣化，規(guī)模大，市場覆蓋廣的企業(yè)目前三十八頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點

事業(yè)部制結構示意圖目前三十九頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點總經(jīng)理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務部事業(yè)部制組織結構目前四十頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點（六）模擬分權制是介于直線職能制和事業(yè)部制之間的一種組織形式按生產(chǎn)階段或生產(chǎn)區(qū)域把企業(yè)分成若干“組織單元”組織單元之間按“內部轉移價格”進行產(chǎn)品交換，相對性地獨立經(jīng)營、獨立核算優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大而不易管理的問題適用于：大型化工企業(yè)、原材料工業(yè)企業(yè)、銀行、醫(yī)藥等服務行業(yè)目前四十一頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點總經(jīng)理人事部財務部開發(fā)部供銷部第一生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段A車間B車間工藝科質檢科計劃科模擬分權結構示意圖目前四十二頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點（七）矩陣制結構矩陣制是圍繞特定項目建立的按管理職能設置的縱向組織系統(tǒng)和按產(chǎn)品、項目、任務等劃分的橫向組織系統(tǒng)結合起來，形成矩陣結構項目執(zhí)行期間，來自各職能部門的人員共同組成項目小組。項目一旦完成，職能人員便返回原職能部門，具有“臨時性”特征優(yōu)點：靈活性、適應性強；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。缺點：穩(wěn)定性較差；實行雙重領導，可能會出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。適用于：創(chuàng)新性任務較多的組織目前四十三頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點矩陣制組織結構示意圖總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部采購部開發(fā)部A項目組B項目組C項目組D項目組目前四十四頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組B項目小組C項目小組總經(jīng)理矩陣制組織結構目前四十五頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點（八）網(wǎng)絡結構它與許多獨立的設計者、制造商、代理銷售商保持聯(lián)系，依靠他們以合同形式來執(zhí)行相應的職能。也就是說，在網(wǎng)絡組織中，各種職能大部分是從組織外“購買”來的

獨立的研究開發(fā)咨詢公司

廣告代理制造工廠代理經(jīng)銷商經(jīng)理小組網(wǎng)絡結構并不是適用于所有的企業(yè)，它比較適合于那些生產(chǎn)過程中需要大量廉價勞動力的組織，如服裝生產(chǎn)企業(yè)。目前四十六頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點團隊是指一種為了某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。對于小公司來說，團隊結構可以作為整個組織結構，提高企業(yè)的凝聚力。而對于大企業(yè)來講，團隊結構主要作為職能結構的補充，提高企業(yè)的靈活性和員工的工作效率。團隊結構的主要特點是打破部門界限，并把決策權下放到工作團隊員工手中，這種結構形式要求員工既是專才又是全才。團隊組織適合于組織中有些重要任務具有特定的期限和工作績效標準，或者任務是獨特、不長見的，需要跨職能界限的專門技能。目前四十七頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點虛擬組織虛擬組織是利用一定的信息、通訊技術特別是國際互聯(lián)網(wǎng)將成員聯(lián)系起來，具有虛擬的組織結構、虛擬的構成人員、虛擬的辦公場所以及虛擬的核心能力的組織。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，用結構理論術語來講，虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或本跟就不存在。虛擬結構是小型組織的一個可行性選擇，它可以通過充分利用外部資源來實現(xiàn)低成本擴張經(jīng)營。同時，對于那些需要相當大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應的企業(yè)如玩具、服裝制造業(yè)。目前四十八頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點無邊界組織無邊界組織是在信息通訊技術特別是計算機網(wǎng)絡的支持下，通過以下一系列的調整建立的新的組織結構：通過取消組織垂直界限而使組織扁平化；通過設立多功能團隊圍繞工作流程運作來消除因職能部門存在而形成的組織水平界限；打破組織與客戶之間的外在界限及地理障礙，實行全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略以及公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立客戶與組織間的固定聯(lián)系；通過遠程辦公，模糊組織界限。無邊界組織并不表明企業(yè)不需要邊界，而是表明企業(yè)不需要僵硬的邊界，使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結構模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。倫敦商學院的管理發(fā)展學教授查爾斯·漢迪也有同樣的觀點。他提出，“存在著一些通用的組織原則。組織必須是透明的，無疑是其中之一?！薄敖M織既要集中化，同時又要分散化，既是緊密的，又是松散的它們必須既作長遠計劃，又保持靈活性它們的工作人員一方面應具有自主性，另一方面更應具有集體主義精神目前四十九頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點多元化組織企業(yè)不再被認為只有一種合適的組織結構，企業(yè)內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標來構建不同的組織結構。目標決定戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略決定結構。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項任務的業(yè)績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉向另一種組織。目前五十頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點學習型組織學習型組織具有下面的幾個特征：組織成員擁有一個共同的愿景組織由多個創(chuàng)造性個體組成善于不斷學習“地方為主”的扁平式結構組織的邊界將被重新界定員工家庭與事業(yè)的平衡目前五十一頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點第四節(jié)集權與分權一、權力的性質與特征MaxWebber:《社會和經(jīng)濟組織理論》：“權力是一種社會關系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社會生活中的交換和權力》：“權力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰?！盋.I.Barnard:《經(jīng)理人員的職能》：組織中的管理人員就是通過變個人的動機來影響他們的行為，從而促進組織目標的實現(xiàn)。目前五十二頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點權力個人權力制度權力個人專長權個人影響權懲罰權其他法定權獎勵權與職位有關，而與占據(jù)該職位的人無關與職位無關，而與占據(jù)該職位的人有關目前五十三頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點①決策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對決策的控制程度二、分權的評價標準

(下級人員或部門)目前五十四頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點組織的規(guī)?；顒拥姆稚⑿耘嘤柟芾砣藛T的需要三、組織中促進分權的因素目前五十五頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點四、組織中不利于分權的因素政策的統(tǒng)一性缺乏受過良好訓練的管理人員目前五十六頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點組織的歷史領導的個性行政效率和政策統(tǒng)一五、組織中集權傾向目前五十七頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點六、過分集權的弊端降低決策質量降低適應能力降低工作熱情目前五十八頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點七、分權的途徑★制度分權，是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限?！锸跈?，是擔任一定管理職務的領導者，在實際工作中，為充分利用專門人才的知識技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權委任給某個或某些下屬。目前五十九頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點①必然性與隨機性。②正式與非正式。③相對穩(wěn)定性和不定性。④管理原則和管理藝術。八、制度分權和授權的區(qū)別目前六十頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點第二節(jié)組織工作的原理一、目標統(tǒng)一原理指組織中每個部門或個人的貢獻越是有利于實現(xiàn)組織目標，組織結構就越是合理有效。組織結構的目的在于把人們承擔的所有任務組成一個體系，以便有利于他們共同為實現(xiàn)組織的目標而工作。目前六十一頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點二、分工協(xié)作原理指組織結構越能反映為實現(xiàn)組織目標所必要的各項任務和工作分工以及相互間的協(xié)調，組織結構就越是精干、高效。規(guī)定了組織結構中管理層次的分工（即分級管理）、部門的分工（即部門劃分）和職權的分工。每一管理層次都有相對應的責權，均有相應才能的人與之適應。目前六十二頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點三、管理寬度原理管理寬度原理是指組織中主管人員監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當，就越是能夠保證組織的有效運行。目前六十三頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點四、責權一致原理指在組織結構設計中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構就越是有效。作為主管人員，在組織中占據(jù)一定的職位，從而擁有一定職務、一定職權，必然要負一定責任，即職務、職責和職權三者是相等的。目前六十四頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點五、集權與分權相結合原理指對組織結構中的職權的集權與分權的關系處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運行。集權管理是社會化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性與協(xié)調性的內在需要。但集權又有其致命的弱點：彈性差，適應性弱，特別是在社會化大生產(chǎn)的復雜性和多樣性面前，無彈性的集權甚至可以造成組織的窒息。因此，必須實行局部管理權力的分散。目前六十五頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點職權：組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權。職權與職位和特質的關系：職權與組織層級化設計中職位密切相關，與個人特質無關。職權類型：直線職權、參謀職權和職能職權直線職權：管理者直接領導下屬工作的權利參謀職權：建議權和審核權職能職權：權益職權，目前六十六頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點六、穩(wěn)定性與適應性相結合原理指越是能在組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。環(huán)境條件的變化必定影響組織的目標以及組織人員的態(tài)度和士氣，為此，必須針對這些變化作適應性調整。主管人員必須在穩(wěn)定與變化之間尋求一種平衡，既保證組織結構的適應性，又有利于組織目標的實現(xiàn)。目前六十七頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點目前六十八頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點第九章、組織結構的設計與運行目前六十九頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點確定管理寬度的兩種方法：目前七十頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點(2)變量依據(jù)法。這是洛克希德導彈與航天公司研究出的一種方法。該方法通過研究影響中層管理人員管理寬度的六個關鍵變量（職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復雜性、指導與控制的工作量、協(xié)調的工作量和計劃的量），把這些變量按困難程度排成五級，并加權使之反映重要程度，最后加以修正，從而提出建議的管轄人數(shù)標準值。目前七十一頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點第二節(jié)部門劃分組織結構設計的內容之二是部門劃分，主要是解決組織的橫向結構問題。一、部門的含義部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域?！安块T”這個術語在不同的組織中有不同的稱呼。部門劃分主要是解決組織的橫向結構問題，目的在于確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地達到組織的目標。目前七十二頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點二、部門劃分的方法(1)按人數(shù)劃分。這是最原始、最簡單的劃分方法，在現(xiàn)在高度專業(yè)化的社會有逐漸被淘汰的趨勢。這種劃分部門的方法是：抽出一定數(shù)量的人在主管人員的指揮下去執(zhí)行一定的任務。(2)按時間劃分。這是在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用的劃分部門的方法，也是一種古老的部門劃分方法，適用于組織的基層。目前七十三頁\總數(shù)七十九頁\編于二十三點(3)按職能劃分。這是最普遍采用的劃分部門的方法。它遵循專業(yè)化的原則，以工作或任務的性質為基礎劃分部門，并按這些工作或任務在組織中